布局養老后，東軟睿新交出轉型答卷

作者：林韶、宋新

編輯：李立雯

本文由長青研究社原創出品

在一個需求早已被證明成立的行業里，真正稀缺的，從來不是用戶，而是供給。

2024年11月14日，東軟教育（09616.HK）發布公告，宣布“東軟教育科技有限公司”更名為“東軟睿新科技集團有限公司”。

這意味著，這家以三所IT本科院校、教育科技服務為基本盤的“IT高教第一股”，正式宣告了向“教醫養”戰略生態的轉換。

更名從來不僅僅是一次簡單的品牌升級，而是業務邏輯的根本轉變。

當學歷教育的增長天花板逐漸清晰，東軟睿新選擇把現有的資源和優勢，重新錨定到中國3.1億銀發人群的潛在需求上，著力打造“養老”這個第二增長曲線。

一年過去，隨著2025年業績發布會上的數字揭曉，這場戰略轉型的初步成效，也有了最直觀的答案。

截至2024年底，中國60歲及以上人口突破3.1億，占比超過21%，進入深度老齡化階段。隨著第二波嬰兒潮“60后”集中退休，一批有事業、有學識、有眼界的銀發群體，正在重塑養老市場，行業規模也被重新估值：從2024年的8萬億，走向2035年的30萬億。

政策環境也隨之打開窗口，2024年國務院發布《關于發展銀發經濟增進老年人福祉的意見》，銀發經濟被正式上升為國家戰略，這一年也被業界譽為“銀發經濟元年”。

在這樣的結構性變化下，一個更關鍵的問題也隨之出現：當需求已經不是問題，供給能否跟得上？

東軟睿新的轉向，正是從這個問題出發。

如果要進入養老產業，路徑其實有很多。

大多數公司的選擇，是從需求端切入——做養老社區、做居家服務、做平臺撮合，本質是在“承接需求”。

東軟睿新沒有走這條路。

它把切入點放在供給側，從“人”“能力”和“組織方式”上入手，試圖重構整個產業的底層能力。

某種程度上，這是一條雖難，卻更有壁壘的路徑。

首先，是“人”的問題。醫養人才長期短缺，結構性失衡，既缺基礎護理人員，也缺具備醫療、信息化能力的復合型人才。以專業養老護理員為例，中國現有失能、半失能老人約4500萬，按照1:4的照護配比標準，缺口就超過1000萬人。

東軟睿新的切入點，正是其最擅長的教育體系。通過在旗下大學的專科、本科及專升本體系中，布局老年保健與管理、護理、具身智能機器人技術、醫養照護與管理等專業，并通過繼續教育，打造“教育+”聯動發展，構建一整套面向銀發產業的“人才生產線”。

與其說東軟睿新是在“辦專業”，不如說是在重構銀發產業的人才供給體系。

這種標準化的人才培養范式，不僅在學歷教育、繼續教育有所體現，東軟睿新通過其資源輸出業務，將在IT教育和產教融合上的積累，形成了“標準出海、課程出海、師資出海、資源出海”的職業教育出海解決方案，伴隨一帶一路打造國際教育品牌。

但教育只能解決“人”，無法解決“服務本身”。

養老行業的另一個核心問題是服務高度依賴經驗、標準化程度低、風險不可控。沒有醫療能力，養老服務很難規模化。

于是，東軟睿新選擇把醫療能力內生化，2024年5月，公司完成對東軟健康醫療管理有限公司及其附屬心血管病醫院、口腔醫院、頤養院的收購，并實現并表。

睿康之家頤養院

醫療與養老開始被放在同一套體系里運轉：醫療為養老提供醫療支持，如定期巡診、緊急救治；養老承接醫療的術后康復、慢病照護客戶，實現“診療-康復-長期照護”的無縫銜接。

這意味著，醫療不僅是業務，還是“能力中樞”，將原本不可復制的服務經驗，轉化為可以標準化輸出的能力。

當“人”和“能力”逐漸具備，問題又回到了產業本身：養老需求極度分散、供給則更碎片化，居家、社區與機構之間割裂，數據彼此孤立。

很多時候，不是沒有服務，而是“無法被有效組織”。

東軟睿新的第三步，就是用“一平臺兩中心”把分散的要素組織起來。

所謂“一平臺”，就是智慧養老平臺，以數據為紐帶，系統聯通城市的養老事業與養老產業，把原本割裂的幾端重新接起來：政府的公共服務、機構的供給能力、分散在家庭端的真實需求。

