從“快準狠”到“慢拙誠”，一個國貨嬰童品牌的十年轉向

從“快、準、狠”到“慢、拙、誠”，是近兩年不少品牌正在經歷的深刻轉型�！耙杂脩魹橹行摹边^去更像是一句理念倡導，而現在已成為企業穩健發展的重要基礎。

在與嬰兒車品牌逸樂途創始人曹明充的對話中，我們能清晰感受到這種行業變化。正如他所談到的，過去一些品牌為了快速上市、搶占市場而倉促布局，大多難以持續。很多人事后將做品牌理解為偏感性的嘗試，本質上還是對用戶價值缺少足夠的敬畏與深耕。

在浪潮新消費與多位品牌創始人的交流中也能感受到，企業價值觀、用戶口碑、供應鏈協作等長期要素，正在變得越來越重要。

曹明充也坦言，團隊在這方面有過深刻反思。2023年，逸樂途為推動規�；l展，快速擴充產品線，結果出現增收不增利、用戶口碑受到影響的情況，企業經營面臨階段性壓力。

在這之后，他逐步放下對規模擴張的過度追求，轉向精細化深耕，并選擇自建工廠，探索“重資產、重服務”的模式，以此構建更扎實的品牌競爭力。

我們問曹明充，這樣的投入是否值得、能否幫助企業走出困境？他的回答偏向長期視角：“想要結果得先創造出足夠價值，而不是直接圍繞結果追逐。至于能支撐多大規模，這不是我們能決定的�！�

逸樂途品牌創始人曹明充

逸樂途的模式轉型投入較重，短期也會影響發展節奏，但近三年來逐步顯現出持續向好的效果：其高端嬰兒車連續四年累計銷量表現突出，在多個口碑榜單中好評率穩居前列，在產品力和服務標準上正成為國產高端嬰兒車領域的重要參與者。

這些成果，也可以看作是持續投入用戶價值帶來的正向反饋。正如曹明充所堅持的：“嬰童市場已經進入整合期，慢下來才能沉淀足夠的壁壘。只要不斷加深用戶理解，就一定能找到破局點。”

當下，面對AI、出海、國際品牌等多重變量，不少品牌創始人仍容易陷入增長焦慮，擔心在下一輪競爭中落后。而賽富基金管理合伙人閻焱在近期交流中也提到，面對AI時代不必過度焦慮，把握機會需要體系化的思考與方法，人生能深度抓住一次關鍵機會就已足夠。

做品牌這件事，值得沉下心去探索的地方還有很多，回歸用戶真實需求，或許就是最扎實的機會。希望浪潮新消費在逸樂途成立第十年與創始人的這場對話，能為行業帶來一些有價值的參考與啟發。

對話 | 曹明充

編輯 | 李秉欣

浪潮新消費：隨著90、95后成為父母主力，親子出游已成為剛需。但少子化已是行業需要面對的現實趨勢，你覺得當前嬰童市場還有哪些相對確定的機會？

曹明充：當前市場格局下，存量競爭會更加突出。新的機會更多來自一些結構性的需求升級，目前行業在這些方向上的深耕還不夠細致。

比如從低客單走向高客單，本質是體驗升級和場景化延伸。以出游場景為例，過去追求“能夠出行”，現在用戶更在意舒適、安全、便捷與體驗感。從短途到長途，從個人出行到全家出行，場景和人數發生變化，對應的產品和工具也需要隨之升級。

親子游就是很典型的場景。在很多景區，嬰兒車幾乎是家庭標配。近幾年“口袋車”受到歡迎，正是因為它貼合了這類場景需求。部分景區雖有租賃服務，但體驗參差不齊，用戶更愿意自帶。所以產品要貼合場景，而不是讓場景去適應產品。

再比如細分人群。現在對材質、舒適度有更高要求的寶寶越來越多，座艙直接接觸皮膚的部分，就需要在材質上做出更細致的差異化。我們正在針對不同用戶群體的需求，研發更舒適、更安全的功能性面料方案。

