文 | 本原財(cái)經(jīng)

坐在星巴克喝一杯咖啡，對于Z時代的年輕人來說已經(jīng)變得稀松平常，甚至星巴克都排不到咖啡首選前十。但對1999年的國貿(mào)居民來說，它還是極為新鮮的“舶來品”。那時北京的房價(jià)才2000元每平，一杯看不懂的卡布奇諾，憑什么讓中國人心甘情愿掏19元？

星巴克創(chuàng)始人霍華德?舒爾茨在自傳《一路向前》中回憶道，“公司面臨的一個挑戰(zhàn)是需要讓這個以茶聞名的國度了解咖啡文化。”讓習(xí)慣喝茶的中國人改喝咖啡，星巴克一定程度上充當(dāng)了“啟蒙者”的身份，等了整整9年，才跨過盈虧平衡線。

與精英身份掛鉤，出品穩(wěn)定、環(huán)境優(yōu)雅，憑借「高端品牌心智」和「第三空間體驗(yàn)」，星巴克教會中國人喝咖啡，中國也成了星巴克全球最大的海外市場。

在這期間，「全直營」和「標(biāo)準(zhǔn)化」，曾是星巴克賴以生存的根基，也是白領(lǐng)們獲取“確定性”的來源。

2026年，星巴克中國徹底變了。中國本土PE博裕投資管理的基金，成功拿下星巴克中國零售業(yè)務(wù)60%股權(quán)。中國內(nèi)地現(xiàn)存的約8000家直營門店，將逐步過渡到「特許經(jīng)營模式」，由新成立的合資企業(yè)操盤運(yùn)營。

星巴克中國變?yōu)橹袊前涂?/strong>——雙方愿景是門店擴(kuò)張到2萬家，最新戰(zhàn)略是“千人千面”，鉆進(jìn)本土咖啡扎堆的社區(qū)，跟瑞幸、庫迪們貼身打巷戰(zhàn)。

瑞幸3萬家店、庫迪1.8萬家店，9.9的平價(jià)咖啡和更具溫度的主理人店遍地開花，更重要的是“咖啡已回歸本質(zhì)——牛馬的飼料”，不會再有人在豆瓣和微信公眾號教你如何在星巴克點(diǎn)單。

此時星巴克中國讓出控制權(quán)，將指揮棒交給更懂中國消費(fèi)者的本土機(jī)構(gòu)，還是要回答兩個問題：左手下沉、右手品質(zhì)該如何平衡？2萬家店會讓星巴克中國更賺錢嗎？

星巴克交出方向盤

無論是公元前誤食咖啡豆而歡快“起舞”的山羊，還是用咖啡果煮水來提神的僧侶，大概都沒料到，一顆小小的豆子，后來會是世界上價(jià)值最高的農(nóng)產(chǎn)品之一，讓咖啡商業(yè)版圖遍及全球。

星巴克是消費(fèi)變遷與文化流轉(zhuǎn)的具象載體，也是觀察咖啡行業(yè)的最佳樣本之一。

在中國市場，時代的饋贈讓星巴克過了20年幾乎沒有對手的好日子。

直到2017年轉(zhuǎn)折開始發(fā)生。據(jù)《金融時報(bào)（Financial Times）》統(tǒng)計(jì)，星巴克中國的市場份額在那年達(dá)到42%的峰值，隨后一路下滑至2024年的14%。

同年，神州優(yōu)車董事長陸正耀悄悄啟動瑞幸咖啡項(xiàng)目。瑞幸聲稱要“做每個人都喝得起、喝得到的好咖啡”，還要把價(jià)格打到15元之內(nèi)，其后掀起咖啡大戰(zhàn)，將價(jià)格卷到9.9元以內(nèi)，瑞幸市場部更是出了名的強(qiáng)中強(qiáng)。

