從鄭州街頭的小冷飲店，到全球近6萬家門店、年入335億、市值逼近1300億港幣的茶飲帝國，蜜雪冰城用二十多年時(shí)間，書寫了中國連鎖品牌最瘋狂的成長神話。2026年3月24日，隨著2025年財(cái)報(bào)重磅發(fā)布與創(chuàng)始人張紅甫卸任CEO兩則消息同時(shí)落地，蜜雪冰城正式迎來歷史性時(shí)刻：草根擴(kuò)張時(shí)代宣告結(jié)束，資本驅(qū)動(dòng)、全球化、精細(xì)化運(yùn)營的新紀(jì)元正式開啟。35歲清華金融碩士、前高瓴投資人張淵，成為這家千億巨頭的新任掌舵人。一場(chǎng)關(guān)于傳承、轉(zhuǎn)型與未來的大戲，就此拉開帷幕。

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巔峰交班：財(cái)報(bào)創(chuàng)佳績，創(chuàng)始人功成身退

蜜雪冰城的這次權(quán)力交接，選在了一個(gè)堪稱完美的時(shí)間點(diǎn)。剛剛發(fā)布的2025年財(cái)報(bào)，交出了一份無可挑剔的成績單：

• 全年?duì)I收335.6億元，同比增長35.2%；
• 凈利潤58.8億元，同比大漲32.7%，比2024年多賺近15億；
• 全球門店總數(shù)突破6萬家，覆蓋14個(gè)國家，規(guī)模遠(yuǎn)超星巴克、麥當(dāng)勞，穩(wěn)居全球現(xiàn)制飲品第一；
• 市值站穩(wěn)1300億港幣，成為茶飲行業(yè)唯一千億級(jí)上市公司，股價(jià)當(dāng)日大漲5.96%。

在業(yè)績巔峰時(shí)刻，創(chuàng)始人張紅甫選擇急流勇退。他正式卸任CEO，轉(zhuǎn)任集團(tuán)聯(lián)席董事長，將日常經(jīng)營管理全權(quán)交出，自己則“退居幕后、仰望星空”，把精力投向長期戰(zhàn)略、文化IP、全球化布局與數(shù)智化轉(zhuǎn)型。這不是離開，而是從“低頭趕路”的執(zhí)行者，轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤ь^看天”的規(guī)劃者，為蜜雪的下一個(gè)十年把舵定向。

對(duì)張紅甫而言，這是一場(chǎng)體面的功成身退。從與哥哥張紅超一起擺攤創(chuàng)業(yè)，到把“你愛我，我愛你”唱遍全球，將3元冰淇淋、4元檸檬水做成世界級(jí)生意，他親手締造了“雪王”傳奇。如今在公司最輝煌時(shí)選擇放權(quán)，既是對(duì)自身創(chuàng)業(yè)成果的自信，也是對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的深謀遠(yuǎn)慮。

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90后新帥：三年從CFO到CEO，資本精英執(zhí)掌茶飲帝國

接棒張紅甫的，是年僅35歲的90后——張淵。這位新任CEO的履歷，在草根氣息濃厚的茶飲行業(yè)顯得格外耀眼：

• 清華金融碩士，標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)霸出身；
• 曾任職美銀證券，主導(dǎo)企業(yè)IPO、并購與發(fā)債，精通國際資本市場(chǎng)規(guī)則；
• 加入高瓴資本，負(fù)責(zé)消費(fèi)賽道投資，正是在此期間深度研究蜜雪，甚至在張紅甫家中住過一段時(shí)間做盡調(diào)，最終推動(dòng)高瓴成為蜜雪最大外部機(jī)構(gòu)股東；
• 2023年被“挖角”加入蜜雪，擔(dān)任CFO，僅用三年時(shí)間便完成從CFO到執(zhí)行副總裁再到CEO的三級(jí)跳。

張淵加入蜜雪的兩年多，正是公司最關(guān)鍵的階段。他一手搭建了適配6萬門店的全球化財(cái)務(wù)管理體系，主導(dǎo)完成港股上市，為蜜雪從家族企業(yè)向公眾公司轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。他懂資本、懂財(cái)務(wù)、懂全球化運(yùn)作，更重要的是，他曾以投資人視角審視蜜雪，比內(nèi)部人更清楚這家巨頭的優(yōu)勢(shì)與短板。

此次由入職僅三年的“外來者”執(zhí)掌帥印，打破了茶飲行業(yè)家族傳承、元老掌權(quán)的慣例，釋放出強(qiáng)烈信號(hào)：蜜雪冰城要徹底告別草莽時(shí)代，全面轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化、資本化、國際化運(yùn)營。資本市場(chǎng)對(duì)此用腳投票，公告發(fā)布后股價(jià)逆勢(shì)上漲，正是對(duì)這位90后新帥的認(rèn)可。

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時(shí)代拐點(diǎn)：從“萬店狂奔”到“精耕細(xì)作”，蜜雪的三大轉(zhuǎn)型