還有地域差異。南方與北方氣候、使用習慣不同，貼身材質是否可以根據地域做更適配的設計？比如針對不同氣候環境，在材質選擇上做出相應調整，更好滿足用戶的真實使用感受。

另一個方向是后端服務的深化。我們發現，用戶在購買產品后的長期使用中，養護、更新等需求并沒有被充分滿足。圍繞這些需求做服務模式創新，是一個值得深耕的方向。

從更長期看，智能化、AI化是比較確定的趨勢。產品從“工具”向更具陪伴感的方向升級，這種角色轉變會帶來新的發展空間。

整體來看，就是把場景、地域、人群做細分，深入理解用戶，把產品和服務做精做細，而不是用同一套產品覆蓋所有人群和地區。同質化競爭空間越來越小，差異化的產品與服務才是更可持續的競爭力。

浪潮新消費：具體到后端服務，你們是如何規劃的？

曹明充：我們在門店探索增值服務，核心是看到了用戶的真實痛點：花費不少預算購買的產品，使用一段時間后會面臨清潔、維護等問題，用戶自行處理往往不太方便。

而對門店來說，用戶完成購買后，后續互動相對較少。能不能通過有價值的服務，把用戶重新連接到門店，創造更持續的互動與價值？

如果只看短期收益，這類探索投入偏重。但從用戶價值和長期經營來看，只要是用戶真正需要的，就可以先行動，再逐步探索可持續的商業閉環。

過去很多消費品更偏向一次性交易，因此容易陷入同質化競爭。我們現在更看重長期用戶關系，這件事難度高、但價值明確，任何一個方向做深，都能形成差異化。

浪潮新消費：這幾年嬰童出行市場增速有所放緩，從同質化競爭到價格競爭，你如何看待行業內卷的本質？面對增長焦慮，你們找到哪些破局方向？

曹明充：行業競爭一直存在，我們也在不斷摸索和調整。

所謂同質化，很多時候是因為企業更關注競爭本身，而不是用戶需求。以競爭為導向，容易陷入比參數、比價格的循環，反而忽略了用戶的真實痛點和使用場景。

我們的破局思路，比如更關注用戶全生命周期價值，并在此基礎上探索服務模式。雖然體系仍在完善，但已經逐步形成差異化的競爭力。這類需要長期投入、耐心搭建的體系，本身就具備一定門檻。

我也希望有更多品牌一起推動行業服務標準的提升，因為這是用戶的真實需求，整個行業共同培育，對長遠發展是有利的。最終能夠贏得用戶的，一定是堅持長期主義、真正把服務做扎實的品牌。

能不能做好，最終還是回到經營理念：是為了長期服務用戶，還是為了短期應對競爭。

浪潮新消費：當前消費環境下，父母一方面對產品品質要求更高，另一方面也更注重性價比。你們如何讓年輕父母認可，中高端價位的嬰兒推車具備對應的價值，讓用戶覺得物有所值？

曹明充：現在并不是消費降級，而是消費更理性。大家不再單純為營銷概念買單，對真實價值的關注度越來越高。

我們的基礎，是靠產品積累起來的用戶口碑。營銷和品牌運營會起到作用，但核心還是產品力。

相較一些國際品牌，逸樂途的設計更貼合國內用戶的使用習慣，比如單手折疊、重量控制等。很多國際品牌產品重量偏高，我們會在保證安全與穩固的前提下，把重量控制在更友好的范圍。

相比國內部分品牌，我們更注重服務增值和使用體驗的優化，希望讓家長更省心、更省力。

現在即便在下沉市場，愿意選擇高品質產品的用戶也越來越多。有用戶提到，一些路況復雜的場景，低價產品穩定性不足，而我們的產品更穩固、通過性更好，使用起來更安心。

歸根結底，還是回到產品細節、用戶口碑、服務體驗和使用價值。我們也觀察到，中高端價位產品的用戶，決策更依賴線下真實體驗，線上更多是信息了解與渠道選擇。

浪潮新消費：低谷往往會讓企業更清醒。逸樂途在發展中遇到過哪些階段性壓力？又是如何調整的？這一過程中，企業戰略是否發生重要轉變？

曹明充：我們在2023年面臨比較大的經營壓力。當時為了快速擴張，上線了較多產品，但自研能力和差異化不足，最終出現增收不增利、用戶口碑受影響的情況。復盤后我們意識到，團隊當時過于追求經營效率，而對用戶需求的關注不夠。

