營收4237億元、市占率連續9年世界第一，寧德時代如何“綁定”半個地球的汽車巨頭？

3月9日晚，寧德時代正式發布了其2025年年度報告，一組亮眼的數據刷屏了社交媒體：營業收入4237億元，同比增長17.04% ；歸母公司凈利潤722億元，同比激增42.28%；全球動力電池使用量市占率提升至39.2%，連續9年穩居世界第1，海外市場市占率更是躍升至30%……

這份驕傲的成績單并不是偶然，是其對B端客戶極致深耕之后的必然：作為服務車企的B端供應商，寧德時代沒有停留于“賣電池”的淺層合作上，而是真正“走進了客戶的生意里”，把造車新勢力、歐洲老牌車商等行業巨頭都變成了自己的長期戰略合作伙伴。

在汽車產業這種重資產、長周期的B端市場，搞定客戶的關鍵，從來都不是簡單的低價競爭，而是要讀懂用戶真正的痛點，融入客戶的產業鏈。B端客戶的決策更看重長期的價值，這不是一句“我們的電池最好”就能夠解決的，而是要圍繞著客戶，從“我們能幫你造好車、賣好車”出發，跳出供應商的身份局限，以合作伙伴的姿態一步步撬開車企的大門。

破局新勢力：做創業路上的“同路人”

回顧寧德時代的崛起之路，不難發現它與造車新勢力之間的相互成就。

10年前，當蔚來、小鵬、理想等造車新勢力還處于“PPT造車”時，傳統的電池供應商“要么看不起、要么堅持標準化的產品”，不愿意為這些初創企業投入過多的資源。

但寧德時代卻看到了這些車企的潛力——它們沒有傳統車企的技術包袱、敢于擁抱電動化的浪潮，雖然面臨著資金緊張、技術不成熟、供應鏈不穩定等困境，但其未來的發展可期。

“當時蔚來要做‘換電模式’，找了好幾家電池供應商，都被拒絕了。大家都覺得換電的投入大，風險高，而且蔚來當時連量產計劃都不明確，沒有人愿意冒險。”

寧德時代的創始人曾毓群卻親自帶隊對接蔚來，經過多輪的磋商，不僅答應研發適配換電模式的電池，還主動提出靈活付款、共同研發的合作方案——前期降低電池采購的預付款比例，緩解蔚來的資金壓力；組建專屬的研發團隊，駐扎在蔚來的總部，根據車型研發進度同步優化電池尺寸、續航參數，甚至參與換電網絡的規劃設計。

對于很多初創車企而言，資金是生命線，技術是突破口，但供應鏈的穩定性則是其能夠活下去的前提。

寧德時代沒有把自己當成甲方，而是站在新勢力的角度去解決他們最為迫切的難題：針對小鵬早期車型續航短、充電慢的特點，加急研發高能量密度電池，將續航里程從300公里提升到500公里以上，助力小鵬汽車打開市場；針對理想“增程式+純電”的雙路線布局，定制化研發適配增程車型的動力電池，兼顧續航與成本，為理想ONE的爆火奠定了堅實基礎；在2025年3月，寧德時代更是與蔚來簽訂戰略合作協議，共同打造全球最大的換電網絡，推動換電技術標準統一，甚至將巧克力換電標準導入蔚來螢火蟲品牌，實現了從產品合作到生態共建的升級。

可以看出，寧德時代與新勢力之間的合作，不是“一錘子買賣”的生意，而是風險共擔、利益共享。

圖片來源：視覺中國

在新勢力最為艱難的2020年，不少供應商紛紛催款或者縮減供貨，但寧德時代卻選擇雪中送炭。不僅延長賬期，加大產能，甚至以戰略投資的方式注入資金，幫助蔚來小鵬等渡過難關。

正是這種同甘共苦的合作姿態，讓新勢力車企徹底放下戒備，將寧德時代視為核心的合作伙伴。如今蔚小理等新勢力的電池采購量已經占到寧德時代總采購量的70%以上，為寧德時代帶來了持續的增長。

