每年糖酒會，最忙的其實不是品牌，而是經(jīng)銷商。

幾天下來，展臺要看、產(chǎn)品要比、政策要問、利潤要算。新品越來越多，但真正敢下決心合作的，反而越來越少。選錯了壓貨、動銷慢、利潤薄，是整個行業(yè)越來越普遍的焦慮。

在這樣的背景下，「新經(jīng)銷」觀察到，國貨品牌維維豆奶在春糖期間卻做了一個大膽的動作。

今年，維維豆奶帶來了一批圍繞不同消費場景組織起來的新產(chǎn)品，有瞄準(zhǔn)火鍋、串串、麻辣燙等佐餐場景的1L“辣搭子”，有面向早餐高頻入口的自立袋豆奶，也有針對中小餐飲渠道使用痛點推出的不回瓶產(chǎn)品。

更重要的是，從「新經(jīng)銷」一些經(jīng)銷商的反饋看，維維這次得到不少正向評價。這也讓一個問題變得值得追問，在糖酒會產(chǎn)品越來越多、經(jīng)銷商越來越謹慎的今天，為什么偏偏是維維，獲得了不少經(jīng)銷商的好評與關(guān)注？

1

即飲豆奶：

一個被忽視的增量窗口

經(jīng)銷商選品，第一步永遠不是看產(chǎn)品包裝，也不是看品牌聲量，而是先判斷賽道。

因為一個沒有增量的賽道，再好的產(chǎn)品，也很容易陷入存量廝殺；反過來，一個仍有增長空間的賽道，即便競爭已經(jīng)開始升溫，也依然值得提前布局。

從這個角度看，即飲豆奶，恰恰就是當(dāng)前市場中一個容易被低估的機會。

為什么這么說？

首先，它的消費基礎(chǔ)并不差，但市場滲透率還遠未見頂。

中國牛奶的家庭滲透率已經(jīng)達到90%，而即飲豆奶的市場滲透率目前還不足40%。這組數(shù)據(jù)背后，說明的不是豆奶沒有需求，而是這個品類的消費習(xí)慣仍處在持續(xù)培育階段。

并且，根據(jù)觀研天下數(shù)據(jù)中心分析，中國豆奶消費基礎(chǔ)本身就高于全球平均水平，這意味著，豆奶不是一個需要從零開始教育市場的新品類，而是有認知但遠未被充分開發(fā)的品類。對于經(jīng)銷商來說，這種賽道最有吸引力的地方就在于，先進場的人，吃的是增量，而不是搶別人的存量。

其次，增長夠確定。中研普華產(chǎn)業(yè)研究院《2025-2030年中國植物蛋白飲料行業(yè)發(fā)展分析及投資戰(zhàn)略預(yù)測報告》顯示，2020年行業(yè)規(guī)模為980億元，2022年突破1351億元，2023年達1428億元，年均復(fù)合增長率接近10%。不難看出，植物蛋白飲料已成為中國軟飲料賽道中增長最快的細分領(lǐng)域之一。

政策層面的支持，也在發(fā)力。2025年，國家衛(wèi)生健康委等三部門聯(lián)合印發(fā)《中國食物與營養(yǎng)發(fā)展綱要（2025—2030年）》，明確將大豆列為“增加優(yōu)質(zhì)蛋白質(zhì)供給和消費”的首要任務(wù)，鼓勵新型復(fù)配豆奶加工，倡導(dǎo)推動優(yōu)質(zhì)豆奶進學(xué)校、養(yǎng)老機構(gòu)，為整個行業(yè)的進一步擴容提供了更明確的方向支持。

更重要的是，渠道端仍存在明顯空白。紅餐產(chǎn)業(yè)研究院《中國佐餐飲品（非酒精類）消費趨勢洞察報告2026》指出，在中式正餐賽道中，佐餐飲品市場依然由果汁、碳酸等飲品主導(dǎo)；植物蛋白飲料憑借其天然、健康、解膩的功能屬性與較高的健康溢價條件，加上目前不足40%的低市場滲透率，是未來佐餐飲品賽道中可以實現(xiàn)利潤突圍的高回報藍海領(lǐng)域。