我們以前對“以用戶為中心”的理解，更多停留在執行層面，比如側重售后環節�，F在更把它當作整體戰略，貫穿公司各個部門。比如售前不過度承諾，研發減少非必要的噱頭性功能，更關鍵的是，當企業短期利益與用戶價值出現矛盾時，優先選擇用戶價值，再倒逼內部尋找更合理的商業路徑。

服務好用戶必然需要投入成本，但只要是用戶真實需要的，就應該去做，并推動全流程提效。

當用戶在服務層面形成信任與依賴，品牌就會產生更持續的價值。所以對我們來說，以用戶為中心是經營準則，而不是一句口號。這句話很多企業都在提，但真正落地執行，才是差異所在。

浪潮新消費：逸樂途從早期較快增長，到近兩年增速隨行業整體放緩。拋開外部環境，向內看，逸樂途現階段最需要突破的是什么？

曹明充：增速有所放緩，很大程度上是因為我們主動放下了對規模擴張的過度追求，轉向精細化深耕。如果單純追求增速，依然可以做到，但增長的質量和價值是否可持續，更為重要。與其盲目擴大規模，不如把現有業務做深做透。

我過去也認為可以兼顧很多事，后來逐漸意識到，高速擴張與精細化運營很難同時做到極致。要客觀看待自身優勢與不足，才能針對性調整和突破。品牌建設、用戶理解都是我們需要持續加強的地方。但我相信，只要持續深入理解用戶，就一定能找到適合自己的發展路徑。

浪潮新消費：從規模導向到用戶導向的轉變，你對增長的理解發生了哪些核心變化？

曹明充：早期為了規模和效益，我們盲目擴品，造成了庫存等一系列問題。后來復盤發現，產品力扎實的品類，盈利表現更穩定；而為了快速上市、搶占市場，甚至帶著明顯短板倉促推出、想后續再迭代的產品，大多沒有達到預期。

這背后既有用戶選擇的邏輯，也有一些長期且難以量化的影響。在用戶端，產品體驗會形成口碑傳播，體驗不佳的產品自然會被用戶謹慎選擇。

那些難以量化的影響，本質上還是對用戶缺少足夠敬畏。雖然不直觀，但會影響企業的長期根基。比如為了成交而過度承諾，久而久之會影響企業經營理念，從決策到執行都可能出現偏差。

浪潮新消費：去年bebebus上市受到行業較多關注，其“輕資產+強設計+資源聚焦”的模式被廣泛討論。相比之下，逸樂途自建工廠、重服務的模式投入更重。你怎么看待不同模式的差異？如何理解長期投入與短期效率的平衡？

曹明充：我們自建工廠，是為了更好地把控生產環節與產品品質；探索深化服務，是為了建立更穩定的用戶關系，提供更完整的使用解決方案。比如圍繞產品使用周期搭建服務體系，提升用戶粘性與品牌信任度。

對門店而言，成為深度合作伙伴后，也會更愿意共同推動品牌發展。對用戶來說，持續的服務體驗會提升信任感，也更愿意進行口碑分享。

這套模式確實投入較重、節奏更慢，但我們基于長期判斷：嬰童多數品類已進入整合階段，大規模高速增長的階段已經過去。這個階段，慢下來、做扎實，才能積累真正的壁壘。五年、十年后，能夠持續健康發展的，往往是那些堅持長期價值的品牌。

浪潮新消費：這套體系對產品品質、供應鏈升級帶來了哪些實際影響？在你看來，會給行業帶來哪些積極變化？

曹明充：最核心的是研發與服務響應效率明顯提升，供應鏈也會逐步形成累積效應，品質、成本、服務都會朝著更穩定的方向優化，柔性供應鏈也能更好支持定制化產品和增值服務。

代工模式相對靈活，但在品控、響應速度上容易出現溝通與協調成本。我們投資工廠，不是為了追求全鏈條利潤，也不是構建封閉供應鏈體系，而是圍繞用戶價值，實現品質可控和快速響應。

