開(kāi)店越多死得越快？這些品牌為什么反著干！

品類融合是當(dāng)下小吃快餐行業(yè)的熱點(diǎn)動(dòng)作之一，但“融”還是“不融”，不同品類面臨的現(xiàn)實(shí)條件、實(shí)現(xiàn)路徑各不相同。

在2026中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)暨第35屆HCC餐飲產(chǎn)業(yè)博覽會(huì)上，微念集團(tuán)合伙人&微念新供給BU總經(jīng)理?xiàng)钊~滬、雞柳大人創(chuàng)始人兼CEO于坤、肥姨媽螺螄粉聯(lián)合創(chuàng)始人張秦賢、陳八兩面館創(chuàng)始人王少君、食萃食品有限公司總經(jīng)理張程、蜀海供應(yīng)鏈商業(yè)增長(zhǎng)總經(jīng)理尚子涵，就“品類融合下，小吃快餐如何重構(gòu)運(yùn)營(yíng)體系”的話題進(jìn)行了深度探討。

01.標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題應(yīng)回歸門店解決

楊葉滬：雞柳大人做到7000多家店（編者注：目前品牌已官宣破8000家）的規(guī)模，在單品標(biāo)準(zhǔn)化這條路上，你們已經(jīng)走通了。能否請(qǐng)于總分享一下，在這個(gè)過(guò)程中，有沒(méi)有哪個(gè)環(huán)節(jié)是你原本以為會(huì)是瓶頸、結(jié)果發(fā)現(xiàn)根本不是問(wèn)題的？

于坤：有的。我算是餐飲新人，起初最擔(dān)心的是標(biāo)準(zhǔn)化落地的問(wèn)題。比如控制油溫、怎么統(tǒng)一分量等等。后來(lái)很多問(wèn)題都在門店實(shí)踐中找到了解決方案。

舉個(gè)例子，我們有一款“空氣年糕”，出餐時(shí)需要切成2厘米的薄片。最早用鍘刀切，一個(gè)店哪怕一天只做3000元營(yíng)業(yè)額，一周下來(lái)，店員的胳膊也抬不起來(lái)了。我們花了四年多時(shí)間研制標(biāo)準(zhǔn)化的年糕機(jī)，現(xiàn)在已經(jīng)升級(jí)到4.0版本，操作非常簡(jiǎn)單，年糕往里一放，啪啪啪就就出來(lái)了。類似的很多標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，我們都是從門店的視角出發(fā)解決掉了。

現(xiàn)在開(kāi)一家雞柳大人門店超級(jí)簡(jiǎn)單，這也是為什么去年我們能開(kāi)出3500家店。餐飲行業(yè)里，奶茶店的標(biāo)準(zhǔn)化程度最高，而我可以自信地說(shuō)，雞柳大人門店的標(biāo)準(zhǔn)化程度，已經(jīng)約等于一家奶茶店，這是我們實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)。

△雞柳大人創(chuàng)始人兼CEO 于坤

楊葉滬：那么接下來(lái)，雞柳大人在全國(guó)化的道路上，會(huì)有哪些重點(diǎn)規(guī)劃和布局？

于坤：2026年，我們主要聚焦三件事：

第一，全鏈路數(shù)字化升級(jí)。我早年做電商，一直有個(gè)痛點(diǎn)，門店收銀用美團(tuán)，訂貨用訂貨寶，會(huì)員系統(tǒng)又是小程序，數(shù)據(jù)全是割裂的。以前沒(méi)錢也沒(méi)精力做整合，今年計(jì)劃借助數(shù)字化手段，打通前、中、后端所有數(shù)據(jù)。

第二，繼續(xù)深耕供應(yīng)鏈。去年我們完成了核心產(chǎn)品的自有工廠建設(shè)，今年會(huì)繼續(xù)向下兼容、向上對(duì)接。最終要做到，即便一家店月?tīng)I(yíng)業(yè)額還是10萬(wàn)元，我也要通過(guò)供應(yīng)鏈降本，把利潤(rùn)從原來(lái)的1.7萬(wàn)提升到2萬(wàn)。

第三，加大品牌營(yíng)銷投入。我們之前沒(méi)做過(guò)品牌聯(lián)名，私域運(yùn)營(yíng)和周邊產(chǎn)品也基本是空白。接下來(lái)公司會(huì)撥出預(yù)算，持續(xù)投入營(yíng)銷，把雞柳大人這個(gè)品牌在消費(fèi)者心智中打得更牢。