把這些因素放在一起看，就能發(fā)現(xiàn)，即飲豆奶并不是一個“看起來熱鬧”的短期風(fēng)口，而是一個仍在持續(xù)釋放紅利的增量窗口。所以，維維選擇在這個時候發(fā)力餐飲渠道，不是簡單跟風(fēng)，也不是被動求變，而是在一個仍有結(jié)構(gòu)性機會的賽道里，提前卡位。

2

維維的新，不是多了幾款產(chǎn)品，

而是一套新的產(chǎn)品邏輯

即飲豆奶之所以值得關(guān)注，不只是因為這個賽道還有增量，更因為它正在從一個傳統(tǒng)品類，變成一個可以被重新定義的飲品機會。

但賽道有窗口，并不意味著誰都能接得住。對于品牌來說，真正關(guān)鍵的問題從來不是“要不要做即飲”，而是能不能把即飲豆奶做成一個真正進入場景、進入渠道、進入消費者日常選擇的產(chǎn)品。

這恰恰也是維維這次變化最值得看的地方。

維維這輪的產(chǎn)品創(chuàng)新，不是簡單補充SKU，而是切換思維方式——從“我能供給什么”，變成“消費者在哪個場景需要什么”。

過去的維維，產(chǎn)品邏輯相對單一，核心是沖調(diào)豆奶粉，用戶以中老年群體為主，場景集中在家庭早餐。三十多年跑下來，積累了極深的品牌認知，但也形成了一道無形的邊界——提到維維，很多人腦子里冒出來的，還是那款沖調(diào)豆奶粉。

這次，維維通過三個關(guān)鍵轉(zhuǎn)變，正在把這一邊界打破。

最基礎(chǔ)、也最關(guān)鍵的變化，是產(chǎn)品形態(tài)從沖調(diào)走向即飲。過去豆奶進不了餐飲渠道，最大的原因是沖泡型產(chǎn)品的天然局限，畢竟很少有人會在火鍋店燒水泡豆奶......而即飲化，解決的正是這個問題。

從自立袋、PET包裝，再到1L大瓶辣搭子，維維用一套即飲新品，把豆奶從家里的餐桌，搬到了外面的餐桌。

如果說即飲化解決的是“能不能進去”的問題，那么接下來更重要的，就是“進去以后怎么賣”。

這也是維維這次變化中更深的一層：它不再是圍繞一個單品做延伸，而是開始圍繞具體消費場景去組織產(chǎn)品。

早餐高頻場景，靠自立袋和PET包裝豆奶，主打全豆研磨、高含量蛋白質(zhì)，匹配營養(yǎng)、便利的需求；中高端連鎖餐飲佐餐，靠非回瓶系列，清爽解膩，還有哈密瓜、茉莉多口味選擇；宴席聚餐、多人用餐場景，靠1L“維維辣搭子”，切入火鍋、串串等3-5人聚餐場景打造，解辣解膩，大餐救星。

原有用戶的需求仍然被滿足，新場景同步打開，維維的產(chǎn)品矩陣覆蓋了從家庭到餐飲渠道的全鏈路。

此外，維維變的還不只是場景邏輯，還有人群邏輯。

過去很多老品牌做產(chǎn)品，更習(xí)慣用一種“大眾化表達”去覆蓋盡可能廣的人群。但今天的市場已經(jīng)不一樣了。消費者分層越來越明顯，不同年齡、不同生活方式、不同消費動機的人，對同一類產(chǎn)品的需求完全不同。

維維從泛人群覆蓋到分層經(jīng)營，圍繞中老年、中青年女性、Z世代三大核心人群，分別構(gòu)建了“精準(zhǔn)營養(yǎng)”、“悅己輕盈”、“植物飲品”三大戰(zhàn)略產(chǎn)品陣營——

中老年要精準(zhǔn)營養(yǎng)，有免疫球蛋白多維蛋白營養(yǎng)粉、益生菌多維蛋白營養(yǎng)粉；中青年女性要輕盈代餐，有低GI的自律keep豆?jié){粉；Z世代要即飲、好喝、有腔調(diào)，維維辣搭子恰恰承接了這個需求。此外，還有“五紅五黑”豆奶粉這樣的產(chǎn)品，繼續(xù)覆蓋更廣泛的大眾養(yǎng)生需求。

以“維維辣搭子”為例，這款產(chǎn)品值得關(guān)注的，不只是借用當(dāng)代網(wǎng)絡(luò)熱詞“搭子”，命名更年輕，更體現(xiàn)出了維維在品牌表達上的變化，開始用今天的消費語言講產(chǎn)品、講場景、講品牌。“解辣歡聚，來一口好搭子”的slogan，也用一句話輕松完成了場景占位。