未來我們也希望，這套模式能為行業樹立更成熟的服務參考，推動行業從競爭導向逐步轉向用戶導向。單一品牌很難滿足所有用戶需求，行業最終會走向多元共存，各家專注于自身擅長且有價值的領域，而不是停留在同質化價格競爭。

浪潮新消費：當下家長育兒壓力普遍較大，你們提出的“輕逸哲學”比較貼合當下需求。逸樂途如何圍繞這一理念做品牌建設，走近更多消費者？

曹明充：輕逸并不是單純指物理上的輕便，而是讓用戶更省心。我們不會刻意增加非必要功能，只圍繞真實痛點做優化�，F在很多品牌都在布局智能化，但如果為了智能而智能，增加用戶的學習和使用成本，那就沒有必要。

這件事沒有捷徑，它不是單次營銷活動就能完成的，而是長期堅持的價值理念。

前幾年我們的內容更偏向產品和銷售層面，今年會在內容與品牌建設上做更系統的布局，因為用戶對品牌的認知與信任，本身就是重要的競爭力。

浪潮新消費：AI正在深刻改變很多行業，逸樂途在AI應用上有哪些規劃和探索？

曹明充：AI是非常重要的發展變量，最直接的價值是提升研發、運營和決策效率，幫助企業更精準地理解用戶，甚至推動一些環節的重構。

但并不是加上AI，就能立刻改變整個行業，需要一個逐步成熟的過程。比如掃地機器人這類產品，也是從體驗逐步優化開始，從小眾走向大眾。

我們會積極擁抱AI，但保持理性節奏，用長期視角判斷。具體來看，產品層面會在研發環節用AI工具輔助驗證，再落地到合適的場景；內部運營層面，包括用戶研究、客服、供應鏈預測等標準化場景，也會用AI提升效率。

更前沿的方向比如最近很火的“養龍蝦”，行業仍在探索，我們也會穩步跟進。

浪潮新消費：面對行業趨勢和國際品牌的本土化布局，逸樂途未來的增長動力在哪里？出海是否會成為下一階段的重要方向？

曹明充：我們現階段的重點，還是把國內市場做深做透，服務好現有用戶群體，在場景深化、服務升級、渠道優化等方面持續突破，也會適度進行跨品類的合理延伸。

出海仍處于調研和探索階段，未來也希望進行全球化布局，但不會簡單沿用傳統供應鏈思路，而是希望帶去更有創新的解決方案。

至于國際品牌的本土化競爭，主流國際品牌進入中國市場已經比較久，格局相對穩定。我們能做的，就是把自身該做的事情做好，堅持用戶導向，就不會輕易陷入盲目焦慮或方向迷失。

浪潮新消費：站在當下復盤，你認為支撐品牌穿越周期的核心能力是否發生了根本變化？過去靠“快、準、狠”，現在是否更需要“慢、拙、誠”？逸樂途如果要邁向更大規模，需要靠什么支撐？

曹明充：是的，現階段更需要的是深度理解用戶與產業。做品牌是在經營一份長期事業，要為用戶創造真實價值，而不是單純追求規模和短期效益。如果以短期目標為核心，經營動作很容易走偏，反而難以獲得可持續的結果。

前些年新消費熱度較高，涌現出不少品牌，但那些追逐短期紅利、偏重概念營銷的品牌，大多難以持續。能夠存活并發展的，一定是具備產業視角和長期主義理念的品牌。

品牌要做大，我認為首先是清晰的愿力，然后是持續的心力。我的愿力是尊重用戶，用有溫度的方案解決他們的真實問題，為行業和社會創造力所能及的價值。

每個階段都要解決好當下的問題，穩步走好，才能支撐更長遠的目標。我們希望用技術和產品推動母嬰行業變得更好，至于最終能做到多大規模，并不是我最核心的考量。因為想要好的結果，先要創造足夠的價值，而不是直接追逐結果本身。

我過去也會有比較強的短期目標，比如規模、利潤等。現在心態更平穩、更從容，更多思考價值本身。這種狀態看起來可能偏慢、甚至有些“拙”，但我相信這是更符合長期發展的規律。