如新，正處于一個痛苦的“換擋期”

導讀

老牌直銷巨頭商業模式生命力的深度拷問，在利潤的幻象之下，一邊是舊引擎的熄火，一邊是新引擎尚未點燃。

2025年的財報季，如新集團交出了一份令人錯愕的“成績單”。

乍看之下，這似乎是一場勝利：全年盈利增幅超過50%，尤其是第四季度中國市場環比暴漲近1000萬美元，仿佛這頭商業巨象已經完成了轉身，曙光就在眼前。然而，當我們剝開這層光鮮的財務外衣，深入肌理審視，會發現如新的肌體正在經歷一場嚴重的“失血”危機。

營收暴跌14.3%、全球銷售領袖銳減19%、曾被寄予厚望的投資部門業績腰斬——這一連串觸目驚心的數字，與暴漲的利潤形成了巨大的反差。這并非簡單的周期性波動，而是一場關于商業模式生命力的深度拷問：在直銷模式紅利消退的今天，如新試圖用“科技+訂閱”的新故事來挽救舊業務，但這劑猛藥，真的能止住大出血的傷口嗎？

虛假的繁榮

利潤暴漲難掩營收“大失血”

如果只看利潤指標，如新似乎打了一場漂亮的翻身仗。2025年全年盈利大幅增長超過50%，這在消費寒冬中顯得尤為刺眼。但對于一家依靠規模效應生存的企業來說，營收才是真正的生命線。而如新的這條生命線，正在急劇收縮。

數據不會說謊。2025年全年，如新實現凈銷售額14.9億美元，較上一年縮水了14.3%。這不是簡單的“感冒”，而是“骨折”。即便是被視為救命稻草的第四季度，表現也未能逆轉頹勢：3.7億美元的凈銷售額，同比依然下跌了16.9%。

更可怕的是這種下跌并非局部陣痛，而是系統性的崩塌。當我們拆解財報會發現，支撐如新帝國的三大支柱——客戶、經銷商、銷售領袖，全部在撤退。

四季度，全球客戶數量降至74.9萬人，同比少了10%；經銷商數量剩下12.9萬人，同比跌去11%。最核心的指標——銷售領袖數量，從去年的3.7萬人銳減至3萬人，跌幅高達19%。

這也表面，如新2025年利潤的增長，很大程度上是“省”出來的——削減成本、裁員、壓縮開支，而不是“賺”回來的。這種通過收縮防線換來的盈利，不可持續。

在直銷行業的金字塔結構中，銷售領袖就是腰部力量。他們不僅是業績的主要貢獻者，更是基層經銷商的精神支柱和裂變源頭。19%的跌幅意味著什么？意味著連那些已經爬到金字塔中上層、擁有穩定團隊和收入的“既得利益者”，也開始對這個生意失去信心，選擇離場。

這種“腰斬”式的流失，比末端客戶的減少更具毀滅性。因為它預示著未來的造血能力正在枯竭，今天的業績下滑只是開始，更冷的冬天還在后面。

舊地圖找不到新大陸

把視線從整體數據移向全球版圖，如新的困境呈現出一種令人絕望的普遍性。這不再是某個單一市場的水土不服，而是全球范圍內的“全線潰敗”。

曾經被視為增長引擎的東南亞/亞太市場，如今成了跌幅最大的重災區，同比暴跌23%；韓國市場下跌15%，日本市場下跌11%。就連表現相對抗跌的歐洲/非洲區，也錄得2%的跌幅。

為什么會這樣？答案在于時代變了。

過去三十年，如新賴以生存的“人拉人”直銷模式，建立在信息不對稱和線下社交主導的基礎上。但現在，消費者習慣了在直播間一鍵下單，習慣了在小紅書看測評做決策。傳統的“囤貨-壓貨-推銷”三部曲，不僅效率低下，而且在監管趨嚴的背景下，游走在合規的邊緣。

更致命的是競爭對手的降維打擊。新興的美妝和保健品品牌，利用DTC（直接面向消費者）模式，砍掉了中間層層疊疊的經銷商，把利潤讓利給消費者，同時用算法精準獲客。相比之下，如新龐大的線下層級結構顯得臃腫而昂貴。

