編者按

當(dāng)汽車金融從增量市場邁入存量市場，當(dāng)銀行以低成本的優(yōu)勢全方位涌入汽車金融賽道——上汽財務(wù)公司，正站在一個必須重新定義自己的十字路口。

“二次創(chuàng)業(yè)從來不是一道選擇題，而是一道必須答好的必答題。”上汽財務(wù)公司總經(jīng)理姜春迪在接受采訪時如此定調(diào)。這家擁有近20年汽車金融積淀的產(chǎn)業(yè)金融機構(gòu)，正以“提效率、穩(wěn)基盤、尋增量、控風(fēng)險”為方針，展開一場關(guān)乎生存的深度變革。

產(chǎn)業(yè)金融的“生存必答題”

回溯過往十幾年，上汽財務(wù)的發(fā)展恰逢中國汽車行業(yè)黃金期：合作整車品牌年度銷量持續(xù)攀升，整車廠充足的貼息預(yù)算、經(jīng)銷商多元的盈利渠道、銀行對車貸業(yè)務(wù)的有限關(guān)注度，再加上優(yōu)質(zhì)的客戶資產(chǎn)質(zhì)量，時代賦予的多重紅利，讓上汽財務(wù)快速成為國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)金融領(lǐng)域的頭部企業(yè)。

一切利好因素在近兩年悄然生變。

首當(dāng)其沖的是業(yè)務(wù)基本盤的收縮。隨著上汽集團內(nèi)部分工的調(diào)整，上汽財務(wù)汽車金融服務(wù)品牌有所減少。整車廠盈利壓力加大，金融促銷貼息預(yù)算大幅縮減；經(jīng)銷商面臨嚴峻經(jīng)營壓力，金融傭金成為其彌補虧損的重要支撐，雙方合作從“講感情”轉(zhuǎn)向“講價錢”。

外部競爭壓力更為直接。房貸業(yè)務(wù)增速放緩后，各類銀行全面涌入汽車金融賽道，憑借資金成本優(yōu)勢搶占市場，部分機構(gòu)甚至以讓利換規(guī)模，讓資金成本天然高于銀行的上汽財務(wù)面臨巨大競爭壓力。

近年來，雖然國內(nèi)經(jīng)濟整體向好，但呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性差異，部分個人客戶的還款能力持續(xù)承壓，存量個人汽車貸款不良率出現(xiàn)階段性上升，打破了以往貸款后期風(fēng)險逐步遞減的規(guī)律，企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)健性面臨考驗。

“如果利空因素延續(xù)，而我們不做任何變革，公司將不可避免地走向困境。”姜春迪說。正是這種強烈的危機意識，催生了上汽財務(wù)內(nèi)部的統(tǒng)一共識：必須轉(zhuǎn)型。

從“歲月靜好”到“狼性團隊”

戰(zhàn)略實施，關(guān)鍵在人。

過去十幾年的高增長，讓上汽財務(wù)的員工有了一種“增長慣性”。為了徹底扭轉(zhuǎn)“前方炮火連天，后方歲月靜好”的現(xiàn)象。上汽財務(wù)首先狠抓“危機教育”——通過全員大會、干部述職、職代會等各種場合，將行業(yè)形勢、公司戰(zhàn)略、壓力挑戰(zhàn)傳遞給每一位員工。

在上汽財務(wù)看來，所謂“狼性文化”，絕非向外陷入價格戰(zhàn)，向內(nèi)開啟惡性競爭，而是一種“以客戶為中心、以奮斗者為本、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、以協(xié)同為保障”的干事創(chuàng)業(yè)文化。其核心特質(zhì)概括為八個字：“敏銳果敢、協(xié)同專注”。

為了將這種文化落到實處，上汽財務(wù)進行了一系列組織層面的改革。

首先，是打破部門壁壘，強化協(xié)同。上汽財務(wù)建立了季度協(xié)同評價機制，各部門相互打分，同時必須附上業(yè)務(wù)協(xié)同配合方面的具體案例。同時，前臺作為“沖鋒部隊”，對后臺的打分權(quán)重更高，這種機制倒逼中后臺部門從“被動配合”轉(zhuǎn)向“主動護航”。

