文 | 華商韜略

4月1日，總部位于山東煙臺的杰瑞股份再次公告，獲得了美國某客戶價值3.01億美元（折合人民幣約20.8億元），主要為北美數(shù)據(jù)中心供電的燃氣輪機發(fā)電機組銷售合同，而這已經(jīng)是它自2025年11月以來在北美拿到的第六份同類合同了。

五個月，六筆訂單，五個客戶，合同總額超11億美元，這家山東企業(yè)憑什么？

大爆單

美國，AI訓練需求爆發(fā)，電力系統(tǒng)被逼近極限。

一邊是數(shù)據(jù)中心對電的瘋狂消耗，一邊是居民用電需求被威脅，白宮因此要求各大科技巨頭，要自擔新增用電帶來的諸如電網(wǎng)建設等成本。

AI需求是當下的，電網(wǎng)建設是需要時間的。對急需用電的各大數(shù)據(jù)中心而言，就算現(xiàn)在著手推動電站與電網(wǎng)建設，也是遠水解不了近渴。

于是，啟動快、出力穩(wěn)，5到20分鐘內(nèi)即可并網(wǎng)，建設周期通常只需數(shù)月的燃氣輪機發(fā)電，成了數(shù)據(jù)中心的救命稻草。

但全球燃氣輪機產(chǎn)能就這么多，西門子能源、GE Vernova、三菱重工三大巨頭的訂單排期已延至2028年以后，交付周期從兩年被拉長到五到七年。

客戶手里有錢，也有需求，但買不到貨。就在這時候，杰瑞出現(xiàn)了。

2025年11月，杰瑞公告，全資子公司杰瑞敏電與北美某客戶簽下第一份燃氣輪機發(fā)電機組合同，金額超1億美元。這是杰瑞產(chǎn)品第一次應用于北美數(shù)據(jù)中心。

此后，訂單接踵而至。

12月，第二筆，金額同樣超1億美元；今年1月，第三筆，1.06億美元；2月，第四筆，1.815億美元；3月，第五筆，3.408億美元；4月，第六筆，3.01億美元。

六筆訂單，累計超過11億美元，約合77億元人民幣，交付排期從2026年底一直延伸至2028年。

值得注意的是，這六筆訂單中，有兩筆是來自同一客戶，即得到復購。

在商業(yè)世界里，復購是最具說服力的信任背書。

這也意味著，杰瑞不但坐上了AI的時代列車，而且還越坐越穩(wěn)了。

17年的堅持

1997年，曾在煙臺黃金技校任教的孫偉杰，拉上與他一起承包過校辦企業(yè)的王坤曉、劉貞峰，合伙出資50萬元，在山東煙臺成立了一家小貿(mào)易公司，主營礦山設備進口配件。

50萬資金，做配件，這個起點算不上高。但影響一家公司發(fā)展的，從來不是起點，而是路徑的選擇。

2000年，孫偉杰決定轉(zhuǎn)型前景看好的油田設備維修。公司內(nèi)部有人主張去勝利、大港這些條件更好、距離更近的油田。他卻拍板，往大西北去，那里條件艱苦，但競爭對手也少。

于是，一群人坐了50多個小時的綠皮車，到了烏魯木齊，在克拉瑪依油田拿下第一個訂單。也為公司日后的擴張定下了一個基調(diào)：主動去做更難的事情。

一年后，青海油田，花土溝。一臺從山上摔落的進口壓裂車，價值數(shù)千萬，權(quán)威維修廠折騰了八個月沒搞定。孫偉杰接下來，帶團隊在戈壁里熬了三個月，硬是把車重新開動了。

這一仗打完，孫偉杰心里有了一個更激進的想法：既然可以修，造，為什么不行？

2002年，杰瑞正式成立裝備研發(fā)部，并立下一個目標：把核心技術(shù)握在自己手里。

此后，國內(nèi)第一臺3100型壓裂車、第一套巖屑回注成套設備、第一臺大管徑連續(xù)油管作業(yè)設備……杰瑞一個接一個，接連打破國外技術(shù)壟斷，成了中國油田裝備國產(chǎn)化的最重要推手之一。

2010年，杰瑞在深交所上市，發(fā)行市值約68億元。

回頭看杰瑞的發(fā)展，與核心技術(shù)一樣關(guān)鍵的，還有一步棋：率先出海，并且一出手就把戰(zhàn)車開到了最難但也最正確的北美市場。

2005年，杰瑞就向美國客戶賣出第一臺自動混漿橇，叩開了北美大門。

2008年，金融危機席卷全球，油價劇烈波動，北美能源市場一片低迷。歐美巨頭紛紛收縮產(chǎn)能，杰瑞卻在美國石油城休斯敦購置220畝土地，正式成立了美國杰瑞公司。

