餐飲品牌易主頻發(fā)，釋放出了怎樣的行業(yè)信號？

近日，由方源資本控股的CFB集團與鮮芋仙創(chuàng)始公司休閑國聯集團簽署了投資合作協議，CFB集團成為鮮芋仙品牌最大控股股東，全面接手鮮芋仙品牌的經營管理。

值得一提的是，收購完成后，CFB集團將聯合其運營的冰淇淋品牌DQ打造出“西式甜品＋中式糖水”的產品組合，填補其以冰淇淋、甜品、烘焙、茶飲、咖啡為核心的“大享樂”品類版圖空白。

△圖片來源：鮮芋仙官方小紅書賬號

另據紅餐大數據，鮮芋仙成立于2007年，是一家主打“新鮮、現煮、現賣”的中高端臺式甜品連鎖品牌，單品價格主要集中在25-35元之間。截至目前，鮮芋仙已在全球13個國家布局超700家門店，國內在營門店近600家，具備比較扎實的市場基礎。

為何CFB集團要重資收購鮮芋仙？紅餐網認為，這并非一次簡單的品牌擴充，而是CFB集團為推進其“大享樂”品類升級、搶占市場風口的重要布局。

尤其是近年來，以滿記甜品為代表的老牌糖水市場表現回穩(wěn)，同時麥記牛奶、趙記傳承等新興品牌也在快速崛起，就連古茗等一眾新茶飲品牌，也紛紛上線了各類糖水產品，整個糖水賽道正在復蘇。

對于CFB集團來說，其旗下雖已布局了西式冰淇淋、蛋糕烘焙等多個甜品品類，但卻在中式糖水領域缺少一個強勢品牌來搶占市場份額。鮮芋仙的加入，則正好填補上了其“大享樂”品類里中式糖水這一重要板塊。

“西式甜品＋中式糖水”的產品組合，CFB如此布局的戰(zhàn)略意圖，在競爭激烈的甜品甜點賽道，非常明顯直接。紅餐產業(yè)研究院發(fā)布的《甜品甜點品類發(fā)展報告2026》指出，當前甜品賽道面臨著同質化嚴重、規(guī)模化難度大、季節(jié)性特征強等發(fā)展痛點，同時烘焙、茶飲等品類也在瘋狂搶占市場份額。在此行業(yè)背景下，CFB集團聯合鮮芋仙與DQ打出組合拳，無疑是跳出賽道內卷的關鍵一步。

△圖片來源：小紅書截圖

一方面，冰淇淋品牌DQ與鮮芋仙經過長期市場深耕，已在消費者心中建立起較強的品牌心智，此番強強聯合有望形成更加強大的品牌效應，吸引更廣泛的消費群體；另一方面，“西式冰淇淋＋中式糖水”的產品組合在市場中并不多見，這一新穎的產品形態(tài)能夠幫助CFB集團開辟出一條全新的賽道，形成差異化競爭優(yōu)勢，滿足消費者全天候、多樣化的消費需求，提升客單價和復購率。

業(yè)內人士分析，CFB集團在西式甜品、快餐品類運營上擁有成熟的市場經驗，尤其是針對年輕消費群體推出的“Z世代增長戰(zhàn)略”，同樣適用于鮮芋仙的品牌管理和升級，有望幫助鮮芋仙提升品牌活力和市場吸引力，重回市場巔峰。

事實上，CFB收購鮮芋仙，只是餐飲業(yè)資本重構、資源整合的一個縮影。尤其是近年來，餐飲行業(yè)品牌易主事件并頻發(fā)，成熟連鎖品牌的股權更迭已成為行業(yè)常態(tài)。

比如去年10月，蜜雪集團以2.86億元增資手握1200家在營門店的鮮啤品牌福鹿家，持股53%成為控股股東。收購完成后，蜜雪冰城的業(yè)務版圖從現制茶飲、冰淇淋、咖啡進一步延伸到了鮮啤賽道，并順勢切入夜經濟消費場景。在提升自身品牌坪效的同時，蜜雪集團成熟的冷鏈物流、供應鏈體系也能夠幫助福鹿家解決鮮啤保質期短、運輸損耗高的行業(yè)痛點，進一步降低運營成本、放大規(guī)模效益。蜜雪品牌方表示，接下來會從供應鏈、品牌運營、加盟體系三大維度發(fā)力，目標在2026年將福鹿家門店拓展至2500家。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

就在蜜雪集團收購福鹿家后一個月，CPE源峰便以3.5億美元收購了漢堡王中國83%的股權，并獲得品牌未來20年在中國市場的經營權。作為全球知名快餐品牌，漢堡王中國礙于本土化適配不足等原因，發(fā)展長期受限，始終未能打開增長局面。交易完成前，漢堡王中國在營門店僅有1250家，不僅獲客能力有限，盈利能力也偏弱，單店年均銷售額僅約40萬美元。為擺脫品牌增長困境，CPE源峰在收購漢堡王中國后，不僅關停了品牌上百家效益不佳的門店，還同步推出新一代門店模型、調整市場布局，同時計劃在2035年前將門店規(guī)模拓展至4000家以上，盤活品牌活力。

此外，還有一批餐飲品牌與資本方也在通過收并購加速品類布局與市場擴張。如九毛九以4300萬美元收購北美自助火鍋品牌Big Way Hot Pot 49%股權，加速中餐出海；博裕資本以約40億美元收購星巴克中國零售業(yè)務60%股權，整體估值超130億美元；克明食品以近1.45億元收購冷凍面食企業(yè)青島亞是加100%股權，填補其冷凍食品賽道空白……

餐飲品牌這波易主潮，釋放出了怎樣的行業(yè)信號？

一方面，中國餐飲行業(yè)已進入“拼規(guī)模、拼速度”的萬店時代，行業(yè)連鎖化率突破23%，要想實現超常規(guī)擴張，就離不開大規(guī)模資本支持；另一方面，一二線城市餐飲市場逐漸飽和，下沉市場成為新的增長戰(zhàn)場，而本土戰(zhàn)略投資方深耕國內市場多年，有著成熟的資源和實操經驗，能夠幫助品牌方解決下沉布局中供應鏈搭建、消費者洞察、運營方向等一系列關鍵難題。

有業(yè)內人士指出，餐飲行業(yè)當前的股權交易，是一種“以股權換時間，以空間換速度”的戰(zhàn)略思維。對品牌方來說，出讓股權不僅能獲得擴張所需要的資金，更能直接對接優(yōu)質資源，省去漫長的市場試錯周期，從而在國內市場實現新一輪的增長提速，實現“二次起飛”。

放眼整個餐飲行業(yè)的發(fā)展脈絡，這波密集的品牌股權更迭，也在改寫餐飲業(yè)的生存與發(fā)展邏輯。無論是外資品牌還是本土連鎖，擁有資源整合與長期運營能力才是實現長期發(fā)展的關鍵，整個餐飲行業(yè)也會在這樣的迭代中，逐步告別粗放生長，邁向更穩(wěn)健、更優(yōu)質的成熟發(fā)展階段。

作者：紅餐網費媛；編輯：李唐