6萬家門店、年賺近60億，蜜雪冰城看似風(fēng)光無限，但高速擴(kuò)張背后早已暗藏隱憂。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化、單店盈利下滑、海外擴(kuò)張遇阻、數(shù)字化能力滯后等問題，都在制約“雪王”繼續(xù)狂奔。張淵上任后，明確提出蜜雪將進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，核心從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量優(yōu)先”，重點(diǎn)推進(jìn)三大變革：

第一，從野蠻開店到存量優(yōu)化，放緩速度提升質(zhì)量

過去幾年，蜜雪以年均新增超萬家門店的速度瘋狂擴(kuò)張，但2025年關(guān)閉門店數(shù)量達(dá)2527家，同比大增57%。張淵直言，2026年將主動(dòng)放緩?fù)氐旯?jié)奏，把資源從“開新店”轉(zhuǎn)向“強(qiáng)老店”，優(yōu)化門店結(jié)構(gòu)、提升單店盈利。在東南亞等海外市場(chǎng)，更是主動(dòng)關(guān)閉低效門店，聚焦核心區(qū)域精細(xì)化運(yùn)營，確保海外業(yè)務(wù)從“鋪數(shù)量”轉(zhuǎn)向“賺利潤”。

第二，從單一品牌到多矩陣，構(gòu)建“茶飲+咖啡+鮮啤”全生態(tài)

除了主品牌蜜雪冰城，旗下幸運(yùn)咖已突破萬店，成為第二增長曲線；并購的福鹿家鮮啤切入夜間消費(fèi)場(chǎng)景，形成“早咖、午茶、晚啤”的全時(shí)段覆蓋。張淵將進(jìn)一步推動(dòng)多品牌協(xié)同，共享供應(yīng)鏈與數(shù)字化體系，打造差異化競(jìng)爭(zhēng)壁壘，擺脫對(duì)單一茶飲業(yè)務(wù)的依賴。

第三，從線下加盟到數(shù)智驅(qū)動(dòng)，用科技重構(gòu)運(yùn)營效率

張淵多次反思，過去外賣大戰(zhàn)暴露了蜜雪數(shù)字化能力不足的短板。未來將全面加大智能化投入，搭建全球統(tǒng)一的門店管理、供應(yīng)鏈、會(huì)員體系，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)選址、產(chǎn)品、營銷與運(yùn)營決策，讓6萬門店實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、智能化管控，支撐全球化長期發(fā)展。

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資本與草根的融合：蜜雪冰城的未來挑戰(zhàn)與機(jī)遇

張紅甫與張淵的分工，本質(zhì)上是“創(chuàng)始人精神”與“現(xiàn)代企業(yè)制度”的完美結(jié)合：張紅甫負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、文化與“仰望星空”，守住蜜雪平價(jià)親民的初心；張淵負(fù)責(zé)執(zhí)行、運(yùn)營與“低頭趕路”，用資本與專業(yè)能力放大規(guī)模優(yōu)勢(shì)。這種組合，既能避免家族企業(yè)的封閉保守，又能防止職業(yè)經(jīng)理人“短視化”，為千億蜜雪保駕護(hù)航。

但新團(tuán)隊(duì)也面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)：如何在放緩擴(kuò)張后維持業(yè)績?cè)鲩L？如何破解海外市場(chǎng)本土化難題？如何平衡資本訴求與加盟商利益？如何在激烈競(jìng)爭(zhēng)中守住“平價(jià)之王”的地位？這些都是張淵必須解答的考題。

不過，站在新起點(diǎn)的蜜雪，依然擁有無可比擬的優(yōu)勢(shì)：極致供應(yīng)鏈帶來的成本壁壘、6萬門店構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、雪王IP的強(qiáng)大影響力、以及充足的現(xiàn)金儲(chǔ)備。在張淵的資本運(yùn)作與精細(xì)化管理下，這家從草根崛起的巨頭，完全有能力從“規(guī)模最大”進(jìn)化為“價(jià)值最高”，成為真正的世界級(jí)消費(fèi)品牌。

張紅甫卸任，張淵接棒，千億蜜雪冰城完成了一次里程碑式的權(quán)力交接。這不僅是一家企業(yè)的代際傳承，更是中國新茶飲行業(yè)從野蠻生長走向成熟規(guī)范的縮影。那個(gè)靠敢闖敢干、低價(jià)擴(kuò)張的草根時(shí)代已經(jīng)落幕，一個(gè)依靠資本驅(qū)動(dòng)、全球布局、科技賦能的全新時(shí)代正在開啟。

35歲的90后CEO，能否帶領(lǐng)“雪王”翻越下一座高山？時(shí)間會(huì)給出答案。但可以確定的是，蜜雪冰城的故事，遠(yuǎn)未結(jié)束。它只是從一段瘋狂的狂奔，轉(zhuǎn)入了一段更穩(wěn)健、更深遠(yuǎn)的遠(yuǎn)航。