2025年的新茶飲江湖，誰也沒想到結局會是這樣。

蜜雪冰城以335.6億元營收、近60億元凈利潤穩坐頭把交椅；古茗憑借129.14億元營收、31.09億元凈利潤的亮眼成績，成功超越霸王茶姬成為行業第二。

上半場結束時，霸王茶姬還是那個意氣風發的“狀元”。上市首日股價大漲35%，市值沖破76億美元，主力大單品“伯牙絕弦”累計售出超過12.5億杯，張俊杰頂著“新茶飲美股第一股”的光環在納斯達克敲鐘。彼時，以67.25億元營收暫居行業第二的霸王茶姬，春風得意。

等到全年財報落定，局面已然天翻地覆。古茗全年實現總收入129.14億元，同比增長46.9%；歸母凈利潤31.09億元，同比暴增110.3%。霸王茶姬凈收入129.07億元，同比增長僅4%；歸母凈利潤11.35億元，同比下滑52.4%。兩家營收體量幾乎持平，但古茗的凈利潤是霸王茶姬的2.7倍。到了第四季度，霸王茶姬單季營業利潤由盈轉虧，虧損3550萬元，同店GMV下滑25.5%，股價較歷史高點縮水逾75%。

短短半年，古茗從“追趕者”變成了“超越者”。在這場沒有硝煙的戰爭中，古茗為何能逆襲霸王茶姬？反轉背后，藏著兩條截然不同的成長路徑。

下沉市場“暗戰”：“農村包圍城市”與霸王的“城市困局”

如果只看門店分布，古茗和霸王茶姬的底層邏輯從一開始就不一樣。

截至2025年底，古茗門店總數13554家，其中二線及以下城市占比82%，鄉鎮門店占比44%。古茗的門店網絡覆蓋超過200個城市，但一線城市僅占3%——這是一張從縣城生長出來的網絡。

把門店開進下沉市場并不難，難的是讓縣城和鄉鎮的消費者喝上用新鮮水果和鮮奶做的奶茶。鮮果、鮮奶、短保質期茶葉，這些原料對冷鏈配送的要求極高。在低線城市規模化供應新鮮食材，一直是新茶飲行業的痛點。

古茗用十多年時間做了一件事：把冷鏈修到縣城門口。截至2025年底，古茗共運營24個倉庫，總建筑面積約25.8萬平方米，冷庫庫容超過7萬立方米。約75%的門店位于倉庫150公里范圍內，98%的門店可享受每兩日一次的冷鏈配送服務。2025年，倉到店的配送成本低于GMV總額的1%，而行業平均水平約為2%。

這套冷鏈網絡的意義遠不止“省錢”。當大部分競爭對手還在靠常溫原料和冷凍果醬做下沉市場時，古茗已經能夠向鄉鎮門店穩定供應新鮮水果和巴氏鮮奶。古茗也因此成為唯一能在低線城市規模化配送鮮奶鮮果的品牌。

對比之下，霸王茶姬的供應鏈邏輯完全不同。產品以原葉鮮奶茶為主，原料結構更簡單，冷鏈壓力小于古茗。但門店選址多在一二線城市核心商圈，購物中心首層和核心街鋪占比較高，租金成本占比高達20%至25%，遠高于行業平均的15%。大店模式加上高昂租金，單店的盈虧平衡點遠高于古茗。

一邊是鄉鎮的毛細血管網絡，一邊是城市CBD的旗艦大店。下沉市場并非沒有風險——低線城市的人口外流和消費力波動始終存在，但古茗用極致效率和密度優勢構建了一道高墻。霸王茶姬的高端店模式在市場上行期光彩奪目，一旦消費趨緊，壓力便撲面而來。

外賣大戰：20元的奶茶遇上9.9元的戰爭

2025年的外賣補貼大戰，是這場格局重塑最直接的催化劑。

美團、京東、餓了么三家平臺燒掉數百億搶占用戶，新茶飲成了意外的主戰場。原本一杯售價15到25元的現制奶茶，在補貼下價格瘋狂跳水，甚至出現“0元購”。古茗、蜜雪冰城等品牌在這場混戰中嘗到了甜頭——古茗單店日均GMV從6200元增至7800元，部分門店活動期間日訂單達800杯。

但霸王茶姬選擇了另一條路。張俊杰公開表態，認為短期補貼主導的競爭不可持續，參戰雖能提升門店GMV，但會損害加盟商利潤，也與品牌中高端定位相悖。霸王茶姬的單杯均價維持在18至25元區間，而競爭對手的同類輕乳茶產品已下探至10至15元。

結果很殘酷。霸王茶姬國內門店月均GMV從第一季度的43.20萬元一路下滑至第四季度的33.74萬元，同比下降26.01%。同店銷售額連續五個季度負增長，加盟商反饋2025年下半年日均出杯量較上年同期下滑30%以上。張俊杰在業績電話會上坦承：“我們低估了外賣平臺價格大戰對線下的沖擊。”

古茗則在“參戰”中找到了自己的節奏。華創證券在研報中指出，古茗2025年業績增長的核心驅動力在于內生品類拓展及門店高效擴張，而非單純依賴外賣補貼。參戰帶來了流量，但真正留住消費者的，是古茗穩定的產品品質和不斷提升的單店運營效率。