3

比新品更重要的，

是維維在釋放新的渠道信號

產(chǎn)品能不能打動消費者是一回事，能不能真正跑起來，則是另一回事。

對經(jīng)銷商來說，一門生意有沒有價值，最終還要回到兩個更現(xiàn)實的問題：渠道能不能鋪開，終端能不能動起來。

渠道多元且碎片，單純依靠鋪貨就能保證動銷的增量時代已經(jīng)過去了。「新經(jīng)銷」走訪過大量經(jīng)銷商，反復(fù)聽到同一句話：“品牌招商的時候說得很好，等貨一進倉，后續(xù)什么支持都沒了。”

這句話背后，是整個行業(yè)長期存在的廠商協(xié)同困境——品牌要鋪貨數(shù)據(jù)，經(jīng)銷商要動銷利潤，兩件事本來不矛盾，但在執(zhí)行層面卻經(jīng)常脫節(jié)。

所以，今天的快消經(jīng)銷商缺的，從來不是產(chǎn)品，而是愿意一起做市場、愿意真投資源、愿意把終端做深的品牌。而維維這次春糖釋放的最核心信號，正是對這個訴求的直接回應(yīng)！

先說維維的底氣，三十余年的品牌沉淀，以及在商超、流通、傳統(tǒng)渠道基礎(chǔ)扎實，原有用戶基本盤十分穩(wěn)固；另一方面，這次新品推出，不是推倒重來，而是在原有基礎(chǔ)上，用新品打開一個全新的戰(zhàn)場——餐飲渠道。

更關(guān)鍵的是，維維給渠道看的，不只是產(chǎn)品，而是一套產(chǎn)品+政策+團隊+決心的完整合作信號：

先看利潤空間。

對經(jīng)銷商來說，任何合作最終都要落到賬上。品牌聲量再大，如果沒有合理利潤，渠道也很難真正有積極性。以1L裝“維維辣搭子”為例，這類產(chǎn)品不是只講場景，也給足了各級渠道推進的利潤空間。

再看政策支持。

今天經(jīng)銷商最怕的，不是前期投入，而是投入之后沒有承接。維維這次釋放出來的政策信號相對完整：從進店、陳列到動銷，都有相應(yīng)配套；同時還設(shè)置了階段性的發(fā)貨坎級獎勵，以及相關(guān)兜底政策。意義在于，經(jīng)銷商前期開發(fā)市場時，不是單兵作戰(zhàn)，而是手里有“彈藥”，知道自己按節(jié)奏推進后，投入是有回報預(yù)期的。對于越來越謹慎的渠道商來說，這種確定性本身就是吸引力。

模式，也在進化。今年，維維在部分核心城市試點“廠商一體化”的DSR模式，由維維和核心經(jīng)銷商共同組建、管理專業(yè)的服務(wù)團隊，直接去做終端陳列、門店維護、動銷拉動——幫渠道把終端做深做透，讓產(chǎn)品真正動起來，而不是壓在倉庫里。

這件事的價值不是省了經(jīng)銷商的力氣，而是品牌方把自己的人和資源真正下沉到了終端，這在快消行業(yè)里，并不常見。

最后，是清晰、且有承諾的目標(biāo)。

很多品牌會講方向，但很少把終端目標(biāo)、資源投入和執(zhí)行路徑講得足夠明確。維維2026年的戰(zhàn)略規(guī)劃卻十分具體：凈增8萬家餐飲終端，建成3萬家餐飲形象店，餐飲終端達到20萬家。這些數(shù)字不是空話，每一筆都有對應(yīng)的費用預(yù)算，每一家店都有具體的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

產(chǎn)品邏輯全面切換、渠道中心戰(zhàn)略調(diào)整、餐飲賽道重磅入局——維維這次的轉(zhuǎn)變，正清晰且路徑明確的發(fā)生。

真正值得行業(yè)討論的，也不只是帶來了一批新品，而是這批新品背后，一個有深厚品類積淀的經(jīng)典品牌，正在通過產(chǎn)品創(chuàng)新、場景重構(gòu)和渠道再組織，努力打破舊印象，建立新的增長敘事。