中國商報（記者 周子荑）“過去，我們更擅長經(jīng)營‘萬房萬客萬人’；面向未來，我們要能真正服務(wù)好‘一房、一客、一人’。”

3月29日，貝殼集團董事長兼CEO彭永東在一封近5000字的全員信中寫下這句話，正式拉開了貝殼成立以來最大規(guī)模的組織變革。

這家曾“改變行業(yè)連接方式”的居住服務(wù)平臺，正試圖回答一個更深層的問題：當(dāng)消費者需求發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變、AI正在重構(gòu)行業(yè)底層邏輯時，一家擁有近12萬名員工、近6萬家門店的平臺，該如何重建自己的服務(wù)邏輯？

門頭升級后的北京鏈家門店。（圖片由企業(yè)提供）

“管理者必須講好一套房子”

“我們的服務(wù)，不發(fā)生在報表里，不發(fā)生在匯報鏈條里，而是發(fā)生在每一個具體客戶的猶豫里、每一套具體房子的判斷里。我們的管理者能不能講好片區(qū)、講好房子？這比一遍遍述職、反復(fù)盤數(shù)字要強百倍。”

彭永東在信中坦承，過去24年，貝殼沾染了“大組織病”：部門墻越來越厚，流程大于常識，復(fù)雜的指標(biāo)堆砌掩蓋了真實的價值創(chuàng)造。“看起來在管理，實際是內(nèi)耗；看似追求效率，實際上卻是為自己運轉(zhuǎn)，離消費者越來越遠。”

這次變革的核心，是讓管理者從后臺報表走向一線。彭永東在內(nèi)部會議上提出要求：“所有管理者，尤其是一線管理者，都必須更深地走進一線、走進經(jīng)紀(jì)人、走進消費者，直接參與業(yè)務(wù)。”

北京鏈家成為這場變革的“試驗田”。貝殼宣布成立北京鏈家戰(zhàn)略委員會，首次任命三位首席客戶官，直接向彭永東匯報。所有管理崗位名稱將“客戶”放在C位，下設(shè)大部客戶總經(jīng)理、區(qū)域客戶總監(jiān)、社區(qū)客戶經(jīng)理三級崗位。貝殼方面解釋，這一設(shè)計的用意在于提醒管理干部：“管的不是指標(biāo)，是客戶服務(wù)。”

門店的角色也被重新定義。過去，門店是交易的最小單元；未來，它們將變成“社區(qū)安居服務(wù)站點”，扎根社區(qū)承接房產(chǎn)交易、租賃、裝修、托管、資管等全場景服務(wù)。彭永東在信中強調(diào)：“變革就是讓平臺和服務(wù)者可以‘看長’，建立和社區(qū)居民的長期服務(wù)關(guān)系。”

從“萬房萬客萬人”到“一房一客一人”

這場變革的底層邏輯，源于貝殼對市場趨勢的重新判斷。彭永東在信中分析，過去消費者最主要的訴求是“買到房”和“賣出去”；而今天，在信息過載和市場分化的背景下，消費者最需要的已是決策支持——買家最怕“買錯了”，賣家最關(guān)心“誰能真正理解我的房子”。這意味著，服務(wù)的價值正從促成交易轉(zhuǎn)向幫助決策。

財報數(shù)據(jù)印證了這一結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變的迫切性。2025年，貝殼凈收入946億元，同比微增1.2%。在表面平穩(wěn)的數(shù)據(jù)之下，非房產(chǎn)交易業(yè)務(wù)收入占比首次攀升至41%的歷史高位，家裝業(yè)務(wù)營收達154億元，租賃業(yè)務(wù)首次實現(xiàn)全年盈利，惠居在管房源量突破70萬套。這些數(shù)據(jù)表明，圍繞居住的多元化需求正在成為新的增長點，單一的交易邏輯已無法支撐平臺的長遠發(fā)展。

正因如此，彭永東在信中強調(diào)，貝殼要從“一次性的交付”轉(zhuǎn)向“基于長期信任關(guān)系的商業(yè)模式”。他寫道：“過去，我們更擅長經(jīng)營‘萬房萬客萬人’；面向未來，我們要能真正服務(wù)好‘一房、一客、一人’。”

這恰恰回應(yīng)了當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)的深刻變化。進入“十五五”開局之年，我國房地產(chǎn)業(yè)正告別“高負債、高杠桿、高周轉(zhuǎn)”的舊模式，全面確立“保障+市場”的雙軌制框架。行業(yè)角色從“支柱產(chǎn)業(yè)”轉(zhuǎn)向“民生基石”，對服務(wù)能力的要求也隨之升級。

彭永東此前在業(yè)績會上透露了一組數(shù)據(jù)：隨著AI技術(shù)更深度融入和精細化運營，貝殼經(jīng)紀(jì)人的人均二手單量從2單提升至3單，家裝職業(yè)化項目經(jīng)理月均承接單量同比提升超100%，資管經(jīng)理人均在管房源量增長40%以上。這些效率提升的背后，是貝殼試圖回答的另一個命題：如何用技術(shù)放大人的價值，而非替代人。

“我們沒有選擇”

在全員信中，彭永東回應(yīng)了外界對變革信心的疑問。“所謂信心，往往出現(xiàn)在一個人面前還有選擇的時候。正因為有不同的路可走，人才會猶豫，會擔(dān)心不確定性。但對于今天的貝殼來說，這件事已經(jīng)不只是信心問題，而是選擇問題。更準(zhǔn)確地說，我們沒有選擇！”

變革的具體路徑已經(jīng)鋪開。集團層面成立變革管理委員會，由彭永東牽頭，下設(shè)人力資本、戰(zhàn)略與經(jīng)營、產(chǎn)研、安全、文化紀(jì)律五大專項委員會。城市組織架構(gòu)調(diào)整為十大區(qū)域，整裝、惠居、貝好家等事業(yè)線分別進行人員任命。職能中后臺從“管控中樞”轉(zhuǎn)型為“能力工廠”，砍掉一線服務(wù)者的無效考核指標(biāo)，讓資源直達服務(wù)一線。

人事調(diào)整同步落地。王擁群續(xù)任貝殼集團高級副總裁兼惠居業(yè)務(wù)線CEO，聚焦租賃業(yè)務(wù)從規(guī)模擴張向品質(zhì)效率升級；貝殼蘇州區(qū)域原總經(jīng)理黃月平接任上海鏈家總經(jīng)理；徐萬剛?cè)渭瘓F副董事長兼整裝事業(yè)線CEO；李峰巖任集團高級副總裁兼貝殼城市首席運營官。

彭永東在信的結(jié)尾描繪了一幅圖景：“社區(qū)里的很多家庭，會因為貝殼的存在而獲得更好的服務(wù)；行業(yè)里，會‘長’出一批優(yōu)秀、值得信任的服務(wù)者，長期陪伴在客戶和業(yè)主的生活里。”

對于一家曾以“顛覆者”姿態(tài)改變行業(yè)的公司而言，這場從“連接”到“服務(wù)”的轉(zhuǎn)型，或許比上一次更為艱難。但正如彭永東所言：“翻山之路，剛剛開始。”