不拼營銷，不卷參數：格力、海爾為何把戰場放在“售后無人區”？

在今天這個參數內卷的時代，很多品牌都會在各種發布會上強調自家產品的各種極優的性能，但是卻往往忽略了服務才是顧客購買的第一決策。

炎炎夏日，你家的空調卻突然罷工，當你翻出說明書，撥通電話，半小時后，師傅上門，穿著標準的工裝，套上鞋套，然后麻利地幫你修好，臨走時還把地面擦得锃亮，順手把垃圾也帶走了。

這種特定場景下的服務，我想才是很多消費者持續信任的關鍵。

京東的調研數據顯示，在購買大家電時，售后保障與服務已經超越產品的價格和部分功能參數，成為消費者決策的top3關注點。

服務，本身是對風險的厭惡

消費者心理學顯示，很多大家電與快消品有著本質的區別：單價高、使用的周期長、更換的成本巨大。

所以，消費者在決策時開啟的并不是一種“沖動消費模式”，而是一種要求對“未來風險規避的模式”。

（1）厭惡不確定

比如，消費者在購買空調時，買的不僅僅是制冷制熱，更是未來10年應對冷熱天氣的保障。一旦故障，意味著冷熱下的煎熬、高昂的維修費用以及漫長的等待成本。

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這種潛在損失在心理賬戶當中占比較高。

格力的10年免費保修之所以能夠成為撒手锏，正是因為它用承諾消除了未來10年的不確定性，將消費者的風險感知降到最低。

（2）服務是信任

信息不對稱的市場當中，普通消費者往往無法拆機驗證壓縮機的質量，他們只能通過品牌的外在表現來推斷內在的品質。

敢承諾長售后=產品的質量硬，這是一種最樸素的邏輯。

董明珠那句“我們爭取做到百分之百不維修，所以才有底氣說十年包修”，正是將這種售后服務作為產品質量最有力的信任背書。

售后應該是一種戰略

傳統制造業思維當中，售后是一種純支出，擦屁股的部門。但很多頂尖企業早已將其重構為戰略核心。

（1）倒逼管理

管理學大師邁克爾?波特指出，企業競爭有三種基本戰略，成本領先、差異化和聚焦。

格力選擇了服務差異化，其10年保修政策表面上是讓利消費者，其實實則是一種嚴密的內部管理機制。

一是倒逼供應鏈。要承擔10年的維修成本，必須確保核心部件比如壓縮機的壽命達標，這迫使供應商必須提升其工藝。

二是倒逼品控。生產線上的任何瑕疵，都有可能在未來10年轉化為企業真金白銀的損失，這驅動了格力零缺陷的質量文化。

這種將售后成本內化為質量驅動力的做法，形成了“好產品—低售后成本—敢承諾長保修—好口碑—好銷量”的正向宣傳。

（2）服務產品化

張瑞敏砸冰箱砸出了質量意識，而海爾更早的其實將其服務做成了品牌。

從最初的“無搬動服務”，到后來的5個一（一副鞋套兒，一塊兒墊巾、一塊兒毛巾等）。海爾將售后的流程標準化、產品化。

首先，創造感動的瞬間。服務人員進門穿鞋套維修，修理完清理戰場……這些細節超出了消費者對維修工的預期，也創造了一種峰終體驗，用戶記住的并不是修了什么，而是被尊重的感覺

其次，是真誠到永遠這句slogan。它不僅是口號，更是一種商業模式。海爾通過售后接觸點，將一次性的交易轉化為終身用戶關系。所以售后不再是終點，而是下一次交互的起點。

售后，更是用戶私域流量基礎

當今這個流量紅利見頂的時代，獲客的成本高企，但用戶售后卻是極佳的私域沉淀場景，往往被很多企業忽略了。

（1）高觸達、高信任的天然場景

用戶只有在產品出現問題時，才有可能與品牌產生一種深度的鏈接，此時用戶的情緒焦慮，對解決方案的渴望度極高。

如果企業能夠在此刻提供雪中送炭式的服務，比如格力承諾的1小時響應、24小時上門，用戶的忠誠度和復購意愿都會呈指數級增長，這遠比在電商平臺投流買來的流量的點擊更真實、更有效。

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（2）口碑的裂變效應

對企業來講，壞售后往往能毀掉10個廣告，但好售后卻能帶來100個推薦。

如果能夠提供一種比較良好的售后體驗，那么消費者在享受到這個服務之后，在其朋友圈里夸一句，其說服力將遠遠超過明星的代言。

海爾也深諳此道，其星級服務體系不僅僅是維修，更是一種品牌價值觀的傳遞，將用戶轉化為品牌的自來水。

結語

當所有的品牌都在比拼更強參數、更好技術時，這些東西對消費者而言，其實將會逐漸變得抽象。

而“壞了有人管”“管得又快又好”，這種確定性和掌控感，才是消費者在復雜市場當中抓住的救命稻草。

售后服務，本質上是一種長期主義的契約，它要求企業不能只盯著當下的出貨量，更要為未來10年的用戶體驗負責。

格力用技術自信撐起了10年的承諾，海爾用人性化的服務溫暖了用戶。

他們共同驗證了一個樸素的道理：在耐用消費品領域，賣出去只是開始，服務好才是永恒。（完）

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