寧德時代打動新勢力的關鍵是讀懂了初創企業的生存焦慮，他們需要的不是一塊簡單的電池，而是一個能幫他們解決資金、技術、供應鏈難題的合作伙伴。而寧德時代恰恰扮演了這樣一個角色，并將定制化服務貫穿始終，把自己的技術、產能、資金優勢轉化為新勢力的競爭優勢。這種走進客戶生意里的運營方式，使得寧德時代從眾多的供應商當中脫穎而出。

攻堅歐洲市場：尊重差異，本土化深耕

如果說搞定國內的造車新勢力，體現了寧德時代的“靈活性”，那么征服歐洲的老牌車商則彰顯了它的“專業性與誠意”。

奔馳、寶馬、大眾等老牌歐洲車企，不僅技術壁壘高、供應鏈體系成熟，更是對供應商的要求極為苛刻，同時看重本土化生產、環保標準和長期合作的穩定性。一直以來，歐洲的動力市場、電池動力市場長期被LG、SK On等韓系企業壟斷，想要打破格局難度極大。

寧德時代的突破，從尊重差異開始，深入調研歐洲車企的需求和當地的規則：比如歐洲消費者更看重電池的安全性和環保性；歐洲車企則注重供應鏈的本土化，希望電池供應商能夠在本地建廠；老牌車企的技術體系對電池的兼容性、穩定性要求更高。

對于這些需求，寧德時代制定了“本土化研發、本土化生產、本土化服務”的三本土化策略。

在與大眾的合作過程當中，寧德時代展現了靈活適配的能力。

2019年，在德國圖林根州，面對大眾集團苛刻的考察，寧德時代團隊完成了在一小時內“破冰”的勝舉。

當德方質疑供應鏈安全時，寧德時代指向窗外：“我們不是來運電池，是在這里構建完整生態。”當技術專家指出熱管理缺陷時，德籍工程師則展示本地研發數據：“我們和亞琛大學已經解決了這個問題。”

大眾旗下的車型眾多，對電池的需求也各不相同，既有高端電動車的高能量密度電池，也有入門級電動車的高性價比電池，為此，寧德時代為大眾定制了全系列動力電池的解決方案。

而與寶馬的合作，標志著寧德時代對歐洲車企技術需求的深度適配，上升到了一個新的高度。

2012年，寧德時代就與寶馬開啟了戰略合作，從最初的電池供應逐步深化到聯合研發、可持續供應鏈建設等。2026年2月，雙方進一步簽署合作，聚焦電池護照和脫碳領域，并同步探索跨境數據傳輸、碳足跡核算等關鍵技術，助力寶馬符合歐盟市場的監管要求，提升產品的低碳競爭力。

如今，寧德時代已成為奔馳、寶馬、大眾、STELLANTIS等歐洲老牌車商的核心電池供應商，在海外的市場占有率躍升到30%。

作為B端的供應商，想要走進國際客戶的生意里，尊重地域差異、技術差異和需求差異是必不可缺的。

圖片來源：視覺中國

如今走進寧德時代在德國的車間，所有設備操作界面、安全警示、作業指導書，都同時標注德語和中文。這不僅是便利，更是態度。當德國車企談論寧德時代時，用的詞匯是“我們的合作伙伴”“本地的供應商”。

從“外來者”到“自己人”，寧德時代不搞“一刀切”，而是通過本土化運營，融入客戶的產業鏈，成為客戶在當地市場競爭的助力者，這背后得益于三點關鍵措施：

第一，技術對標與超越，持續的高研發投入。寧德時代2025年的研發投入超200億元，使其在固態電池、鈉離子電池、麒麟電池、神行超充電池等前沿領域始終保持領先，用實實在在的技術打消了客戶的顧慮。

