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2025年六大行年報釋放了一個共同信號：私人銀行賽道的主要競爭維度，正從規模承接向能力建設系統性遷移。

工、農、中、建集體淡化私行客戶規模的獨立列示，轉而強化財富管理體系建設、跨境配置、家族財富與組織協同等議題的披露權重，這并非口徑調整，而是賽道評價體系正在重置的前置信號。

本文基于六大行2025年年報及公開業績材料，系統梳理六行私人銀行的差異化路徑，提煉四項結構性遷移判斷，并就下一階段能力建設的五個戰略重點提出分析框架，供行業從業者參考。

01

六大行私人銀行能力圖譜

差異化經營路徑的形成

CAPABILITY MAP OF SIX MAJOR BANKS

往年分析各大私行年報，通常以利潤、分紅與凈息差為起點，然后延伸至零售AUM、客戶層級結構與私人銀行規模數據。若仍以此邏輯路徑解讀2025年六大行年報，則易忽視一組具有更強結構解釋力的信號變化：

工、農、中、建四大行未延續往年對私人銀行客戶規模數據的高頻列示方式，轉而在年報正文與業績溝通材料中，顯著提升財富管理體系建設、資產配置能力、跨境服務協同、家族財富安排及企業家客群經營等議題的信息權重。

對行業觀察者而言，這一變化并非信息披露口徑的細枝末節，而是私人銀行賽道評價體系正在發生系統性重置的前置信號。

上述變化發生在一個同樣值得重視的宏觀經營背景之中。2025年，六大行全部實現營業收入與歸母凈利潤的同步增長，但凈息差整體仍處低位區間；與此相對，手續費及傭金凈收入在六家機構中全面恢復正增長。