低價(jià)是王道，營銷頻出圈，到2023年，瑞幸居然超越了星巴克，成為中國第一的連鎖咖啡品牌。同一時期，喜茶、M Stand、挪瓦咖啡、gaga等一系列本土咖啡品牌，憑借低價(jià)策略、高速拓店、下沉滲透，形成合圍之勢，共同推高中國咖啡市場的規(guī)模。

星巴克的高溢價(jià)開始被稀釋，市場份額連連下滑，產(chǎn)品品質(zhì)護(hù)城河也被迅速追平。

日本消費(fèi)觀察大師三浦展在《第四消費(fèi)時代》中指出，在第三消費(fèi)時代，人們追求個性化消費(fèi)和享樂主義，崇尚時尚和奢侈品牌。消費(fèi)欲望被滿足后，物欲減退，開始注重購物體驗(yàn)、人性化的服務(wù)和產(chǎn)品功能，由此步入第四消費(fèi)時代。簡而言之，就是從“買更多、買更貴、彰顯自我”，到“買剛好、買實(shí)用、追求內(nèi)心與連接”。

星巴克的第三空間體驗(yàn)消費(fèi)，相比奢侈品來說是第四消費(fèi)。但瑞幸?guī)斓蟼兡弥?.9的生椰拿鐵、橙C美式重新定義咖啡，星巴克的輕奢反而顯得不值。

星巴克中國也沒閑著，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、場景滲透、聯(lián)名破圈三大核心策略破局，徹底告別過往“躺贏”姿態(tài)，開始主動適配中國市場節(jié)奏。

在產(chǎn)品策略上，推出了真味無糖系列，向健康人群看齊；打造了“非咖”產(chǎn)品線，挽回被喜茶們吸走的噬甜人群；三大王牌品類星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵，共計(jì)數(shù)十款產(chǎn)品迎來集體降價(jià)。

在場景上，星巴克開始脫離商圈，走下沉路線。2026財(cái)年第一季度，星巴克新進(jìn)入13個縣級城市，截至季度末，已在全國1103個縣級市布局8011家門店。

聯(lián)名破圈的動作更是密集，合作迪士尼、史努比、五月天、瘋狂動物城、敦煌美術(shù)館、哈利·波特等超級IP，一改往日的高端刻板形象。跟鴻蒙智選的合作，更讓星巴克迅速打入科技生態(tài)與年輕消費(fèi)群。

這套組合拳效果不錯，2025年下半年，星巴克中國業(yè)績回暖。財(cái)報(bào)顯示，2025財(cái)年全年，星巴克中國營收同比增長5%至31.05億美元，但受平均客單價(jià)下降5%影響，同店銷售額仍下降1%；2026財(cái)年第一財(cái)季，星巴克中國營收同比增長11%至8.234億美元，同店銷售額連續(xù)三個季度實(shí)現(xiàn)正增長，增幅達(dá)7%。

回暖并不意味著脫困，全球總部的集權(quán)式管理和重資產(chǎn)模式，讓星巴克中國反應(yīng)慢負(fù)擔(dān)重，疊加創(chuàng)新缺失、數(shù)字化緩慢，很難適應(yīng)中國市場的全新競爭節(jié)奏。

星巴克中國選擇了重構(gòu)自我，出讓股權(quán)與重整戰(zhàn)略，以換取更長遠(yuǎn)的生存空間。

千人千面打巷戰(zhàn)

星巴克“換帥”，扎根中國本土的私募股權(quán)集團(tuán)，博裕資本，接手了星巴克中國60%股權(quán)。

天眼查數(shù)據(jù)顯示，此前博裕曾成功操盤過阿里、美團(tuán)、小紅書、SHEIN、寧德時代等明星項(xiàng)目，與星巴克更密切的“博裕系”還有蜜雪冰城、SKP以及塞尚乳業(yè)。

