從“快準狠”到“慢拙誠”，一個國貨嬰童品牌的十年轉向

從“快、準、狠”到“慢、拙、誠”，是近兩年一些品牌正在深刻經歷的轉向，“以用戶為中心”以前可能是一句政治正確的口號，而現在成了它們活下去的立身依據。

在與嬰兒車品牌逸樂途創始人曹明充最近的對話中，我們尤其感受到了這種行業蛻變，正如他所說：過去但凡為了快速上市、盲目搶占市場的品牌，基本都以失敗告終。事后大家總覺得做品牌是門玄學，歸根結底，還是對用戶價值不夠敬畏。

在浪潮新消費年后與眾多品牌創始人的交流中，也明顯感受到這點，企業價值觀、用戶口碑、供應鏈協作這些看不見的力量對品牌影響越來越大。從前大家一門心思追逐流量紅利，如今只有深耕產業本質、遵循行業規律，才有機會放大價值。

曹明充之前在這塊確實犯過錯誤，2023年逸樂途為了規模化快速擴張產品線，結果增收不增利，用戶口碑也受損，企業陷入至暗時刻。

在這之后，他真正放棄了規模增長的執念，轉向了精細深耕，選擇了自建工廠，4S清洗養護服務，以舊換新等“重資產、重服務”模式，來構建真正的品牌壁壘。

我們問曹明充為什么這樣做是值得的，能夠幫助企業逆轉局勢嗎？他的回答倒是很有哲學意味：“想要結果得先創造出足夠價值，而不是直接圍繞結果追逐。至于能支撐多大規模，這不是我們能決定的�！�

逸樂途品牌創始人曹明充

逸樂途的價值轉型模式很重，短期會拖慢發展速度、付出不小代價，但近三年的堅持，正帶來如同復利般的持續回報：其高端嬰兒車連續四年累計銷量第一，在多個口碑榜單中好評率穩居前列，在產品力與服務標準上，已成為國產高端嬰兒車的引領者。

這些結果貌似是對用戶價值持續投入的一種良性暗示。就如曹明充自己所堅信的：“嬰童市場已經進入整合期，慢下來才能沉淀足夠的壁壘。只要不斷加深用戶理解，就一定能找到破局點�！�

或許在今天面對AI、出海、國際大牌時，很多品牌創始人還是容易陷入增長焦慮，擔心在下一個浪潮中出局。但賽富基金管理合伙人閻焱在最近對談的一個洞見卻也告訴我們一個真相，就是面對AI時代他從不焦慮，因為捕捉機會需要的是系統的方法論，人生能深度抓住一次機會就夠了。

做品牌這件事，值得深耕的地方還有很多�；貧w用戶真實需求，或許就是最大的機會。希望浪潮新消費在逸樂途成立十周年之際，與品牌創始人的這場對話，能為行業帶來經驗與思考上的獨特啟發。

對話 | 曹明充

編輯 | 李秉欣

浪潮新消費：隨著90、95后成為父母主力，親子出游已成為剛需。但少子化已經成為行業不可忽視的趨勢，你覺得現在嬰童市場還有哪些確定性的機會？

曹明充：當前格局下，存量爭奪確實會更多。藍海存在于一些結構性的轉化，目前這些在行業里還沒有人做得很細。

比如從低客單到高客單的切換，本質是體驗升級和場景化延伸。以出游場景為例，過去是“能出門就行”，現在用戶追求舒適、安全、便捷和有趣的體驗。從短途到長途，從個人到全家出行，人數和場景變了，對應的設備和工具也會隨之變化。

親子游就是典型案例，如今景區里幾乎家家都帶嬰兒車，“口袋車”近年走紅，正是因為精準匹配了這一場景需求。部分景區雖提供租賃產品，但體驗參差不齊，用戶更傾向自帶，所以產品必須貼合場景，而非讓場景適配產品。