02.品牌要做長(zhǎng)，就要舍得花錢

楊葉滬：肥姨媽螺螄粉門店總數(shù)達(dá)到了1500家，可以說(shuō)是粉面賽道的一匹黑馬。大家非常好奇，你們是如何在三年內(nèi)做到螺螄粉餐飲品牌的NO.1，六個(gè)月拿下北京，一年就風(fēng)靡全國(guó)的？

△肥姨媽螺螄粉聯(lián)合創(chuàng)始人張秦賢

張秦賢：我是互聯(lián)網(wǎng)背景出身，做餐飲也就三四年時(shí)間，但個(gè)人很喜歡吃，也喜歡鉆研。剛才于總提到標(biāo)準(zhǔn)化，螺螄粉這個(gè)品類在我們?nèi)刖智埃珖?guó)已經(jīng)有很多品牌和門店了。我看到的問(wèn)題也是缺乏標(biāo)準(zhǔn)化。

怎么做？我的思路很簡(jiǎn)單：拉高成本，大力投入。我把各個(gè)環(huán)節(jié)的成本都拉上去——從原材料到督導(dǎo)，再到運(yùn)營(yíng)，差不多做到“1:3”，也就是1個(gè)人服務(wù)3家店的配置。做品牌，前期就得燒錢，一年下來(lái)基本沒(méi)利潤(rùn)，所有錢都重新投回運(yùn)營(yíng)里。我一開(kāi)始也不知道這么想對(duì)不對(duì)，但結(jié)果還挺順的。合作伙伴和加盟商對(duì)公司的認(rèn)可度很高，很多事情就順其自然了。

相比雞柳大人，我們的標(biāo)準(zhǔn)化程度沒(méi)那么極致，因此我們主動(dòng)舍棄了很多東西，很多標(biāo)準(zhǔn)化原料就不能用，也舍棄了盲目追求規(guī)模。很多地方我們不去開(kāi)，保護(hù)距離現(xiàn)在只擴(kuò)不縮。我寧愿讓現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)的門店做得更好。

很多人看我們好像就火了半年、一年，其實(shí)肥姨媽真正開(kāi)始發(fā)展得比較好是在2024年。到了2025年，我們整體營(yíng)業(yè)額仍有不錯(cuò)的增長(zhǎng)，品控服務(wù)達(dá)標(biāo)的門店業(yè)績(jī)較2024年同期有提升。

03.向“15年前的餐飲學(xué)習(xí)”，活得久比開(kāi)店快更重要

楊葉滬：王總，您從運(yùn)營(yíng)單品牌轉(zhuǎn)向多品牌，具體是出于怎樣的戰(zhàn)略考慮？

王少君：我可能是這里做餐飲年份最久的人之一，入行18年了。在杭州餐飲圈里，我算是一個(gè)比較另類的存在，常常逆著趨勢(shì)走。我們公司做的，一直都是相對(duì)非標(biāo)的東西。2018年做“陳八兩”的時(shí)候，預(yù)制菜、料理包正是風(fēng)口，但我們沒(méi)跟。我們堅(jiān)持一碗一燒，每天面條鮮配，高湯現(xiàn)熬，澆頭一鍋一炒。直到現(xiàn)在，我也在不斷思考餐飲的未來(lái)和我們自己的方向。

△陳八兩面館創(chuàng)始人 王少君

我們?yōu)槭裁匆龆嗥放啤⒆鰠^(qū)域化？這源于我對(duì)消費(fèi)者價(jià)值的理解。我一直認(rèn)為，餐飲不求快，但求活得久。活得久的基礎(chǔ)，一定是產(chǎn)品好、有復(fù)購(gòu)。如果脫離了產(chǎn)品和復(fù)購(gòu)，速度再快也是曇花一現(xiàn)。所以我們非常本分地做產(chǎn)品，做單店模型，做多店連鎖。