而平臺的背后，是能力的支撐，這就是“兩中心”的意義。

一端是人才培訓中心，依托既有的教育體系，東軟睿新持續培養康養人才。一端是老年教育中心，以“鳳凰學院”為載體，它承擔著培育和鏈接潛在用戶的功能，形成需求端的長期蓄水池。

這套系統的邏輯，是做“養老版京東+養老版美團”，更做“政府版養老平臺”。

從結果看，這套路徑已經開始出現一些關鍵反饋。

2025年，東軟睿新的養老科技與服務收入達到930萬，規模不大，但結構在變：平臺開始從“投入”轉向“發生交易”。

城市拓展也在推進，目前已覆蓋超過20個城市，其中，沈陽、大連、南寧的平臺已上線，福州、呼和浩特、寧波等地進入合作階段，全國已經形成“多點開花”局面。

以沈陽“盛情康養”平臺、大連智慧康養平臺為例，上線不到1年，注冊用戶數超5萬，累計交易金額近千萬規模，入駐商家超1700家，商品及服務數量超8000件。

這些數據單看并不突出，但放在養老行業里，意義確大不一樣。

平臺的第一道門檻，從來不是用戶，而是供給愿不愿進來。1700家商家的入駐，意味著原本分散的服務開始被組織在同一體系中。

交易的出現更關鍵。在養老場景里，一筆交易不僅是支付，還包括服務的交付以及貫穿的履約過程。一旦這條鏈路跑通，復制才有基礎，才有價值。

再看線下能力。

“睿康之家”目前已是滿規模運營，入住率達93%，其中80歲以上老人占比96%，主要為半失能及以上照護等級的老人，2025年更是被遼寧省評選為“遼寧省五級養老機構”。

而作為老年教育中心的“鳳凰學院”也落地多省。全年服務學員總數超2000人次，為2024年的4倍，復購率高達70%；同時，為銀行、政府等200多家機構提供課程服務，累計觸達超20000人。

鳳凰學院

這些數據分布在不同環節，但都指向一件事：分散的供給，開始被組織起來了。

到這里，這條路徑才算真正閉環：教育解決“人”，醫療沉淀能力，而養老負責把一切組織起來。

所以，從“教”到“醫”，再到“養”，東軟睿新搭建的并不是三條業務線，而是一條逐層遞進的能力鏈條。

它的獨特之處在于，它并沒有從需求端切入，而是試圖從供給端，重新搭建整個銀發產業的底層結構。

路徑能不能走通是一回事，能不能走下去，是另一回事。

路徑可以設計，但能力無法速成。

如果把東軟睿新的轉型拆開來看，本質上不是一場業務擴張，而是一場典型的長周期投資。

教育是長周期，醫療是長周期，養老更是長周期。

從辦教育來看，它的成長路徑一直強調穩健、長期與可控。這種“慢性子”，在教育行業是一種優勢，它意味著抗周期能力，也意味著組織穩定性。當這種節奏被帶入醫療與養老時，也代表著，它比大多數玩家更有耐心進入長周期行業。

教育業務長期積累下來的現金流結構、組織穩定性以及對政策環境的適應能力，使得東軟睿新在進入醫療與養老時，不需要通過激進擴張來換取增長，而是可以按照自身節奏推進。

但“慢”，并不是節奏慢，更是一種“穩”的能力結構。

內部角度看，從教育到養老，這種轉型也并非“從零開始”。教育體系提供人才，醫療體系沉淀能力，養老體系負責放大，這三者之間協同耦合，而這也構建起了“教醫養”融合的新生態。

當能力可以自我生長，擴張才不會失控。

從2025年業績來看，東軟睿新的轉型還未進入真正的“收獲期”。教育依然是壓艙石，養老業務剛剛起量，其中，醫療服務收入、養老科技與服務收入已開始形成獨立板塊，合計占比持續提升。

這意味著，新的增長曲線已經出現。短期來看，利潤承壓是必然結果，這也是所有長周期行業繞不開的階段。

但如果把時間維度再拉長一點，變量正在發生變化。

就在3月26日，國務院正式釋放一個更明確的信號：長護險將進入全面推行階段。過去制約行業的核心支付問題，開始被制度性打開。

而在這樣的時間窗口中，東軟睿新選擇了一條并不“輕巧”的路徑：不是流量驅動，而是能力構建。

與其說“更重”，不如說是更底層、更系統，也更難被復制。

在一個“看起來很熱”的行業里，這種選擇意味著更慢的節奏，也意味著一旦建成，就是更高的壁壘、更深的護城河。

某種意義上，東軟睿新押注的，不只是養老，而是時間本身。

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