再比如細分人群。現在高敏寶寶很多，他們對面料有明確要求，座艙里直接接觸皮膚的那部分材質就必須做出差異化。

還有地域差異。南方和北方完全不同，接觸皮膚的材質是不是可以針對不同地域做區分？

另一個方向是嬰兒車4S清洗養護。這就是用戶真實痛點，但一直沒有人認真做。我們目前還在探索，雖然還沒有完全跑通商業閉環，但這個方向值得深入。

再往遠看，智能化、AI化是一個確定趨勢。產品從“工具”進化為“陪伴伙伴”，角色轉變會開辟出一片新的藍海。

總的來說，就是把場景、地域、人群做細分，深入研究用戶，把產品和服務做細，而不是一盤貨打天下，不管什么人群、什么地區都賣。同質化競爭沒有出路，差異化的服務才是真正的壁壘。

浪潮新消費：拿嬰兒車4S清洗養護這塊來說，你是怎么思考這里面的確定性價值，而不淪為一種偽需求和加重企業經營成本？

曹明充：我們門店為什么做嬰兒車清洗服務？因為這確實是用戶痛點，花兩千塊錢買的車，用三個月就臟了，不想洗也不知道怎么洗，還嫌麻煩。

而對門店本身來說，用戶購買后可能很難再次產生關聯，那能不能把他導流回門店，線下清洗順手買玩具、買紙尿褲，門店就多了額外營收。

要是基于商業利益，這些確實有點重。但你要從價值觀上探索，關注客戶和用戶痛點，有些事可以先做起來，再看商業上怎么變現。

以前大多數消費品都是一錘子買賣，，所以大家形成了高度同質化競爭。我們現在做的是長期服務，因為不容易，又有用戶價值，哪一項能走出來就是差異化。

浪潮新消費：這幾年嬰童出行市場增速放緩，從同質化競爭到價格戰，你如何看待這種內卷的本質？面對行業內的增長焦慮，你們找到了哪些破局點？

曹明充：其實我們一直會面臨內卷，也一直在迷失中探索。

所謂的同質化，本質上是你陷入了競爭導向，而不是用戶導向。競爭導向就是比參數、比價格，忽視了用戶的真實痛點和應用場景。

破局點就比如我們后端的服務，雖然還沒有做得很好，但它已經形成了一種潛在壁壘。競爭對手可能一開始會跟進，但后來發現這事兒沒那么容易，就不跟了。

我內心希望有人去砸服務標準，因為這是用戶的需求點，大家共同培育一個服務標準對行業是好事。行業會逐步走向規范化、品牌化，不注重品質與服務的品牌會逐漸被市場淘汰。

最終能不能在這塊做好，還是回到價值觀上，是為了長期服務用戶，而不是為了競爭。

浪潮新消費：在目前的消費環境下，父母一方面對產品品質非常挑剔，另一方面又對價格很敏感。你們如何向今天的年輕一代父母證明，一兩千元的嬰兒推車并非智商稅，能讓用戶獲得足夠多的價值回報？

曹明充：現在其實不是消費降級，是消費更加理性了。大家不再為一些營銷概念買單，而是對真實價值的敏感度更高了。

我們的生存根基是產品沉淀出來的口碑。雖然營銷也會根據自己的理解跟用戶溝通，但用戶真正能感知到的是產品細節和口碑，以此形成對品牌價值的理解。

相較國際品牌，逸樂途的設計更貼合國內用戶，比如單手折疊和重量問題，很多國際品牌產品15公斤、20公斤比較重，我們會在安全、穩固的前提下，把重量控制在11公斤以下。

而作為高景觀推車的代表，逸樂途爆款EMU采用了獨特的滑軌靠背設計。該功能針對媽媽們帶寶寶曬太陽的實際需求，確保重心穩定的同時減少彎腰頻率，是好評率第一的重要原因。

相比國內一些品牌，我們更重視服務增值和情感共鳴，讓媽媽省心省力。

現在哪怕四五線或者更下沉的市場，愿意買高品質產品的用戶越來越多。我們老家的朋友都來找我買，說農村路況不好，那些便宜產品不敢用，我們產品又穩、輪子又大，用著踏實。

歸根到底，還是回歸到產品細節、口碑、服務和情感價值。我們做過調研，1500以上的產品，用戶不是在網上看你說的天花亂墜就買了，核心購買決策是在線下體驗場景做出的，只是最后購買渠道會有所差異。