去年我提出，公司要學(xué)著做“15年前的餐飲”——沒(méi)有外賣、沒(méi)有折扣、沒(méi)有營(yíng)銷、不依賴流量，回歸到位置選得好不好？產(chǎn)品好不好吃？有沒(méi)有復(fù)購(gòu)？有沒(méi)有差異化？這就是十幾年前的樣子。現(xiàn)在很多餐飲品牌都進(jìn)了購(gòu)物中心，房租高、扣點(diǎn)高、物業(yè)費(fèi)高、流量成本高，人工和原材料成本上漲，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。這種情況下，品牌和門店是很難賺錢的。回歸本質(zhì)，門店一定要賺錢。

因此，我們必須想辦法規(guī)避掉不必要的成本。去年我們做了“文武王氏燒餅”這個(gè)品牌，就是一次不做外賣、沒(méi)有折扣、弱化營(yíng)銷的嘗試，現(xiàn)在在杭州已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了連鎖化。我對(duì)團(tuán)隊(duì)兌現(xiàn)了承諾，我們真的回到了15年前的樣子。

我覺(jué)得很多餐飲人都應(yīng)該回歸初心，向顧客交付好產(chǎn)品、好服務(wù)、好環(huán)境，并在此基礎(chǔ)上長(zhǎng)期、合理地賺錢。這也是我們公司的核心戰(zhàn)略。

楊葉滬：您是從單品類向多品類跨越的。在這個(gè)跨越過(guò)程中，您遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？

王少君：我是一個(gè)餐飲連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，有過(guò)成功，也有過(guò)失敗。我更多是在尋找自我成長(zhǎng)的路徑。

早期做幾家店時(shí)，我學(xué)怎么做連鎖；做了連鎖后，又學(xué)怎么把它做穩(wěn)、做扎實(shí)；做到一定程度后，又發(fā)現(xiàn)必須回歸到單店模型。在同樣的團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)下，一個(gè)好的單店模型，爆發(fā)力就不一樣。就像雞柳大人一年能開(kāi)幾千家店，那是它的單店模型決定的；我們做面館，一年能開(kāi)幾十家就很不錯(cuò)了。找到最優(yōu)的單店模型，對(duì)餐飲企業(yè)有根本性的意義。

我認(rèn)為，無(wú)論是做單品牌還是多品牌，區(qū)域化還是全國(guó)化，品牌一定要尋找差異化，找到整個(gè)品牌的內(nèi)核所在，再在后續(xù)發(fā)展中慢慢把短板補(bǔ)上。這樣，品牌才能持續(xù)活下去。

04.品類融合不能走極端

楊葉滬：食萃服務(wù)了上萬(wàn)家門店，見(jiàn)過(guò)非常多小吃店擴(kuò)品類的案例。想請(qǐng)您結(jié)合具體案例分享一下，食萃是如何幫助這些品牌，把品類融合這件事做穩(wěn)、做扎實(shí)的？

△食萃食品有限公司總經(jīng)理 張程

張程：大家好！我們主要服務(wù)于小B端，以夫妻老婆店、街頭店、小攤店為主，同時(shí)也會(huì)和加盟品牌方交流。目前我們長(zhǎng)期合作的終端門店有十幾萬(wàn)家。結(jié)合今天的主題，我想分享兩點(diǎn)觀察。

第一，為什么是小吃快餐？

去年中國(guó)餐飲整體增幅不高，主要原因是中式正餐增長(zhǎng)乏力。但小吃和快餐這兩個(gè)品類增長(zhǎng)很快。參考發(fā)達(dá)國(guó)家，比如美國(guó)，快餐占全國(guó)餐飲結(jié)構(gòu)的50%以上，新加坡的小吃餐飲占比也達(dá)到40%，模式很成熟。而中國(guó)仍以正餐為主，約占70%，小吃快餐還處在高速發(fā)展期。我們從實(shí)際接觸中也發(fā)現(xiàn)，近幾年存活率高、增長(zhǎng)快的，很多都集中在小吃快餐品類。

第二，如何看待品類融合？

之前姚哲老師也提到，品類融合有兩個(gè)極端都是錯(cuò)誤的。一種是大融合，比如過(guò)去北京的高端自助餐廳金錢豹，天上飛的、地上跑的，各種品類都有，客單價(jià)也很高，在極致篩選客戶的情況下，這種大融合模式也做不下去，關(guān)門了。另一個(gè)極端是打極致單品，但即便像麥當(dāng)勞、肯德基這樣的全球巨頭（我們集團(tuán)公司也在和它們對(duì)接），它們?cè)缇筒恢皇强孔畛醯臐h堡、炸雞、薯?xiàng)l和可樂(lè)打天下了，而是分為輪轉(zhuǎn)菜單和固定菜單，不斷引入新品類。

