地產寒冬里，龍湖為什么能穩穩站到現在？

出品|中訪網

審核|李曉燕

如果把房地產行業比作一場超長距離馬拉松，過去幾年無疑是最艱難的“寒冬賽段”——不少選手體力不支退場，還在奔跑的房企，大多步履維艱。而龍湖，就是這場馬拉松里，最懂得“調整節奏、蓄力前行”的跑者。

2026年3月底，龍湖集團交出2025年年度成績單，數據里沒有亮眼的高增長，卻藏著穿越行業周期的底氣：全年營收973.1億元，守住歸母凈利潤正向底線，手握292億在手現金，連續三年經營性現金流穩穩為正，三年半更是硬生生壓降近600億有息負債。在民營房企普遍承壓的當下，龍湖沒有陷入流動性危機，反而一步步卸下包袱、優化布局，用“慢而穩”的姿態，走出了一條與眾不同的突圍之路。

房地產行業的寒冬，本質上是很多房企被高負債拖垮，而龍湖從一開始，就把“財務安全”放在了第一位，像給自己筑了一層厚厚的防撞墊。

面對行業普遍的流動性壓力，龍湖沒有盲目硬扛，而是主動做減法：三年半累計壓降有息負債近600億，2025年一年就壓降235億，最終將有息負債控制在1528億元，債務壓力大幅緩解。更讓人安心的是，它把債務結構打理得井井有條，平均融資成本降至3.51%，這個水平幾乎比肩穩健的央國企，甩開一眾民營房企；借貸周期拉長至12.12年，徹底告別“借短錢投長項目”的風險，外幣債務也全部做好對沖，半點匯兌風險都不沾。

即便在2025年這個債務到期最高峰，龍湖也從容兌付所有境內外債務，接下來2026-2027年，每年僅需償還60億到期債務，毫無償債壓力。現金短債比、凈負債率等核心指標，始終穩居“三道紅線”綠檔，在動蕩的市場里，牢牢守住了“不爆雷”的底線，給市場、業主和合作伙伴吃下了定心丸。

曾經的房企，都靠著“賣房”一條腿走路，市場一冷就舉步維艱。龍湖早就看清了這一點，提前布局“開發+運營+服務”多條腿走路，如今，運營和服務業務已然長成了穿越寒冬的“壓艙石”。

2025年，龍湖運營+服務業務收入突破267億元，創下歷史新高，占到總營收近三成，而且毛利率超50%，成為利潤的核心支撐。遍布全國的天街商場，依舊人氣拉滿，全年租金收入突破110億，出租率保持在97%的高位，即便消費市場復蘇緩慢，依舊保持穩定增長；長租公寓冠寓、活力街區等多元業態，也紛紛發力，成為穩定的現金流來源。

物業服務、代建業務同樣勢頭迅猛，龍湖智創生活管著超3.6億平方米的物業，外拓項目占比過半，拿下不少行業標桿項目；龍智造代建業務也成績亮眼，憑借專業口碑不斷拓展市場。按照規劃，到2028年，運營和服務業務收入將超過地產開發，徹底完成業務模式的蛻變，再也不用單純依賴賣房盈利。

地產開發業務受行業大環境影響，進入短暫調整期，這是整個行業都面臨的困境，龍湖也不例外，但它始終堅守著最基本的底線：保交付、守品質。

行業降溫之下，很多房企陷入交付危機，而龍湖2025年在全國39座城市，順利交付約7萬套住宅，交付滿意度超90%，用實打實的行動兌現對業主的承諾。即便銷售節奏放緩，龍湖也沒有盲目降價甩賣、犧牲品質，而是聚焦核心城市深耕，優化項目布局，清理低效項目，同時升級產品標準，用心打磨產品力。

這場調整，不是龍湖的“被動失利”，而是主動瘦身——通過計提存貨跌價準備、清理現房庫存、清盤低效項目，甩掉歷史包袱，讓開發業務回歸理性、輕裝上陣，不再追求規模擴張，轉而專注質量與效益，為后續復蘇積攢力量。

一家企業能否走得遠，核心在于管理團隊。龍湖早已完成從家族管理到現代企業治理的轉變，2022年之后，以陳序平為首的80后職業經理人團隊全面掌舵，這群深耕行業多年的專業人士，帶著清晰的戰略和極強的執行力，帶領龍湖穩步前行。

創始人通過家族信托持股，既保障了公司控制權穩定，又完全放權給職業經理人，讓專業的人做專業的事。正是這樣的治理模式，讓龍湖在行業動蕩期，始終保持決策清晰、執行有力，一步步優化債務結構、培育新業務、守住現金流，展現出遠超行業平均水平的經營能力。

或許有人會糾結于短期利潤的波動，覺得龍湖的發展速度放緩，但這場地產寒冬早已證明，盲目追求高速增長、依賴高杠桿擴張的時代已經過去。龍湖的“慢”，不是失速，而是主動調整；短期的利潤陣痛，更是換取長期健康發展的必要代價。

手握穩健的財務底盤、日漸強大的新業務支撐、專業的管理團隊，龍湖早已熬過最艱難的階段。2025-2026年是短暫的低谷，2027年之后便有望迎來復蘇反彈。在這場行業洗牌中，龍湖不追一時的速度，只守長遠的穩健，用腳踏實地的轉型，成為民營房企穿越周期的標桿，也終將迎來屬于自己的價值回歸。