浪潮新消費：低谷階段往往是一家企業更清醒的時刻，在逸樂途的發展過程中，遇到過哪些“至暗時刻”又是怎么走出來的？在這個過程中企業戰略有沒有發生重大的轉向？

曹明充：至暗時刻在2023年，那時候快速擴張上產品，但我們當時沒有自研能力，產品缺乏差異化。最后的結果是增收不增利，用戶口碑也受損。后來反思，我們過于追求效益，而忽略了用戶。

我們以前理解的用戶為中心是戰術理念，可能只在售后部門強調�，F在更認為這是戰略行為，公司各部門都要滲透。

比如售前不過度承諾，研發端偽需求、噱頭類的東西盡可能減少，最關鍵的是，當企業利益跟用戶價值產生矛盾時，你要優先選擇用戶價值，再倒逼自己在商業變現上探索出一條路。

服務好用戶要花成本代價，但你問自己，這是不是用戶需要的？如果是，那就要做，還要倒逼所有環節流程去提效。

當用戶在服務端產生粘性，品牌就能有額外變現。所以對我們來說，以用戶為中心是指導思想，不是一句口號。這句話其實每家公司都知道，但你會不會做就是差異化。

浪潮新消費：逸樂途從創立初期的高速增長，到近兩年增速隨大盤放緩。其中不乏有大環境因素的影響，如果剝離外部原因向內看，逸樂途目前最大的瓶頸是什么？

曹明充：增速放緩是因為我們放下了規模增長執念，轉向精細化深耕。你要問能不能增長？可以。但增長之后，價值點在哪里？與其盲目追求規模，不如把現有業務做深。

我原來覺得自己無所不能，后來發現增速與精細化運營很難兼得。你要尊重自己，先看見自己哪些擅長、哪些不擅長，才能去調整突破。

品牌端是我們的弱項，對用戶的理解也沒有特別卓越。但我堅信，不斷加深用戶理解就能找到破局點。

浪潮新消費：從規模導向到用戶導向的轉變背后，你對增長的理解發生了什么本質變化？

曹明充：前期我們在產品布局上有過一些探索，后期復盤發現：產品力過硬、真正貼合用戶需求的品類，都有穩定利潤；為快速上市、搶占市場，忽視用戶體驗的產品，很難走得長遠。

這里面既有用戶邏輯，也有“玄學”。在用戶層面，產品上市之后會有口碑傳播，久而久之，用戶體驗不好的產品就會被更多人“避雷”。

所謂“玄學”，其實是對用戶的不敬畏，雖然看不見，但會影響你的根本。比如為了賣貨，售前過度承諾，這樣下去公司價值觀會出問題，從決策到執行，你的一系列動作都會變形。

浪潮新消費：去年bebebus上市一度成為行業熱議話題，其“輕資產+強設計+資本助推”模式被廣泛關注。

相比之下，逸樂途自建工廠、4S服務、以舊換新構建的“重資產、重服務”模式顯得有些投入過重。你怎么看待快慢模式的差異？如何去算這筆賬？

曹明充：我們自建工廠是為了控制生產環節與品質，做服務是培養用戶習慣，提供更多解決方案。

比如嬰兒車4S清洗養護，可以從清洗橫向延展到很多場景，包括以舊換新、二手寄售、租賃，這些都是圍繞用戶不同需求場景提供的解決方案。

對門店來說，你跟他變成合作伙伴，他會更愿意推你的品牌。對用戶而言，可以通過清洗以及二手出售，讓用戶更愿意做口碑推薦，這些最終都會形成信任感。

這套模式確實很“重”，會拖慢速度，但我們基于長周期判斷，嬰童大部分品類已經進入整合期，規模不會有太大增長。這個階段，慢下來才能沉淀足夠的壁壘。五年、十年后，那些追求快的反而不一定存在了。

浪潮新消費：那它對產品品質、供應鏈升級有哪些核心影響？在你看來，這套體系將給行業帶來怎么樣的轉機和改變？

曹明充：核心是研發與服務響應速度顯著提升，二級供應鏈還會有累積效應，品質、價格、服務都會越來越好，柔性供應鏈還能支撐定制化產品和增值服務。

代工模式看起來簡單，但博弈多，經常會產生品質問題解決不順暢、響應速度慢的問題。我們做自有工廠不是為了多賺一道錢，也不搞供應鏈帝國，而是基于用戶價值，實現品質可控與敏捷反應。