所以，應(yīng)該理性看待品類融合，既不是做極致的融合，也不是死守單品，要找到一個(gè)有益、高效的融合路線。

05.先跑通單店模型，再嘗試品類融合

楊葉滬：尚總，蜀海服務(wù)了很多小吃快餐品牌，對(duì)品類融合帶來(lái)的供應(yīng)鏈復(fù)雜性，感受應(yīng)該最直接。很多品牌在融合初期會(huì)陷入矛盾：既要豐富SKU來(lái)滿足市場(chǎng)，又要控制后端的復(fù)雜度。蜀海是如何從供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)上，幫助品牌平衡這兩者的？

尚子涵：我先談?wù)勎覍?duì)品類融合的理解。蜀海前身是海底撈的供應(yīng)鏈部門，2014年獨(dú)立出來(lái)運(yùn)營(yíng)。我們服務(wù)過(guò)大量企業(yè)，也看到不少品牌嘗試品類融合，最終卻失敗了。我總結(jié)了幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一，品牌認(rèn)知模糊。如果融合的品類與原有品類跨度太大，消費(fèi)者會(huì)產(chǎn)生疑問(wèn)：“你這個(gè)品牌到底是做什么的？” 我們的建議是，品類融合要結(jié)合原有品類和客群去做。

第二，運(yùn)營(yíng)復(fù)雜度激增。品類融合意味著SKU擴(kuò)大，采購(gòu)與門店經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜度都會(huì)提升，需要提前做好準(zhǔn)備。

第三，盈利模式失衡。現(xiàn)在很多品牌過(guò)于追求流量。但我很認(rèn)同王總的分享，門店賺不賺錢是最重要的，先跑通單店模型，再去做品類融合，是更合理的方向。

△蜀海供應(yīng)鏈商業(yè)增長(zhǎng)總經(jīng)理 尚子涵

那么，蜀海具體能做什么來(lái)幫助品牌應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)？

首先，倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)劃和協(xié)同上，我們?cè)谌珖?guó)擁有47個(gè)高標(biāo)倉(cāng)和約3萬(wàn)輛配送車輛，其中50%為自營(yíng)，今年還會(huì)在自營(yíng)車輛上做突破。很多嘉賓分享了自家的倉(cāng)儲(chǔ)布局，其實(shí)這些也可以交給專業(yè)伙伴。如果企業(yè)希望從區(qū)域走向全國(guó)，蜀海還是很專業(yè)的。

第二，我們也在做采購(gòu)的協(xié)同。蜀海內(nèi)部有四家公司，除了大家熟知的倉(cāng)儲(chǔ)物流，我們還有強(qiáng)大的商貿(mào)板塊。我們定位自己不僅是一家供應(yīng)鏈公司，更是一家為餐企做生態(tài)賦能的公司。比如說(shuō)，單個(gè)品牌對(duì)接眾多供應(yīng)商成本很高，而蜀海鏈接了5000多家供應(yīng)商和上萬(wàn)家源頭工廠。我們可以通過(guò)集采，幫助品牌壓低采購(gòu)成本。同時(shí)，當(dāng)采購(gòu)量達(dá)到一定規(guī)模，我們可以減免品牌的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，進(jìn)一步降低成本。

然后是生態(tài)協(xié)同方面，蜀海的OWTS系統(tǒng)可以通過(guò)API對(duì)接的方式，打通上下游數(shù)據(jù)平臺(tái)。此外，我們的AI計(jì)劃團(tuán)隊(duì)，能夠根據(jù)天氣、路段、商圈等因素，為品牌預(yù)測(cè)需求、規(guī)劃庫(kù)存與配送計(jì)劃，幫助提升周轉(zhuǎn)率。

最后，食品安全問(wèn)題方面，品牌在品類融合或擴(kuò)張的過(guò)程中，如果依賴加盟商自采，管控容易失效，帶來(lái)食安風(fēng)險(xiǎn)。蜀海建立了全鏈的線上食安管控系統(tǒng)，從供應(yīng)鏈入庫(kù)再到分倉(cāng)揀送，就連配送司機(jī)都必須持健康證上崗，任何問(wèn)題都可線上追溯。