這種結構性矛盾，不是靠換幾個高管、搞幾次促銷就能解決的。如新面臨的，是核心商業模式的老化。當“賣機會”不再比“賣產品”更吸引人時，直銷帝國的根基就已經松動了。

在一片蕭瑟的全球市場中，中國區第四季度的表現是唯一的亮色，但也充滿了矛盾。

數據顯示，中國區四季度凈銷售額環比增長近1000萬美元，達到5200萬美元，經銷商數量也環比增加了近900人。這看似是“V型反轉”的前兆，實則更像是一劑強效“止血針”。

這一波回暖，主要得益于如新在中國市場強行推行的新商業模式——以Prysm iO超光譜智能掃描儀為核心的“健康評分”體系。簡單來說，就是不再單純賣護膚品和保健品，而是賣“健康管理服務”：用儀器給你掃描皮膚和身體狀況，然后生成報告，再推薦定制化的營養方案，并按月訂閱。

這個故事講得很好，試圖把低頻的產品銷售變成高頻的服務訂閱。在短期內，這確實刺激了一部分老客戶復購，也吸引了一些想嘗試新模式的經銷商回流。

但我們必須清醒地看到，這種增長極其脆弱。雖然環比大漲，但如果跟去年同期比，中國區四季度業績依然下跌了8%，經銷商總數同比更是下降了14%。這意味著，新模式只是減緩了下滑的速度，并沒有帶來真正的增量用戶。

這種“重設備、重服務”的模式，對運營能力提出了極高的要求。儀器貴不貴？檢測準不準？推薦的方案有沒有科學依據？一旦消費者產生質疑，或者監管部門對“醫療級檢測”進行規范，這個看似完美的閉環很容易斷裂。

中國市場的這波“回暖”，更像是最后的存量挖掘。如果不能在短時間內通過新模式吸引大量圈外的新用戶，這針“止血劑”的藥效一過，下滑將繼續。

第二曲線折戟

投資部門成“拖油瓶”

如果說直銷主業的下滑是“明傷”，那么投資部門的惡化則是“暗疾”。

如新曾寄希望于戰略投資部門Rhyz來打造第二增長曲線，對沖直銷業務的風險。然而，2025年Rhyz的表現堪稱災難：二季度下跌3.8%，三季度暴跌29%，四季度跌幅進一步擴大至42%。

尤其是出售Mavely（一家社交電商平臺）后，不僅沒能套現救命，反而讓業績雪上加霜。Rhyz原本被視為如新多元化的“先鋒”，如今卻成了拖累集團利潤的“包袱”。

當核心直銷業務在流血，而被寄予厚望的“創可貼”不僅沒止血反而在化膿時，如新的處境就變得極為尷尬。雙重承壓之下，公司不得不大幅收縮防線。

面對內外交困的局面，如新管理層對2026年的預判顯得格外誠實——甚至可以說是悲觀。

公司將2026年全年的業績預期底線從14.8億美元下調至13.5億美元，頂線也僅微調至15億美元。這意味著，如新對明年的增長預期幾乎為零，最高增幅僅1%。

在商業世界里，當一家巨頭宣布“明年目標是不跌”時，通常意味著它已經進入了防御階段。管理層的邏輯很清晰：在新商業模式（健康評分+訂閱制）完成規模化落地并證明有效性之前，活下去比增長更重要。

2026年上半年將是如新的生死大考。如果“健康評分”模式不能在中國以外的市場復制，或者復購率提不上來，那么這場轉型就將被證偽。

利潤的幻象掩蓋不了營收的失速，中國市場的局部回暖也難以彌補全球大盤的潰敗。這家老牌巨頭正處于一個痛苦的“換擋期”：舊引擎動力衰竭，新引擎尚未全速運轉。

2026年，如新要么通過新商業模式的規模化落地，證明自己是一家科技驅動的健康公司，重回增長軌道；要么繼續在舊模式的慣性中滑落。