第二，柔性化合作模式。從單純的電芯采購到CTP技術授權，再到合資建廠等多種合作方式，讓車企可以根據自身的戰略靈活選擇。

第三，產業鏈協同的布局。通過投資和長協等各種方式鎖定上游鋰鈷鎳等關鍵資源，保障了供應鏈的安全與成本優勢。

B端之王的心法：真正走進客戶的生意

從造車新勢力到歐洲老牌車商，寧德時代能將不同類型的車企都變成自己的客戶，核心在于它掌握了B端運營的本質——不是賣產品，而是做服務；不是被動適配，而是主動賦能。

首先，共情客戶痛點，從“產品推銷”轉向“問題解決”。B端客戶的核心需求不是最好的產品，而是最適合自己的解決方案。寧德時代讀懂了初創企業的資金技術、供應鏈痛點，用靈活的合作模式、定制化的產品，幫客戶解決了生存和發展的難題；能夠征服歐洲老牌車商的關鍵，在于讀懂了歐洲市場的環保要求、本土化需求和技術標準，用本土化策略幫客戶降低成本、規避風險。

在to B領域，信任的建立始于解決問題。只有真正站在客戶的角度挖掘其顯性需求與隱性痛點，才能夠建立起長期合作的基礎。

其次，綁定客戶成長，從“單次交易”轉向“長期共生”。汽車產業，一款車型的生命周期可能達到5～10年，供應商與車企的合作也需要長期的穩定，寧德時代沒有把自己當作外人，而是主動融入客戶的成長過程。

新勢力成長初期，他雪中送炭，提供資金和技術支持，客戶發展壯大了，他同步升級，提供更優質的產品和服務。歐洲車企推動電動化轉型，他主動布局本土化生產，配合客戶的全球戰略。

圖片來源：視覺中國

這種共生式的模式，讓寧德時代與客戶形成了“一榮俱榮、一損俱損”的綁定關系，也讓客戶很難輕易更換供應商。

正如寧德時代董事長曾毓群所說“我們不是在賣電池，而是在和客戶一起造好車，一起贏得市場。”這種長期價值共生的思維，正是B站客戶留存的核心秘訣。

第三，強化自身實力，從“被動適配”轉向“主動賦能”。要想走進客戶的生意方式，自身必須有足夠的實力作為支撐。

寧德時代2025年的研發資金突破了221億元，10年來累計研發投入超過了900億元，構建出了強大的技術壁壘；擁有全球最大的772GWh產能規模，年末在建的產能超過321GWh；還有覆蓋全球75個國家和地區的約1200家售后服務站，強大的服務網絡能夠保證客戶的供貨需求和服務需求得到及時滿足。

此外，寧德時代還在不斷擴展其業務邊界，從動力電池延伸到儲能換電、電池回收等領域，為客戶提供全產業鏈的解決方案。

結語

B端贏局，始于懂客戶，成于共成長

營收4237億元、凈利潤722億元，市占率9連冠，這些數字是結果而非原因，背后是寧德時代對B端生意深刻的理解——與客戶共同進化，成為客戶商業成功路上不可分割的一部分。

對于所有的B端供應商而言，寧德時代的經驗其實有著深刻的借鑒意義：B端市場的競爭早就不是產品和價格的競爭，而是服務和價值的競爭。要想走進客戶的生意方式，就必須放下姿態，真正站在客戶的角度讀懂客戶的痛點、需求和野心，用真正的定制化解決方案、長期共生的合作理念、強大的自身實力，成為客戶生意的助推器。

如此，才能讓自己基業長青。（完）

【零售案例】| | | | | ||| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

【醫藥案例】| | || | |

【餐飲案例】| | ||| | | | | | | | | |

【銀行案例】| | | | | | | | | |

【保險案例】| | | | | | | |

【食品飲料】| | | | | | | | | | | | | | |

【酒店文旅】| | || | | | | | | |

【公域運營】| | | |

【私域運營】| | | | | | | | |

【場景營銷】| | | |

【IP方法論】| | | | | | | |

【社群運營】| | | | | |

【組織變革】| | | | | |

【AI大洞察】| | | | | |