2026年3月28日，寶能集團迎來了成立34周年的節點。三十四載風雨兼程，這家從1992年響應國家“菜籃子工程”起步的民營企業，歷經了從傳統商貿到現代物流，再到全面向“制造寶能、科技寶能、民生寶能”深度轉型的波瀾壯闊的歷程。

站在34周年的新起點上，寶能集團正強力推進“三個第一、四個更新”專項行動，刀刃向內堅決破除“四個不夠”的組織沉疴，著力鍛造一支能打仗、打硬仗、打勝仗的經營鐵軍，為持續高質量發展、實現基業長青夯實根基。

為了徹底根除組織沉疴，護航企業邁向世界一流，這場整改提升專項行動由寶能集團董事長姚振華掛帥，其力度之大、觸及靈魂之深，在寶能34年的歷史上前所未有 。

專項行動以“經營第一、組織第一、人才第一”為戰略導向，以“思想更新、作風更新、能力更新、干部更新”為實施路徑，破解部分干部存在的“四個不夠”——即干部在工作中表現出的擔當不夠、能力不夠、效率不夠、交付不夠，從根本上解決歷史遺留痼疾頑疾，實現經營管理面貌的根本轉變。

硬核組織整風，向34周年司慶致敬

3月25日，34周年司慶之際，專項行動首場培訓在寶能中心正式拉開帷幕。

寶能邀請知名管理顧問鄧斌博士，為寶能集團總部及各經營單元核心干部帶來了一場題為《解碼華為“經營、組織、人才”的道與術》的深度主題培訓。

沒有鮮花，沒有口號，只是恰逢其時地再次將企業經營回歸到樸素的三個關鍵詞：聚焦經營、聚焦組織、聚焦人才。

為什么在34周年的節點上學習華為？華為的成功，本身就是一部不斷自我批判、持續自我進化的歷史。鄧斌博士在授課中深刻剖析，卓越組織均具備刀口向內的自我革命精神 。他詳細拆解了華為在三大維度的標桿經驗：在經營上，始終將“增長”視作生存的最低綱領，堅持“展望十年趨勢，規劃三年行動”的戰略定力；在組織上，依靠《華為基本法》讓企業發展有規可循，并根據戰略推進“穩定-敏捷-協同”的組織變革；在人才上，明確干部肩負文化傳承、業務增長、組織提升、效率改進四大責任，必須具備決斷力、執行力、理解力與連接力這“干部四力”，并始終保持“第一天”的心態以應對挑戰 。

培訓課上，姚振華強調，當前時代在加速變革，市場在深度重構，唯有與時俱進、自我革新，才能“活下去、發展好” 。他要求全體寶能人堅決學習華為“自我批判、刀刃向內”的精神，將“三個第一、四個更新”內化為組織的行動自覺，來一場徹底的自我革命與組織整風 。

姚振華提出，要啟動“寶能基本法”的制定，推動企業從“個人中心”轉向“規則與組織中心”；將“三個第一、四個更新”的理念固化為制度，讓企業的發展有矩可依，從根本上解決歷史遺留的痼疾，筑牢百年老店的發展根基 。

鍛造新鐵軍，組織變革動真格

時間是最客觀的見證者，也是最嚴苛的裁判員。

對于以“發展產業 回報社會”為使命、走過34年風雨歷程的寶能來說，對于司慶真正的紀念，是把慶祝轉化為行動，把態度變成制度，把口號轉化為可交付的結果。

戰略的落地，依靠的是千軍萬馬的執行。從這個角度來說，“三個第一、四個更新”不僅是寶能的戰略綱領，更是具有極強實操性的行動指南；它直面制約公司在組織、文化、管理上的短板頑疾與深層障礙，提出通過系統培訓、整頓與提升，提升全體寶能人的擔當、能力、效率與交付。

三個第一：經營第一、組織第一、人才第一。經營是立身之本，要以市場為導向、以盈利為目標、以結果論英雄；組織是戰斗力保障，要按現代化經營管理標準持續優化結構與流程，打破壁壘、形成協同；人才是核心競爭力，要通過精準培訓與廣納實干人才，讓最合適的人在最關鍵崗位。

四個更新：思想更新、作風更新、能力更新、干部更新。以思想破冰引領經營破局，樹立主動經營、創新突破的意識，在思想跟上行業變革與公司戰略步伐；弘揚求真務實、真抓實干、擔當作為的作風；補齊能力短板，打造懂經營、善管理、能攻堅的復合型人才隊伍；堅持“能者上、優者獎、庸者下、劣者汰”用人導向，對內挖掘培養，對外招聘補強，廣納懂經營、善攻堅的將才與帥才 ，實現干部隊伍的良性循環與迭代升級。

行業視角看，寶能所處的兩大主航道業務都在經歷深刻重構。中國汽車產業在新能源、智能化與全球化中不斷加速，2025產銷規模再創新高，進入2026年也出現波動與結構性分化；同時出口強勁增長，為中國品牌打開更大空間。房地產仍在調整期，但國家圍繞保交房、融資協調機制等持續推出政策工具，推動行業轉向高質量發展。