這一結構性背離表明，財富管理已超越零售條線附屬業務的定位，成為大行收入結構修復、客戶關系深化與綜合金融協同的核心支點。

更值得關注的是，六家銀行在私人銀行領域呈現出的能力建設差異，已不宜簡單歸結為經營風格之別，而應被視為賽道進入存量競爭階段后形成的戰略再分工的外在映射。

誰在強化生態協同，誰在推進平臺覆蓋，誰在構建跨境網絡，誰在深耕家族財富，誰在重塑組織運營模式——2025年年報已給出相當清晰的答案。

圖1｜六大行私人銀行核心指標與經營重心總覽

銀行

核心數據

經營重心

工商銀行

個人金融資產25.37萬億元

以全面金融解決方案貫通客戶服務鏈與價值鏈，私人銀行呈生態化經營取向

農業銀行

個人客戶8.96億戶；管理個人客戶金融資產24.7萬億元

依托超大零售底盤，推進分層分級的平臺化財富管理體系建設

中國銀行

集團個人全量客戶金融資產17.58萬億元；境內代銷個人理財余額1.54萬億元，同比增長11.80%

以全球機構網絡為基礎，強化跨境資產配置、財富規劃與傳承服務的一體化能力

建設銀行

個人客戶7.85億戶；管理個人客戶金融資產超23萬億元；財富管理、私人銀行客戶增速均超10%

依托"圈鏈群"模式與集團協同框架，構建公私聯動的綜合服務能力

交通銀行

私行客戶10.51萬戶；私行AUM 1.43萬億元；家族財富業務規模同比增長40.55%

以系統化投研陪伴、專業資產配置與家族財富經營構建差異化競爭優勢

郵儲銀行

鼎福客戶4.31萬戶，同比增長26.14%；私行中心超40家

以集中經營模式、企業家客群開發與家業傳承服務推動私行業務高成長

數據來源：各行2025年年報、業績公告及公開業績溝通材料，財策智庫整理。

六大行私人銀行競爭維度定位圖

橫軸：經營導向（規模擴張 → 能力深耕）｜縱軸：組織模式（個體能力驅動 → 平臺協同驅動）

六大行已形成明顯的策略分區，右上象限（能力深耕×平臺協同）為下一階段競爭的高價值區域，建設銀行與中國銀行處于該區域的不同路徑節點。

1. 工商銀行：規模基礎上的生態化經營重構

工行的領先地位首先體現于體量規模，但其年報所釋放的更具戰略含義的信號，在于正系統性地將規模優勢向生態化經營能力轉化。2025年末，工行個人金融資產達25.37萬億元，繼續保持市場領先地位。與此同時，其年報在財富管理與私人銀行業務描述中，集中使用"全面金融解決方案""客戶服務鏈""價值鏈"等框架性表述，表明工行的戰略關注點已從資產規模的單維度承接，轉向將財富管理業務嵌入更完整客戶經營生命周期的系統工程。

2. 農業銀行：超大零售底盤上的平臺化路徑

農行在私人銀行領域所呈現的，并非精英型私行服務邏輯，而是一條建立在超大規模零售客群基礎上的平臺化財富管理路徑。2025年末，農行個人客戶達8.96億戶，管理個人客戶金融資產24.7萬億元。其年報同步強調"大財富管理"戰略與數字化轉型雙輪驅動，服務體系圍繞分群、分層、分級與全流程陪伴展開。農行私人銀行的競爭力邏輯，更接近"平臺能力"的系統集成，而非單點專業突破。

3. 中國銀行：全球網絡賦能的跨境配置體系

中行的差異化優勢具有高度可識別性：以全球機構網絡為基礎，將跨境服務、資產配置與財富傳承整合為一體化服務框架，形成其他大行較難復制的能力壁壘。年報數據顯示，2025年末中行在境內及境外64個國家和地區設有分支機構；集團個人全量客戶金融資產規模達17.58萬億元，境內代銷個人理財余額達1.54萬億元，同比增長11.80%。上述數據背后，對應的是"境內外賬戶互聯—全球資產配置—財富規劃與傳承"閉環能力的持續深化。

4. 建設銀行：公私聯動框架下的集團協同經營

建行在私人銀行領域的競爭優勢，并不主要源自單一產品維度，而在于集團協同經營框架下的資源整合與跨部門調度能力。截至2025年末，建行個人客戶達7.85億戶，管理個人客戶金融資產超23萬億元，財富管理與私人銀行客戶增速均超過10%。其業績溝通材料進一步強調"圈鏈群"客戶經營模式與AI場景規模化賦能。建行私行業務的戰略定位，更趨近于集團協同經營體系中的關鍵紐帶節點，而非孤立運作的高端零售單元。

5. 交通銀行：專業深度驅動的家族財富經營

交行體量并非六大行之首，但在私行業務能力圖譜上，呈現出更為完整的專業化畫像。根據2025年度業績公告，報告期末集團私人銀行客戶數為10.51萬戶，同比增長11.62%；私行AUM為1.43萬億元，同比增長10.39%；尤其值得關注的是，家族財富業務規模同比增長40.55%。上述指標表明，交行并未停留于客戶承接層面，而是以系統化的投研支持能力、專業資產配置體系與家族財富服務能力，構建起具有較強護城河屬性的差異化競爭壁壘。

6. 郵儲銀行：集中經營模式下的高成長樣本

郵儲銀行并非傳統意義上的頭部私行機構，但其增長斜率與組織模式調整具有重要的行業樣本價值。截至2025年末，郵儲鼎福客戶達4.31萬戶，同比增長26.14%；與此同時，郵儲正加速推進私人銀行集中經營模式落地，建設超過40家私行中心，并圍繞企業家客群開發、公私一體化服務與個性化家族信托定制，構建起差異化的服務組合。其樣本意義在于實證：私人銀行業務的增量空間，并不專屬于傳統頭部機構。

"工行偏生態協同，農行偏平臺覆蓋，中行偏跨境與全球配置，建行偏公私聯動，交行偏投研陪伴與家族財富，郵儲偏集中經營與高成長潛力。"