接下來的十幾年，全球能源行業(yè)劇烈波動，頁巖革命、油價暴漲暴跌、碳中和轉(zhuǎn)型、新能源沖擊，變化接踵而至。

而杰瑞，一直在擴展自己的業(yè)務邊界。從油氣設備，到工程服務，再到能源相關(guān)裝備，業(yè)務不斷“裂變”。

這次因為AI數(shù)據(jù)中心而被引爆的燃氣輪機業(yè)務，便是杰瑞“裂變”的最重要產(chǎn)物之一。

憑什么？

很多人看到杰瑞接連拿到北美數(shù)據(jù)中心大單，第一反應是，它是不是早就盯上了AI風口并為此布了局？

答案恰恰相反。

2018年前后，杰瑞悄悄啟動了一項看起來并不起眼的新業(yè)務，燃氣輪機發(fā)電機組。當時的邏輯很簡單，傳統(tǒng)能源場景需要更靈活的供電方式，天然氣將成為重要的過渡能源。

▲圖源：杰瑞股份

和AI，沒有任何關(guān)系。

但當AI數(shù)據(jù)中心的電力危機爆發(fā)，燃氣輪機突然被派上用場，杰瑞卻成了準備得最好的人之一。于是，就有了那一連串的訂單。

這背后，是杰瑞在幾年時間，走完一些燃氣輪機企業(yè)幾十年都不曾抵達的遠方，并練就了三大核心優(yōu)勢能力。

首先是，獨特的定位，以及服務定位的強大資源和硬核技術(shù)。

很長一段時間里，全球燃氣輪機市場牢牢由西門子能源、GE Vernova、三菱重工三巨頭把持，合計占據(jù)80%的份額。

杰瑞沒有選擇造機頭和它們正面硬碰，而是走了一條更聰明的路，做授權(quán)系統(tǒng)集成商：買巨頭的機頭，配上自己研發(fā)的控制系統(tǒng)、配電系統(tǒng)，再提供發(fā)電和運維服務。

這聽起來像是“組裝”，但杰瑞的杰出在于，它打造出自己的壁壘，在系統(tǒng)集成和工程交付能力上持續(xù)做技術(shù)突破，然后建立優(yōu)勢。

自2018年起，杰瑞陸續(xù)與西門子、貝克休斯、川崎重工簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，建立強大的合作資源，并打通供應鏈和交付體系，也為今日穩(wěn)定交付提供了基礎(chǔ)保障。與此同時，它還累計投入研發(fā)超15億元，專注于系統(tǒng)集成與工程交付技術(shù)積累，并且形成了硬核能力。

▲圖源：杰瑞股份

比如，杰瑞的模塊化設計就做到了極致。以35MW燃氣輪機發(fā)電機組為例，其控制柜全部集成于發(fā)電車上，不需要吊機，約8小時即可完成現(xiàn)場組裝，24小時內(nèi)可實現(xiàn)整體部署并具備投運條件。

這套能力，最初是為地處偏遠、電網(wǎng)覆蓋不足的油氣作業(yè)現(xiàn)場設計，那里需要快速、可靠的應急供電。但當AI數(shù)據(jù)中心同樣面對“急用電、難落地”的問題時，它的優(yōu)勢就更被突出出來，這也是北美客戶們紛紛下單的原因之一。

其次是，卓越的服務和信任。

有好的技術(shù)，不代表客戶愿意買單。

在北美，中國裝備企業(yè)長期背負著“低端、廉價、不可靠”的標簽。杰瑞進入美國市場的頭幾年，也只能從租賃業(yè)務做起，以低價、優(yōu)質(zhì)的服務一點一點建立口碑，北美業(yè)務長期不賺錢，靠國內(nèi)業(yè)務補貼。

面對挑戰(zhàn)，杰瑞同樣也是用更難的方式去做，核心是：把“本地化”做到極致。員工本土化率做到近80%，本地招聘、本地運營、本地交付，讓客戶感覺打交道的不是一家遠在中國的供應商，而是一家就在休斯敦的本地公司。

同時，杰瑞始終堅持一個原則：去最難的現(xiàn)場，把事情做到位。如同當年孫偉杰遠赴西北開拓油田維修業(yè)務一樣，把每個最難做的業(yè)務都用心交付，就會慢慢積累客戶的信任。

這種積累，最終在北美油氣圈里慢慢形成了口碑。

當數(shù)據(jù)中心客戶開始評估供應商時，杰瑞已經(jīng)不是一張陌生的臉。

最后是，對機遇的敏感與快速響應能力。

當AI數(shù)據(jù)中心電力危機爆發(fā)，三大燃氣輪機巨頭的訂單排期延至2028年以后，市場上出現(xiàn)了一個罕見的真空窗口：

客戶有錢，有需求，但買不到貨，等不起。

杰瑞在這個節(jié)點，做了一個關(guān)鍵動作。2025年成立杰瑞敏電能源集團，整合電力板塊資源，把多年積累的燃氣輪機技術(shù)、模塊化集成能力、北美本土服務體系，快速打包成一套針對數(shù)據(jù)中心場景的完整解決方案。