汽車業務要規模量產、出海，需要的是敢擔當、懂工程、能協同、重交付的干部隊伍；綜合開發要保交付、盤活資產、經營化債，需要的是懂現金流、懂項目全周期管理、懂合規風控與政企協同的干部隊伍；商管文旅要做強運營，需要的是懂場景、懂用戶、懂數據化經營的干部隊伍。

換言之，“三個第一、四個更新”不是單純的學習培訓，也遠不止是單一的整改提升，而是一條把組織能力與經營目標重新綁定的再造鏈路，是從思想到作風，從機制到文化，從規則重構到效能飛躍，推動組織升級、業務增長、經營突破的深刻變革和系統工程。

機制向新，發展向前

“三個第一、四個更新”是寶能組織變革的一個縮影。近年來，特別是遭遇階段性流動性困難以來，在董事長姚振華的親自推動下，寶能刀刃向內，雷厲風行推進內部組織重構和管理變革，將困難挑戰轉化為構建長效機制、鍛造企業核心競爭力、實現高質量發展的內生驅動力。

姚振華清醒地認識到，流動性困難表面是資金問題，但深層次根源在于企業內部管理和經營機制上的不足。在明確癥結后，寶能大刀闊斧展開了一系列的變革舉措。

首先，重構公司架構，優化組織體系，建立更加科學高效的運營機制。

集團持續加強了總部對各業務板塊的統籌，近期又整合綜合金融服務、城市綜合開發等平臺，統一納入集團統一序列管理，形成“一盤棋”格局，顯著提升了集團整體的資源配置效率和協同攻堅能力。

其次，強化風險內控體系建設，從源頭堵住漏洞。建立了覆蓋投融資、財務、法務、審計等全鏈條的風控體系，完善風險預警和處置機制；針對過去發生的問題，逐項制定整改措施。以招標采購流程為例，除了供應鏈人員以外，業務、計財、審計、法務等關鍵職能部門深度參與，確保任何一個環節出現異常都能及時糾偏。

同時，持續強化組織建設，2025年，姚振華提出了“思想更新、作風更新、能力更新、干部更新”的組織建設理念。在他的親自推動下，寶能集團重構人才戰略、組織戰略，全力推動瘦身、健身、強身，精簡與引進并舉，內部培養和外部引進協同發力，秉持“德、能、勤、績、廉”的人才識別、評價與發展標準，全面優化人才結構，著力打造能打硬仗、善打勝仗的專業團隊。

多措并舉之下，寶能的經營逐步穩住陣腳，企業經營基本面正出現根本性改善，高質量發展態勢全面形成。

綜合開發業務上，寶能堅持城市綜合運營商的定位，以客戶需求為導向，打造高品質產品，并通過政企協作、專項融資等組合舉措，蹚出了一條破局之路。在烏魯木齊，復工后的新疆寶能城項目捷報頻傳，去年11月，288米高的主塔樓完成最后一塊幕墻單元板吊裝，正式邁入內裝階段；在昆明，寶能滇池九璽在當地800萬以上豪宅市場穩居前列；在鄭州，寶能鄭州中心實現整層大單成交，鞏固商辦地產領先地位；在紹興，寶能藏瓏府項目在政企支持下全面完成主體工程，主題景觀園林實景呈現，刷新了區域人居的品質天花板……

汽車業務上，寶能著力打造全棧自主可控的核心競爭力，已經構建了寶能汽車、觀致、悠寶利三大品牌矩陣，精準覆蓋高端、中高端及經濟型市場，已量產車型涵蓋燃油與新能源車型，滿足不同地區、不同消費群體的出行需求；其中，悠寶利品牌首款微型電動車A3已成功下線，觀致品牌有序推進復工復產，并以觀致7等為主導車型，抓緊開拓海外市場。通過多點布局與多維發力，寶能汽車海外銷售渠道也初見成果，已簽署年度數千輛新能源車型銷售協議，針對性優化車型設計以適配當地市場需求，并與多個國家政企合作方建立戰略合作關系，持續挖掘新興市場增長潛力。

昂首闊步，再啟新程

回望寶能集團34年的波瀾壯闊，從早期的“菜籃子工程”，到布局現代物流，再到城市高品質建設，投身汽車等高端制造，每一次革故鼎新的探索，每一次戰略躍遷，都與國家發展大局同向而行，緊密貼合產業發展大勢。

2026年是國家“十五五”規劃的開局之年，新一輪科技革命與產業變革方興未艾。寶能集團不僅在業務端奠定了高質量發展的基石，更在組織端以壯士斷腕的決心和勇氣，完成了一次深度的思想洗禮與體系重構。

冗余被剔除，職責被明晰，思想統一凝聚，作風愈發扎實，能力穩步提高，一個更加扁平、靈敏、高效的組織正在成型。這是一場深刻的自我革命，更是一次面向未來的戰略預演。

在外部政策暖風與內部變革的雙重驅動下，經過“三個第一、四個更新”深度洗禮的寶能鐵軍，緊跟國家戰略步伐，扎根實業報國的沃土，堅定信心，昂首闊步，再啟新程，奔赴高質量發展的星辰大海。