—— 財策智庫｜2025年六大行私行路徑橫向研判

表層呈現為能力建設重心的分化，深層邏輯則是私人銀行賽道進入存量競爭階段后所完成的業態再分工。

02

私行賽道重估

四項結構性遷移

FOUR STRUCTURAL TRANSITIONS

圖2｜凈息差承壓與中收修復：六大行經營重心顯結構性遷移信號

銀行

2025年凈息差

手續費及傭金凈收入（億元）

同比增速

工商銀行

1.28%

1,111.71

+1.6%

農業銀行

1.28%

+16.6%

中國銀行

1.26%

+7.37%

建設銀行

1.34%

1,103.07

+5.13%

交通銀行

1.20%

+3.44%

郵儲銀行

1.66%

+16.15%

2025年末數據｜凈息差（折線，右軸，%）vs 中收同比增速（柱狀，左軸，%）

圖表結論：凈息差整體仍處低位區間（1.20%–1.66%）未見回升，手續費及傭金凈收入卻全面轉正，財富管理業務對大行收入結構的修復性支撐作用已顯著確立。

遷移一：從"高端零售附屬板塊"到"收入結構修復器"

2025年，六大行手續費及傭金凈收入全部實現同比正增長，其中農業銀行與郵儲銀行增速均超過16%，建設銀行、中國銀行、交通銀行與工商銀行亦實現不同幅度的改善。財富管理、理財產品代銷、公募基金代銷、債券承銷及貴金屬業務，是本輪中間業務收入回暖的主要支撐來源。對國有大行而言，私人銀行與財富管理業務的戰略意義，已從客群分層經營的結構安排，直接上升至收入結構重構的核心變量層面。

遷移二：從"AUM規模導向"到"經營深度導向"

工、農、中、建四大行在2025年年報中集體淡化私人銀行客戶規模的獨立列示方式，并不意味著賽道熱度下降。私人銀行客戶數量并非法定強制披露事項；在此制度背景下，規模數據的退居次位，恰恰反映出行業競爭主軸開始向綜合服務深度、資產配置能力、跨境協同能力與家族財富服務能力遷移。規模仍是必要條件，但已不再是唯一敘事維度。

遷移三：從"個人金融"到"人·家·企·跨境"的服務外延

若仍將私人銀行業務簡單理解為資產配置或產品銷售，已難以充分解釋六大行年報中所呈現的戰略內容變化。中行將全球配置能力與財富傳承服務深度連接；交行將家族財富經營作為獨立增長極，實現40.55%的高速增長；建行將客戶經營嵌入公私聯動與"圈鏈群"生態框架；郵儲則將企業家客群開發與家族信托個性化定制有機結合。服務邊界的系統性外延，本質上折射出高凈值客群需求結構的深層演變——其核心訴求已從單一投資收益提升，轉向賬戶、資產、企業經營與家族安排的全面協同。

遷移四：從"個體能力驅動"到"組織能力驅動"

工行在年報中強調AI賦能私人銀行與財富管理服務體系；建行明確提出AI技術已實現對財富管理場景的規模化滲透；郵儲則著力推進私行集中經營模式的系統性建設。上述變化共同指向同一競爭趨勢：私行業務的競爭下半場，越來越依賴組織協同機制而非單點客戶關系。能否將客戶經理、投研團隊、法律稅務、保險規劃、信托服務、跨境業務與公司金融資源真正有效組織起來，決定著服務體系的可復制性與規模化穿透力。

