硬折扣的百店新起點。

3月21日，德國百年零售品牌奧樂齊以“雙店齊開”的姿態正式進駐鎮江。同日，上海閔行鑫都滿天星生活廣場店也迎來開業。隨著這3家新店的落地，奧樂齊全國門店數量正式突破100家。

從2019年在上海開出首家線下門店，到如今百家門店的規模，奧樂齊用了近七年時間。截至百店達成時，其全國100家門店中上海占74家，江蘇26家。

盡管其尚未公布2025年業績，但我們從其2025年新開門店的業績能窺見端倪。比如在昆山首店開業當日，客流突破10萬人次，單日銷售額高達110萬元，還刷新了此前在無錫創下的百萬級紀錄。

盡管零售市場傳統商超普遍承壓，外資零售品牌屢屢折戟，但奧樂齊卻跑出了一條逆勢增長的曲線。

奧樂齊的供應鏈體系是其硬折扣模式的根基，這套系統將德式嚴謹與中國市場的靈活性深度融合，構建了難以復制的競爭壁壘。

其供應鏈哲學，可以用四個字概括：少即是多。

與傳統商超動輒上萬個SKU不同，奧樂齊中國門店的商品數量嚴格控制在2000個以內，其中1500個為高頻剛需的日常必需品，其余為季節性、節日限定品類。

這種精簡策略帶來三大優勢：聚焦核心需求，每個品類僅保留1-2個最優選項，避免消費者選擇困難；單個SKU銷量規模大幅提升，形成規模化采購優勢；降低庫存管理復雜度，減少資金占用和損耗。

但這只是表象。真正支撐奧樂齊“好品質、夠低價”的，是其深度綁定的本土供應鏈體系。

目前，奧樂齊在中國已有超80%的本土優選供應商。這一比例背后，是品牌長達數年的供應鏈深耕。據了解，2019年奧樂齊在上海開第一家店之前，就已經在研究和攻克中國的供應鏈。開業時，許多自有品牌商品都源自中國本土的優質供應鏈。

奧樂齊的供應商合作模式也頗具特色。它摒棄了傳統零售的“壓貨式”合作，與供應商建立長期共贏的伙伴關系：承諾按時付款，對優質供應商進行長期投資，通過簽訂長期合同、提供生產設備等方式幫助其提升產能和效率。

其采用“本土+全球”的雙軌供應鏈。生鮮蔬菜等品類優先選擇本地采購，上海門店本地采購的生鮮蔬菜達15個以上，有效減少運輸損耗和物流成本。同時，建立區域分發中心，實現小批量高周轉送貨，減少門店倉儲空間需求。

2025年9月，奧樂齊華東區域配送中心正式啟用，標志著其區域供應鏈能力的全面升級。該配送中心優化了冷鏈保鮮流程，升級了實驗室檢測設備，增加了農殘、獸殘檢測項目與頻率，使生鮮商品從分包到門店不超過24小時。

在我們看來，奧樂齊的供應鏈優勢在于“精”。通過精選SKU聚焦核心品類，通過深度綁定本土供應商實現成本可控，通過精簡流程提升周轉效率，共同構成了其“好品質、夠低價”的底層支撐。

如果說供應鏈是奧樂齊的“骨架”，那么自有品牌就是它的“血肉”。

目前，奧樂齊在中國在售14個自有品牌系列，自有品牌占比高達90%。這一比例遠超大部分商超連鎖品牌，也高于其全球平均水平。這些自有品牌覆蓋了從生鮮、烘焙、零食到日化、個護的全品類，形成了一套完整的商品矩陣。

其中，聚焦高質價比日常所需的“超值”系列最為消費者熟知。該系列以白色包裝為統一標識，價格大多集中在10元左右，覆蓋衣食住行等生活必需品。

而這些低價商品并非低質廉價品，而是經過嚴格篩選的高頻剛需品。如9.9元的52度濃香型純糧白酒，采用洋河鎮基酒和純糧固態發酵工藝；3.9元的衛生巾，吸水率對標國際品牌；7.2元的950ml鮮牛奶，采用巴氏殺菌工藝保留更多活性營養。這種"高頻、高質、絕對低價"的單品矩陣，為奧樂齊構建了極其穩固的用戶忠誠度與復購率。

截至2025年底，奧樂齊已有超700款產品實現長期降價，最高降幅達45%，其中600余個SKU價格低至9.9元及以下。

但奧樂齊的自有品牌策略并非只有“低價”這一個維度。

針對不同消費場景和需求，它還推出了多個差異化子品牌：主打新鮮食材的“Marketplace”、基于健康消費趨勢的“有機”“好生活”、主打優質食材與美味的“美食家”系列。這種系列化布局，既滿足了不同客群的細分需求，也構建起難以復制的商品壁壘。

在品質把控上，奧樂齊同樣不遺余力。針對時令水果，它推出了“金標果”標準，通過“新鮮度、品相、果香、黃金賞味期、糖度、質地”六大維度構建客觀的品質評估體系。

我們注意到，奧樂齊的自有品牌策略，它不是簡單地貼牌生產，而是深度參與產品研發、原料選擇和生產工藝的全流程。

比如19.9元的清香型純糧53度白酒，是由中華老字號宗酒出品，采用非物質文化遺產釀造工藝。這種“品質對標一線品牌、價格遠低于一線品牌”的打法，讓奧樂齊在消費者心中建立起獨特的“質價比”心智。