未來，我們希望這套模式未來能給行業留下更好的服務標準，推動行業從競爭導向轉到用戶導向。

一家品牌很難滿足所有用戶的需求，行業最后大概率是大家共存，各自做自己有價值的、擅長的事情，而不是陷入內卷式的同質化價格戰。

浪潮新消費：如今父母育兒焦慮，你們提出的“輕逸哲學”很契合這個時代。逸樂途如何圍繞這個理念構建品牌敘事，真正走入更多消費者心中？

曹明充：輕逸不是物理上的輕，而是讓大家省心。我們不去刻意增加一些可有可無的功能，只為了解決痛點才增加。就像現在大家都在布局智能化，但如果為了智能而智能，增加了用戶理解負擔，那就不要做。

這里沒有什么訣竅，它不是一次品牌活動或者階段性營銷，而是長期持續的價值理念。

坦白講，前些年我們會偏產品和銷售型內容，今年則會著重把內容和品牌層面做得更加豐滿，因為用戶對品牌的理解，本身就是一種品牌壁壘。

浪潮新消費：說到未來，AI正在深刻改變生產生活的方方面面，逸樂途目前在AI應用上做了哪些規劃與探索？

曹明充：AI是個非常重要的變量，最直觀的是提高研發、運營和決策效率，讓你更了解用戶，甚至重塑一些東西。

但不是加了AI，就能馬上顛覆整個行業，它會有一個過程。比如掃地機器人，一開始技術不成熟，打的就是邊緣市場。隨著體驗優化，逐步從邊緣市場到中心市場，然后到大眾市場。

我們要擁抱AI，但不能盲目求快，應該用長期持續的視角去判斷。

具體來說，在產品層面，我們會在研發環節+AI驗證效果，再看它能應用到哪些場景。在內部運營環節，包括用戶研究、客服以及供應鏈預測等標準化場景，我們也會用AI提高效率。

至于太高階的應用，比如最近很火的“養龍蝦”，大家都在探索期，我們也在一步一步來。

浪潮新消費：面對行業趨勢及國際巨頭的本土化圍剿，逸樂途未來的增長引擎在哪里？放眼全球市場，嬰童品牌出海是否會在未來成為新的增長空間？

曹明充：我們目前希望在國內市場做得更深入，先服務好自己的用戶群體，做更多跨品類的產品破圈，包括場景深化、服務和渠道模式的優化。

出海還在調研探索階段，將來肯定希望能做一些全球化探索。但不是用傳統供應鏈模式，而是提供一些創新的解決方案。

至于國際巨頭本土化競爭，其實主要的國際品牌早就進入中國市場了，格局相對穩定。我們能做的就是把自己該做的做好，堅持用戶導向，這樣就不至于盲目焦慮或者迷失方向。

浪潮新消費：站在今天復盤，你認為支撐一個品牌穿越周期的核心能力，是否發生了根本性的轉移？以前靠“快、準、狠”，現在是否更需要“慢、拙、誠”？逸樂途從現在的規�；A上，如果要做到十億、百億，需要靠什么支撐？

曹明充：是的，現在最需要的就是理解用戶和產業。你做的是產業，要為用戶提供價值，而不是為了規模和企業效益。如果以這些為指導，反而會動作變形，大概率沒有結果。

前些年新消費火熱時出現了很多品牌，但那些追逐紅利、做概念營銷或者吸引資本的，現在大都消失了，存活的一定是有產業視角和長期主義的品牌。

品牌要做大，我認為首先是愿力，然后是心力。我的愿力是敬畏用戶，為他們提供有溫度的方案解決實際問題，為產業乃至社會創造自己的價值。

每個階段都要解決當下的問題，解決好這些就可以有更遠大的理想。我們希望用技術改變母嬰行業，至于能支撐多大規模，這不是我考慮的。因為想要結果得先創造出價值，而不是直接圍繞結果追逐。

以前我也會有短期追求，比如公司做到什么規模、什么利潤……現在心態會輕松一點、穩一點，更多在想價值的事兒。這種狀態可能看起來比較慢，甚至有點“拙”，但我相信這才是最根本的規律。

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*本文由浪潮新消費原創，對話曹明充，編輯李秉欣。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業創始人社群。