06.“得人心者得天下”，關(guān)鍵在于如何定義“天下”和“人心”

楊葉滬：無(wú)論最終選擇專注還是融合，最終的競(jìng)爭(zhēng)都落在運(yùn)營(yíng)效率和成本結(jié)構(gòu)上。從前端出品、人員效率到后端供應(yīng)鏈、成本控制，站在各位的角度，2026年運(yùn)營(yíng)體系重構(gòu)的最關(guān)鍵抓手是什么？有哪些必須做對(duì)的事情？

尚子涵：我認(rèn)為最關(guān)鍵的一點(diǎn)，是建立數(shù)字化的線上閉環(huán)決策系統(tǒng)。

上周我密集走訪了深圳、福州等地的商家，一個(gè)深刻感受是，很多品牌的采購(gòu)、備貨仍然依賴人工經(jīng)驗(yàn)判斷，導(dǎo)致?lián)p耗和低效。例如福州一個(gè)炸雞品牌，曾有三四百家店，但兩三年前全關(guān)了，一個(gè)重要原因就是門店管控弱，靠人去管理庫(kù)存容易出現(xiàn)混亂，大量SKU臨期了都不知道。

因此，我的建議是，第一，利用數(shù)據(jù)中臺(tái)去驅(qū)動(dòng)管理。很多品牌前端用SaaS，后端用ERP，中間還穿插大量表格，數(shù)據(jù)是割裂的。蜀海投入大量資源搭建數(shù)據(jù)中臺(tái)和AI能力，可以為企業(yè)定制前端到后端的系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)大屏，所有門店經(jīng)營(yíng)、配送的數(shù)據(jù)都能實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、可視化。

第二，預(yù)測(cè)必須依靠生態(tài)協(xié)同。我們定位自己為生態(tài)公司，因此品牌有任何需求，我們都能出相應(yīng)的提效方案。比如有個(gè)品牌從深圳擴(kuò)張到華東時(shí)，食材還是原本的要求，統(tǒng)一的礦泉水、湖南的大米，這也靠供應(yīng)鏈一路保障。

最后，關(guān)于是否要融合或擴(kuò)張，我認(rèn)為還是應(yīng)該基于品牌自身的定位和發(fā)展規(guī)劃，想清楚哪種方式更適合自己，不要盲目跟風(fēng)。內(nèi)卷時(shí)代，更好的生存方式是聯(lián)盟合作而非一家獨(dú)大。如果一味壓低供應(yīng)鏈成本，供應(yīng)鏈企業(yè)也會(huì)從其他環(huán)節(jié)找回利潤(rùn)，最終損害品牌自身。蜀海堅(jiān)持用自營(yíng)團(tuán)隊(duì)服務(wù)，就是為了在磨合中實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的共贏。

王少君：我認(rèn)為還是得回歸組織與人才。項(xiàng)目也好，發(fā)展也好，都離不開(kāi)人。合伙人層面解決的是企業(yè)戰(zhàn)略、盈利模式的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部解決的是中臺(tái)運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題，后臺(tái)則涉及到供應(yīng)鏈伙伴。我們花了多年才搭建出來(lái)一套從頂層到中臺(tái)、后臺(tái)的完整管理鏈路。2026年，我們會(huì)繼續(xù)在這套組織體系上加大投入。

于坤：我的理解是“得人心者得天下”，關(guān)鍵在于你怎么定義“天下”和“人心”。

“天下”就是你的目標(biāo)市場(chǎng)范圍。雞柳大人一開(kāi)始就定位全國(guó)，所以有些動(dòng)作在一些同行看來(lái)有點(diǎn)不可思議。然后再研究這個(gè)市場(chǎng)里的“人”，了解他們的喜好、特征、消費(fèi)能力，再用產(chǎn)品去贏得他們的“心”。

△雞柳大人門店。圖片來(lái)源：雞柳大人總部官方小紅書賬號(hào)

落到最后還是產(chǎn)品問(wèn)題，但什么是好產(chǎn)品呢？我總結(jié)了九個(gè)“好”。

從門店視角出發(fā)，好賣、好賺、好操作。舉個(gè)例子，我們不加設(shè)試吃員這個(gè)崗位，因?yàn)槎喑龅娜肆Τ杀拘枰~外3萬(wàn)營(yíng)收來(lái)覆蓋，這不“好賺”。