圖3｜六大行私行披露口徑變化及其戰略含義

披露方式

銀行

對行業的結構性含義

繼續公開私行客戶數與AUM

交通銀行、郵儲銀行

更側重于展示增長成果與差異化布局的可量化證據

弱化獨立披露 ，轉為綜合性、概括性表述

工商銀行、農業銀行
中國銀行、建設銀行

更強調傳遞綜合服務能力、客戶經營質量與戰略重心轉移的方向信號

圖表結論：披露口徑變化并非賽道降溫，而是競爭維度由"規模展示"向"能力展示"的系統性轉換。

03

下一階段的能力重構

私人銀行的五大發展重點

FIVE STRATEGIC PRIORITIES AHEAD

1. 指標體系由"規模優先"轉向"經營深度優先"：AUM與客戶數量仍是必要的經營錨點，但若考核體系中缺少家企聯動率、跨品類配置覆蓋率、傳承類工具滲透率、重點客群長期保有率及客戶綜合價值貢獻度等深度經營指標，私人銀行業務將持續停留在"高端零售銷售"的舊范式之中。當前披露口徑的集體變化，本身已在傳遞清晰的行業信號：下一階段真正形成競爭分野的，不在于誰承接了更多客戶規模，而在于誰經營得更系統、更深入。

2. 產品貨架由"覆蓋齊全"升級為"有邏輯的解決方案體系"：從農行的平臺化財富管理，到中行的全球資產配置，再到交行的家族財富服務與郵儲的家業傳承服務，各行的公開披露已清晰表明：未來競爭的關鍵并非繼續增加產品SKU的數量，而是圍繞差異化客群需求，將現金流管理、基金保險配置、理財信托安排、跨境資產規劃與企業家服務系統整合為一套邏輯自洽、層次清晰的解決方案體系。產品矩陣越豐富，高凈值客戶越需要框架性解讀，而非產品陳列清單。

3. 組織模式將成為決定服務上限的關鍵變量：建行強調集團協同經營框架，郵儲推進私行集中經營模式，工行與建行均系統性地將AI能力滲透財富管理服務鏈——這些戰略動作共同指向同一判斷：高凈值客戶的深層需求，并不是一個"善于銷售產品的客戶經理"，而是一套能夠快速調度跨專業資源、形成系統性專業聯動的組織運營機制。私行業務若未能完成從個體能力驅動向組織能力驅動的結構性轉型，其增長持續性將受到根本性制約。

4. 內容生產與持續陪伴，將成為客戶關系經營的新核心變量：中行持續優化"中銀投策"全球資訊服務體系，建行在業績溝通中著重強調客戶完整旅程管理與投資收益分析能力，交行則持續完善系統化投研服務架構。上述戰略動作共同表明，私行競爭的重心正在從"交易完成"向"認知影響"遷移。能夠穩定輸出市場研判框架、資產配置建議與家族財富議題內容的機構，更有可能將客戶關系從單次成交升維為長周期信任關系，并在此基礎上構建更強的客戶粘性與綜合價值貢獻。

5. 跨境能力與家族財富服務，將成為頭部私行最具區分度的能力高地：從中行的全球機構網絡與跨境配置體系，到交行家族財富業務40.55%的高速增長，再到郵儲圍繞家業傳承所展開的個性化定制服務，當前市場已給出較為明確的方向信號：在同質化產品供給持續增加的競爭環境下，能夠真正形成差異化定價能力的，往往是跨境協同安排、家族財富綜合管理與企業家服務等復合型能力體系。這類能力并非高端私行服務的可選附加項，更是下一階段頭部私行機構核心識別度的關鍵構成。

結 語

將2025年六大行年報置于同一分析坐標系下系統觀察，一個更清晰的行業判斷正在形成：私人銀行賽道并未降溫——降溫的，是單維規模敘事的解釋效力；真正升溫的，是圍繞綜合經營深度、服務半徑擴展、組織協同效率與專業能力體系化建設所展開的新一輪能力競爭。

對行業機構而言，下一階段的核心命題，不在于繼續將私人銀行定位為高端客戶零售條線，而在于將其系統性重構為一個能夠連接賬戶管理、資產配置、企業經營與家族財富安排的綜合能力平臺。

對高凈值客戶而言，這一輪行業變革同樣具有實質意義——未來真正具備持續競爭力的服務機構，并非依賴某一單一優勢產品，而是能夠長期承接財富規劃全周期、跨境協同安排與家業傳承服務的系統化服務體系。

本文編輯 & 排版：

財策智庫

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