其次，是推行大規(guī)模輪崗，培養(yǎng)復(fù)合型人才。從2024年開始，上汽財務(wù)啟動了一項涉及每年三十余人的輪崗計劃，涉及黨群辦、總經(jīng)辦、人力資源部到業(yè)務(wù)運營、營銷、催收、IT等多個部門。輪崗不僅讓前中后臺增進了理解，更培養(yǎng)出一批既懂業(yè)務(wù)又懂管理的復(fù)合型人才，成為部門間天然的協(xié)同紐帶。據(jù)統(tǒng)計，每年輪崗后，有超過一半的人選擇留在新崗位，實現(xiàn)了人才與組織的雙向奔赴。

“能上能下、能增能減”的考核機制也起到了指揮棒作用。目標(biāo)任務(wù)書在前一年11月就開始制訂，確保公司、部門、個人目標(biāo)層層對齊、緊密綁定，年度考核結(jié)果直接體現(xiàn)在晉升與收入的浮動上。中層干部更是每年“全體起立”，重新競聘。

在“狼性”之外，上汽財務(wù)也展現(xiàn)出對年輕員工的溫度，專門設(shè)立“青年明星員工”獎項。“年輕員工其實最需要的是‘被看到’。”這種認可，成為激發(fā)新生代員工戰(zhàn)斗力的重要方式。

一套組合拳下來，危機感與動力被同時激活。一支能打硬仗、作風(fēng)扎實的專業(yè)團隊，成為上汽財務(wù)推進二次創(chuàng)業(yè)的核心底氣。

從“增量思維”到“存量博弈”

如果說組織變革是通過“練內(nèi)功”實現(xiàn)了“提效率”，那么業(yè)務(wù)層面的“穩(wěn)基盤”與“尋增量”，則是上汽財務(wù)在市場上的正面戰(zhàn)場。

“增量市場和存量市場，雖然只差一個字，但商業(yè)邏輯完全不同。”姜春迪深刻認識到，在增量時代，決策快一點慢一點，無非是增長多少的差異；但在存量博弈中，速度與效率直接關(guān)乎生死。

基于此，上汽財務(wù)沒有選擇在價格戰(zhàn)中飲鴆止渴，而是深耕“差異化、精益化、敏捷化”發(fā)展，進一步強化“協(xié)同創(chuàng)效”理念，聚焦汽車金融、公司金融、投資業(yè)務(wù)三大板塊，堅持“提效率、穩(wěn)基盤、尋增量、控風(fēng)險”工作方針，以產(chǎn)業(yè)金融的專業(yè)能力構(gòu)建護城河。

穩(wěn)基盤，就是要守住庫存融資和零售貸款兩大陣地。前者直接關(guān)系到整車廠的渠道健康與批售穩(wěn)定，后者則是公司規(guī)模和利潤的主要來源。這種深度綁定，既是責(zé)任，也是壁壘。通過緊跟新車上市節(jié)奏、配合整車廠營銷策略，以多元化的金融產(chǎn)品助力市場拓展，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈與消費端的同頻共振。

真正的破局點在于“尋增量”。上汽財務(wù)積極承擔(dān)起集團“司庫體系”建設(shè)這一戰(zhàn)略性項目，通過實現(xiàn)集團資金“可視、可用、可控”，協(xié)助集團及成員企業(yè)精準(zhǔn)把握資金流向、提升資金使用效率、動態(tài)優(yōu)化資金布局，加強智能分析和風(fēng)險預(yù)警能力，為集團及成員企業(yè)戰(zhàn)略決策提供堅實的數(shù)據(jù)支撐和資源保障，讓每一分資金都在產(chǎn)業(yè)鏈最需要的地方發(fā)揮最大價值，扮演好“穩(wěn)壓器”的角色。

當(dāng)時代紅利的浪潮褪去，面對激烈的市場競爭，上汽財務(wù)沒有盲目陷入價格戰(zhàn)，而是通過對汽車產(chǎn)業(yè)鏈的深度理解與緊密嵌入突圍，為整車廠的銷售節(jié)奏、經(jīng)銷商的實際痛點、消費者的具體場景，提供更精準(zhǔn)、更靈活的金融服務(wù)方案，以金融活水精準(zhǔn)滴灌產(chǎn)業(yè)發(fā)展關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成為上汽集團二次創(chuàng)業(yè)的 “金融壓艙石”。

“我們現(xiàn)在是一條船上的人，前面是驚濤駭浪，與船上每一個人都休戚相關(guān)。”這不僅是上汽財務(wù)一家企業(yè)的獨白，更是整個上汽集團在“后合資時代”二次創(chuàng)業(yè)征程中的共同信念。