冷周期下的熱機遇：中國白酒進入“產品價值經營”時代

在存量競爭與深度調整的關鍵期，白酒營銷正加速從渠道競爭、價格競爭轉向產品價值經營。企業唯有打造“大單品成色+體驗特色”的好產品，建立“弱需求時代的強供給”能力，方能在淘汰賽增長期贏得未來。

在2026年這個中國白酒行業深度調整的關鍵節點，北京正一堂戰略咨詢機構董事長楊光在由華糖云商、酒說主辦的“回歸產品主義——2026中國酒業年度產品盛典”上指出：行業已告別過往的增量紅利期，正式步入存量競爭與深度調整并存的“冷周期”。在這個新周期里，市場競爭的邏輯已然生變，未來的贏家將屬于那些真正回歸產品主義、深耕價值經營的企業。

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三大“不可逆”挑戰

楊光首先警示，白酒行業正面臨三大長期且不可逆的挑戰，這些挑戰正深刻地改變著行業的生存環境。

挑戰一：產能增加，供給長期過剩不可逆。產品供給從“飽和”走向“超級飽和”，這意味著同質化競爭將更加殘酷。在過剩的供給面前，只有那些具備高辨識度、強記憶點和獨特競爭力的產品，才能從海量商品中脫穎而出。

挑戰二：“硬需求端”進入長期負增長趨勢不可逆。人口結構的變化（如出生率走低、消費群體老齡化）以及年輕消費群體占比有限（Z世代僅占18%），導致白酒的剛性消費基礎正在萎縮。整個需求端釋放出的信號是疲軟的，行業不應再對整體性強復蘇抱有幻想。

挑戰三：行業面臨“量價雙降”新生態長期不可逆。行業經歷了“量增價增”到“量減價增”的階段，如今正步入“量價雙降”的殘酷新生態。過去“降價就能換量”的邏輯已不再普遍適用，許多企業面臨價格下跌而銷量并未增長的困境，這預示著未來的競爭將更加慘烈。

面對“弱需求”與“強供給”的根本性矛盾，楊光認為，唯一的出路在于企業必須進行自我變革，將競爭焦點從渠道和價格轉向產品本身，通過提供“特殊的供給”和“系統化的解決方案”，來滿足弱需求時代下消費者依然存在的、以至更為極致的需求。

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五大確定性觀察

在整體低迷的行業背景下，楊光提出了2026年值得關注的五大確定性增長機遇，揭示了“冷周期”中依然存在的“熱增長”邏輯。

行業進入淘汰賽增長期。增長不再普惠，而是伴隨著殘酷的淘汰。缺乏核心競爭力、經營保守、缺乏超級大單品意識的企業將被加速淘汰出局。

少數好企業的增長關鍵窗口期。行業整體收縮，但擁有“老龍頭”地位（擁有超級大單品和高門檻根據地市場）或深耕“專業化細分領域”（如口糧酒、露酒）的企業，將迎來寶貴的增長窗口。

少數大單品的增長窗口期。名酒的超級大單品（如飛天茅臺、第八代五糧液）、名酒次高端中實現“市場化價格”經營的產品（如茅臺1935、紅花郎），以及省酒100元價格帶的超級大單品，依然展現出強勁的增長韌性。

“酒+大健康”酒企迎來爆發增長期。在健康消費趨勢的驅動下，具備品質、口感、價格和運營模式優勢的露酒、保健酒企業，迎來了結構性增長的機遇。

少數創新產品迎來增長。消費邏輯正從“悅他”轉向“悅己”。那些不追求大多數人的平均滿意，而是致力于為特定群體提供極致滿足的產品，憑借新場景、新人群、新需求，展現出強大的增長潛力。

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從好產品到價值經營

基于上述判斷，楊光明確指出營銷必須回歸產品主義。他給出了一個“好產品”的公式：好產品=超級大單品成色+區域酒企體驗特色。

他強調，好產品的核心不在于任何單一參數（如品質、包裝、價格）的突出，而在于為用戶創造“整體無短板的體驗”。這意味著，企業需要將品質、顏值、質價比、情緒價值等所有要素整合起來，形成一套完整的、讓用戶難以挑剔的體驗閉環。對于區域酒企而言，其特色體驗，無論是源于地域文化還是特殊工藝，都將成為構建產品差異化壁壘的關鍵。

隨后楊光基于好產品提出了系統化的實戰方法論。

首先，他提出產品價值經營的“3精法則”，這是保障好產品成功的三大支柱：產品精致，追求極致化滿足，滿足特定群體的極致需求；市場精耕，深度全省化，將根據地市場做深做透，構建高門檻；渠道精益，利潤穩定化，在全面向C的同時，必須保障經銷商和終端的可持續利潤，維護健康的生態。

其次，他詳細闡述了白酒企業價值經營的實戰框架：

第一步：創新定義——“價值三層塔”，企業需要系統化地構建產品價值。

塔基：功能價值——即“好喝”，是產品的物理基礎。

塔身：情感與體驗價值——即“喝好”，涵蓋宴請的面子、情緒載體和圈層認同。

塔尖：意義與資產價值——即“值得”，代表所有權、未來預期和更高的精神追求。

第二步：擊穿價值點——分價格帶，鎖定“價值決勝點”，不同價格帶的用戶，其核心價值訴求截然不同。

超高端：經營的是“票子”，是所有權和未來預期。

次高端：經營的是“面子”，是社交確定性和尊重。

中高端：經營的是“里子”，是品質經濟和氛圍情感鏈接。

大眾端：經營的是“肚子”，核心是親切感與性價比。

第三步：搭上商業三角——重構內部系統，支撐價值落地。

企業需要從產品端、模式端、場景端進行系統性重構，確保定義的價值能夠真正傳遞并交付給消費者。

最終，要實現真正的“大產品價值經營”，企業必須在五個方面實現新突破。

一是標準新突破，堅持“產品價值高+玩家實力強”的超級價值經營公式；二是模式新突破，規模化經營用戶，從經營渠道轉向經營用戶；三是打法新突破，創新社會總聲量打法（聲量大于銷量），通過圈層擴圈、破圈、出圈，以及新媒體種草等玩法，構建多維度的傳播矩陣；四是BC營銷打法新突破，提升超級單品管理能力，在BC聯動中實現消費者多層運營；五是組織新突破，企業必須更加重視產品價值迭代、場景創造滲透和內容生產傳播。楊光重點強調，中國白酒企業未來拉開距離的三個方向是產品、場景和情緒價值，而組織是決定這一切的第一分水嶺。

在“冷周期”中，抱怨外部環境已無濟于事，唯有向內求索，回歸產品本身，以長期主義的定力，圍繞用戶價值進行系統性的產品經營和組織變革，才能穿越周期，成為下一個時代的贏家。正如楊光所言，冷周期正是超級大單品價值創造的轉折點，企業自身必須“熱起來”，用好的方法和堅定的行動，去迎接未來的曙光。

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