這不是臨時起意，而是厚積薄發(fā)。技術(shù)早就有了，團隊早就在場了，客戶信任也建立起來了。缺的，只是一個足夠大的需求爆發(fā)點。

AI，恰恰引爆了這個點。

所以，這不是運氣，是杰瑞扎根北美17年帶來的時間復利。

成功樣本

杰瑞成功的一個重要原因是，創(chuàng)始人團隊始終穩(wěn)定且低調(diào)、務實。

從1997年創(chuàng)業(yè)至今，孫偉杰、王坤曉、劉貞峰始終并肩，將近30年仍為一致行動人，共同控制杰瑞股份。截至2025年第三季度報告，三人分別持有19.04%、13.05%、10.73%股權(quán)。

在中國民營企業(yè)里，這種核心團隊的穩(wěn)定性極為罕見。

此外，三位創(chuàng)始人一直表現(xiàn)得較為低調(diào)。除了作為集團董事局主席的孫偉杰，偶爾代表公司對外發(fā)聲，王坤曉、劉貞峰都極少公開露面。

三人都是煙臺本地有名的富豪，但劉貞峰多年來在互聯(lián)網(wǎng)上很少有公開照片。根據(jù)杰瑞的公告，他與孫偉杰存在親屬關(guān)系。

他們的低調(diào)，也體現(xiàn)在薪酬上。以2024年為例，孫偉杰與劉貞峰是零薪酬，王坤曉全年僅領(lǐng)取2.9萬元。

前些年，王坤曉曾在一次少有的采訪中談到自己的工作狀態(tài)。隨著業(yè)務不斷擴張，他說根本無暇度假，在杰瑞工作15的時間里，從未休過一天年假。“我有三分之二的時間都在出差。工作本身就是我的愛好。”

這種穩(wěn)定與無視，帶來的現(xiàn)實結(jié)果之一就是，能長期專注于業(yè)務，實事求是，能做長期決策并堅持長期主義。所以北美17年不賺錢也堅持，即便油價暴跌也不撤。能在同一條技術(shù)路線上持續(xù)投入，所以燃氣輪機等到爆發(fā)。

目前，杰瑞的業(yè)務已遍布全球70多個國家，2024年海外收入占比已達45.20%。

他們的“出海”，也是低調(diào)、務實。他們不宣揚自己如何征服海外市場，而是努力成為當?shù)氐囊徊糠帧１镜卣衅浮⒈镜厣a(chǎn)、本地采購、本地交付，這背后是一個很樸素的判斷：

在能源這種高度依賴信任的行業(yè)里，你只有成為“本地人”，才有資格參與核心項目。

所以杰瑞在很多國家，都是長期扎進去。在中東拿下阿布扎比大型EPC項目，在伊拉克、科威特參與油氣開發(fā)，在北美進入頁巖油核心市場，都是一個個成功案例。

最后，是杰瑞始終在同一條主線里進化。

從礦山配件到油田維修、油氣裝備、燃氣輪機，再到數(shù)據(jù)中心供電，看起來每一步都在變，但底層從未改變，它始終圍繞“能源獲取、轉(zhuǎn)換與保障”這個核心命題。

所以當AI爆發(fā)、電力成為瓶頸時，杰瑞不是跨界，而是順著自己的能力自然延伸。

回望杰瑞近30年的發(fā)展歷程，從三個創(chuàng)始人身上，最能看出企業(yè)發(fā)展的邏輯：他們始終相信一件似乎很土的事，難的地方，才有真正的機會。

孫偉杰曾說過，石油行業(yè)具有一定的行業(yè)周期性，每天面臨市場各種不確定性，“企業(yè)家也好，創(chuàng)業(yè)者也罷，就是要去創(chuàng)造，就要敢啃難啃的硬骨頭。”

當年去西北，是最難的油田，后來去北美，是最難的市場，再后來做燃氣輪機，是最難的技術(shù)路徑之一。

這條路的代價是慢，是長期看不到回報。但它的回報是，一旦穿過去，就會被加倍厚賞。

所以那六筆北美訂單，它不是一個爆發(fā)故事，而更像是17年前在休斯敦埋下的一顆種子，在AI時代，突然開花了。

伴隨在AI的卡位，杰瑞也走到新的坐標，成為市值超千億元的行業(yè)巨頭，并且站在了全球能源與算力交匯的更高節(jié)點上。

不只是成本優(yōu)勢，也不只是規(guī)模擴張，而是在全球最核心的能源與基礎(chǔ)設施領(lǐng)域，它開始具備提供復雜解決方案、參與高端競爭的能力。

杰瑞，也是中國制造的一個縮影。

參考資料：

[1]《煙臺老板造發(fā)電機，連拿美國大廠35億訂單》21世紀商業(yè)評論

[2]《修理鋪里走出“中國合伙人”，3人干出955億市值巨頭》尺度商業(yè)

[3]《弘揚企業(yè)家精神丨杰瑞集團孫偉杰：企業(yè)文化比技術(shù)競爭優(yōu)勢更重要》齊魯網(wǎng)

[4]杰瑞集團官網(wǎng)?