從消費(fèi)者視角出發(fā)，就是好看、好吃、好傳播。我們將大油鍋放在明處，客戶等餐的過(guò)程可以看到我們所有的東西都是現(xiàn)炸的，看得到年糕一片片膨脹起來(lái)的過(guò)程，一方面很治愈，另一方面被視覺(jué)沖擊抓住了，吃到嘴里又被成癮性抓住，形成自發(fā)的傳播。

從總部視角出發(fā)，好復(fù)制、好管理、好擴(kuò)張。產(chǎn)品再好吃，若無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化、低成本復(fù)制，做不到千店一味，或者設(shè)備特別貴，也不是好產(chǎn)品。

接下來(lái)的問(wèn)題，比如運(yùn)營(yíng)體系怎么構(gòu)建，動(dòng)線設(shè)計(jì)、人才體系、管理標(biāo)準(zhǔn)，都圍繞好產(chǎn)品去展開(kāi)，最后實(shí)現(xiàn)得人心、得天下。

張秦賢：我們公司一直在動(dòng)態(tài)變化，一年可能需要調(diào)整10次、20次，不斷根據(jù)實(shí)際情況優(yōu)化。

首先是產(chǎn)品層面的持續(xù)迭代。我們和雞柳大人不同，在各地都安排了員工做試吃工作，同時(shí)每店線上日檢，線下月檢，目的就是主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。我認(rèn)為未來(lái)督導(dǎo)的角色也不是找問(wèn)題，而是解決問(wèn)題，問(wèn)題解決完了才能離開(kāi)。

第二是克制地孵化新項(xiàng)目，嘗試新品類。我贊同王總說(shuō)的，要回歸餐飲以前的樣子，現(xiàn)在太卷了，菜單越來(lái)越花，你加一點(diǎn)我也加一點(diǎn)，加盟商的利潤(rùn)如何保證？我們每年內(nèi)部會(huì)孵化一到兩個(gè)新項(xiàng)目，然后開(kāi)始長(zhǎng)時(shí)間的內(nèi)測(cè)，不對(duì)外宣傳，項(xiàng)目經(jīng)過(guò)多店實(shí)驗(yàn)后才會(huì)推向市場(chǎng)，只與理念相符的長(zhǎng)期伙伴合作。

我們公司的合作伙伴標(biāo)準(zhǔn)還是挺高的。首先我很清楚我想要什么樣的人，然后不斷通過(guò)一環(huán)又一環(huán)進(jìn)行篩選，這樣篩選下來(lái)的人一定是能夠長(zhǎng)期合作的。賺錢不是比誰(shuí)掙得多，而是比誰(shuí)能掙得久。

張程：品類融合的關(guān)鍵在于明確“增什么”與“不增什么”。增的目標(biāo)是明確的，增營(yíng)業(yè)額、增客單價(jià)、增點(diǎn)單率。但哪些不能增，我總結(jié)了四點(diǎn)：不增門店面積，不增人員，不增設(shè)備，不增成本。

所有的終端門店做品類融合，包括我們的客戶，都是先解決”不增”的問(wèn)題再解決”增長(zhǎng)”的問(wèn)題。即在確保坪效不降、門店不擴(kuò)、動(dòng)線不亂、人員和損耗不增的前提下，再去設(shè)計(jì)新增的品類該如何融入、產(chǎn)品如何排期、人員如何安排。

所有門店?duì)I業(yè)的邏輯都是“銷售額=客數(shù)×客單價(jià)”。現(xiàn)在客數(shù)很卷，增長(zhǎng)不了了，只能改變客單價(jià)。品類融合本質(zhì)是在消費(fèi)客單價(jià)下行時(shí)期，穩(wěn)住甚至提升客單價(jià)的策略。消費(fèi)需求上漲的時(shí)代，顧客不再愿意花30塊錢吃一個(gè)漢堡，而是想要花30塊錢吃一個(gè)“漢堡+炸雞+可樂(lè)+薯?xiàng)l”的套餐。品類融合就是想要解決這一點(diǎn)。

本文為“2026中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的圓桌論壇環(huán)節(jié)實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布，略有刪減。