實際上，它成功地將超市自身的信譽轉化為產品信任。這種信任關系的建立，才是零售業最核心的護城河。

如果說供應鏈和商品力是“后臺能力”，那么門店運營就是奧樂齊直面消費者的“前臺表現”。

奧樂齊的門店運營哲學，可以概括為兩個字：極致。極致精簡的人力、極致優化的流程、極致貼近的選址。

比如在人力配置上，奧樂齊單店面積控制在500-800平方米，同一時段平均當值員工僅4-6人。每位員工身兼進貨、理貨、收銀、清潔等多項職能，人力成本僅占銷售額的4%左右，遠低于普通超市10%-18%的占比。

這種“多能工”模式，源于奧樂齊對流程的極致優化——商品采用原箱陳列，消費者直接從紙箱取貨，減少貨架投入和理貨時間；門店不設復雜裝飾，采用簡潔的分類導視，降低裝修和維護成本。

而在選址策略上，奧樂齊明確自身“社區店”定位。比如上海門店多分布在中高端社區周邊、地鐵口附近，方便消費者上下班途中或飯后散步時便捷購物。此次新開的鎮江門店分別落子兩大城區核心位置，正是這種“貼近社區”策略的延續，以“小而精”的社區店形態嵌入市民日常生活。

另外，在門店動線設計上，奧樂齊采用順時針單向循環動線，從生鮮蔬果、肉類預制菜，到零食百貨、現制烘焙，品類布局清晰。在閔行店可以看到，入口處以生鮮果蔬、肉類等高頻消費品為主，向內依次延伸至糧油調味、乳制品、酒水飲料等常規商品區，最里側則是烘焙、熟食和輕食區域，形成清晰順暢的購物路徑。

值得一提的是，奧樂齊正在強化門店的“社區食堂”屬性。它加大了鮮食和熱食區域占比，提供超60個SKU的即食熱餐，涵蓋川味小龍蝦炒飯、德式烤豬肘、日式蒲燒鰻魚飯等中外美食。同時配備用戶體驗專家，提供產品介紹、烹飪建議等服務，增強門店溫度感。

我們特別關注到其在全渠道融合和數字化運營方面的能力。

奧樂齊構建了“線下門店+線上小程序+第三方平臺”的全渠道體系。消費者可通過“奧樂齊商城”小程序線上下單，滿59元即可包郵，最快27分鐘送達，配送范圍覆蓋周邊多個社區。目前，奧樂齊線上訂單占比達到總銷售額的三分之一左右，高于行業平均水平。

門店內全面采用電子價簽，能夠實現動態調價；引入AI補貨系統，通過對銷售數據的分析和預測，實現精準補貨；收銀環節實現100%自助收銀，高峰期利用率也能達到100%。這些數字化手段不僅提升了運營效率，更將門店不確定的隨機客流，轉化成了品牌最核心、最具有確定性的數字資產。

總體來看，奧樂齊的門店運營效率之極致，不是它節省了多少成本，而是它如何將"省錢"這件事系統化、制度化，每一個環節都經過精密計算，最終形成了環環相扣的效率閉環。

智研咨詢發布的報告顯示，2025年中國折扣零售市場規模已達2.28萬億元，2022-2025年復合年均增長率保持11.0%，成為零售業增長最快的賽道。但滲透率仍遠低于德國、日本等國家，潛力巨大。

從2019年上海首店到2026年百家門店，奧樂齊用近七年時間完成了在中國的“慢起步”。但從2025年開始，它的擴張節奏明顯提速。據悉，奧樂齊還計劃于今年正式進軍浙江、安徽市場，若這些計劃順利落地，奧樂齊將實現“滬蘇浙皖”長三角全域覆蓋。

然而，百店之后，同樣面臨多方挑戰。

首先是區域深度本土化的挑戰。業內人士指出，奧樂齊在歐洲根據不同國家配置差異化產品，本土化是其成功策略之一。而中國不同地市之間在生活習慣上的差異較大，這意味著，從商品結構、選品偏好到供應鏈適配，奧樂齊需要進一步“扎進”區域市場。

我們觀察到奧樂齊已經在進行本土化創新的深度實踐。比如針對上海戶均2.3人的家庭結構，奧樂齊將鮮牛奶規格從1.5L調整為950ml，避免大包裝造成的浪費。在口味創新上，奧樂齊推出上海熏魚、醬鴨、國際飯店蝴蝶酥等地方特色產品，同時保留德式啤酒海鹽烤豬肘等海外經典，形成"本土+國際"的風味組合。針對不同城市，奧樂齊還推出"一城一味"的地域特色商品，如南京的金陵鹽水鴨、蘇州的蟹粉拌面預制菜、鎮江的香醋等，強化情感連接。

其次是競爭加劇的壓力。一方面，以盒馬NB、美團“快樂猴”、京東折扣超市等為代表的互聯網巨頭系玩家，正依托資本、流量與數字化能力快速進行規模化復制。比如超盒算NB全國門店在2026年初已突破400家，展現出強大的擴張速度。

另一方面，本土折扣品牌快速崛起，包括物美、中百超市等連鎖零售都在通過調改或創立子品牌的方式向折扣化轉型和探索。與此同時，在外資折扣品牌陣營中，今年1月穆勒(Müller)也正式宣布進入中國，賽道擁擠度正在顯著提升。

接下來，硬折扣零售的真正競爭力，不僅來自擴張速度與規模，更在于供應鏈效率和商品品質的持續打磨。

奧樂齊在完成長三角核心城市的網絡布局后，如何在規模化擴張的同時保持“好品質、夠低價”的初心，如何在區域深耕與標準復制之間找到平衡，將是這家它在中國市場的下一階段的考題。