這兩種選擇折射出截然不同的戰略判斷。霸王茶姬試圖用短期業績換取品牌高端調性，在消費降級趨勢中守住價格錨點。但在一個充分競爭的市場里，選擇“不參戰”往往意味著把市場拱手讓人。

古茗的“隱形護城河”與霸王茶姬的“阿喀琉斯之踵”

古茗的另一把利刃，藏在咖啡里。

截至2025年底，古茗已有超過1.2萬家門店配備咖啡機，全年推出27款新品咖啡飲品，咖啡杯量占比逐步攀升至15%到20%。更重要的是，古茗2025年全年共推出106款新品——平均每周兩款。高頻上新加上咖啡品類的快速放量，成為同店增長的重要引擎。

而霸王茶姬2025年全年僅推出8款新品，其中“花香款”“輕因款”還是伯牙絕弦的衍生版本。整個第三季度僅在舊產品上做了功能性迭代，直到第四季度才推出“歸云南”系列。上新節奏的滯后直接導致品牌熱度下降，社交媒體上“喝膩了”的聲音越來越多。

大單品策略曾是霸王茶姬崛起的王牌。伯牙絕弦長期貢獻超四成銷售額，前三大SKU合計貢獻60%至70%的收入。但當瑞幸、喜茶、奈雪等品牌相繼推出輕乳茶產品，用類似口感、更低價格和更密集上新蠶食霸王茶姬的核心客群時，大單品依賴就變成了枷鎖。

古茗走的是另一條路——品類多元化和高頻上新。106款新品意味著消費者每次走進古茗都有可能發現新選擇。咖啡業務的快速放量不僅貢獻了增量收入，還在早餐時段和下午茶場景中找到了新的消費場景。

張俊杰在電話會上承認，公司在產品上新上“走了一些彎路”。古茗過去的優勢在于菜單集中、爆款清晰、供應鏈效率高，但在現制茶飲進入高頻上新階段后，這種優勢反而變成了束縛。管理層給出的補救例子是，歸云南系列喚醒了51%的沉睡會員，并帶動整體GMV環比增長16.2%。一個單品尚能產生如此拉動效應，側面說明了之前產品創新的匱乏。

“伯牙絕弦長期貢獻公司超四成的銷售額，前三大SKU合計貢獻60%-70%的收入。”霸王茶姬在財報中承認，當市場競爭加劇時，這種大單品依賴癥成為業績包袱。

加盟模式之爭：利益綁定與壓力傳導

營收和利潤的差異，最后還要回到加盟商身上。

古茗2025年加盟商數量從4868名增至6675名，同比增長37.1%。加盟商生態持續擴大，單店盈利能力穩定。古茗將加盟商視為戰略共謀者，在重大商業決策前主動聽取加盟商委員會的意見。這種共生關系，在行業下行周期中提供了堅實的抗壓緩沖。

霸王茶姬的加盟商關系正在經歷一場劇烈震蕩。單店月均GMV持續下滑的同時，租金和人力成本幾乎剛性不變，大量門店的盈利空間被急劇壓縮，部分加盟商陷入虧損。張俊杰在電話會上承認，2025年加盟商同時面臨業績下滑和成本增加的雙重壓力。

為此，霸王茶姬宣布從2026年起全面改革加盟模式，從傳統的原材料供銷抽成轉向GMV分成，將總部收益與門店表現深度綁定。張俊杰說得很直白：“只有加盟商賺錢，公司才能賺錢。”

這種模式轉型本身是正確的方向，但轉型陣痛不可避免。霸王茶姬還在將部分特許經營門店轉為直營，直營門店數量從169家激增至615家，運營成本同比激增130.8%，第四季度涉及約3.2億元重組成本，進一步放大了當季虧損。

古茗的加盟商生態和霸王茶姬正在重建的模式，本質上都在解決同一個命題：品牌和加盟商的利益如何深度綁定。區別在于，古茗是在增長中強化這種綁定，霸王茶姬則是在困境中重構。

反轉之后，霸王能否再翻身？

2025年的新茶飲格局已經清晰：蜜雪冰城以335.6億元營收和超6萬家門店穩坐頭把交椅，是絕對的一超；古茗以129億元營收和31億元凈利潤躍升至行業第二，成為第二梯隊的領頭羊；霸王茶姬雖然營收體量與古茗相當，但利潤大幅縮水，已退居第三。

張俊杰在電話會上的致歉頗為誠懇：“2025年基本耽誤了半年時間。”組織調整遲緩、低估外賣沖擊、產品創新滯后——這些問題集中爆發，釀成了上市首份年報的慘淡。

但對于古茗而言，坐穩第二并不意味著高枕無憂。下沉市場的增長天花板、咖啡業務的競爭加劇、門店規模擴大后的管理難度上升，都是必須面對的現實挑戰。古茗在2025年關閉了652家門店，萬店規模下的優勝劣汰才剛剛開始。

2026年，古茗計劃繼續向廣西、山東、河北等新區域拓展，咖啡業務和早餐品類仍有望貢獻增量。霸王茶姬則將國內擴張節奏放緩，聚焦同店銷售恢復，預計全年營收和利潤與2025年基本持平。

兩種戰略，兩種選擇，最終指向同一個問題：在價格戰和流量紅利褪去之后，什么才是新茶飲真正的護城河？