星巴克保留了40%股權(quán)，手握星巴克品牌和知識產(chǎn)權(quán)，美美授權(quán)，美美“收租”。

合資交易落地之后，星巴克中國將以“特許經(jīng)營”為主，8000余家店擴(kuò)展到2萬家，開啟更徹底、全面的中國本土化運(yùn)營。

現(xiàn)任星巴克中國CEO劉文娟曾一手領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字創(chuàng)新部（下轄外賣和快取業(yè)務(wù)），因?yàn)闃I(yè)績突出而被總部連續(xù)提拔。在近期的星巴克中國伙伴論壇上，劉文娟宣布了全新的“千店千面”戰(zhàn)略：讓星巴克從一個標(biāo)準(zhǔn)化的全球品牌，轉(zhuǎn)向深度適配并服務(wù)不同地域、不同社區(qū)。

千人千面，具體來說，有三個動作很重要：一是產(chǎn)品研發(fā)上充分放權(quán)，二是到下沉市場開小店、打巷戰(zhàn)，三是把話語權(quán)交給一線員工。

以往星巴克常備詬病創(chuàng)新不足，原因在于其產(chǎn)品研發(fā)體系幾乎由全球總部主導(dǎo)，中國市場往往只是做季節(jié)性的微調(diào)。

1.星巴克中國拿到完整的產(chǎn)品決策權(quán)后，推陳出新的速度明顯加快了。

比如，星巴克專門為中國市場定制了一支淺雅烘焙豆“春和景明”，推出“每日鮮萃”咖啡，還研發(fā)了“真味無糖”“高蛋白創(chuàng)新平臺”等健康產(chǎn)品線，適配中國消費(fèi)者的需求。

不過，這也意味著，星巴克20余年積累起來的「標(biāo)準(zhǔn)化」的優(yōu)勢，面臨被淡化的風(fēng)險(xiǎn)。

2.社區(qū)，將成為咖啡品牌增量的貢獻(xiàn)主力。

據(jù)贏商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，到2030年，中國預(yù)計(jì)將形成2萬個以上新社區(qū)，到2035年，我國社區(qū)商業(yè)消費(fèi)將逐漸占到社會消費(fèi)零售總額的1/3。

深入不同社區(qū)打巷戰(zhàn)，適配低線城市，在門店形態(tài)上，星巴克也找到了新的突破口。

標(biāo)準(zhǔn)化的大店不再是首選，星巴克打出了10平米景區(qū)小店、寫字樓便捷門市、演唱會現(xiàn)場咖啡小車等新牌，姿態(tài)更靈活，更碎片化了。劉文娟透露，星巴克目前已經(jīng)進(jìn)入1000多個縣級行政區(qū)，未來三年，至少要覆蓋1500個以上的縣級行政區(qū)。

門店形態(tài)的松動，讓星巴克一定程度上擺脫了重資產(chǎn)擴(kuò)張限制，反面則是“第三空間”概念的瓦解。星巴克很少有“一店一社區(qū)”的成熟運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，它能用AI分析客流高峰，但很難復(fù)刻主理人的熱愛和獨(dú)立店的鄰里屬性，能否改變模板化基因，也要打個問號。

這在財(cái)務(wù)上來說是用股權(quán)換規(guī)模，用重資產(chǎn)換現(xiàn)金流。能不能真正解決中國市場的結(jié)構(gòu)性問題，不確定性依舊很高。

3.在管理上，星巴克中國選擇讓產(chǎn)品背后的“人”活起來。

比如，員工可以定制門店音樂播放列表、組織適合門店的活動，自創(chuàng)的特色飲品也有機(jī)會收入電子菜單。在員工背后，公司還將為其配備1000位AI首席增長官，升級店經(jīng)理AI助手和供應(yīng)鏈，試圖用技術(shù)拉近員工與顧客的距離，提升運(yùn)營效率。

說一千道一萬，這就是借“千店千面”重回特許經(jīng)營。星巴克國際業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官布雷迪·布魯爾直言，“一下子切換到輕資產(chǎn)模式，利潤空間更大。”

值得注意的是，對星巴克全球來說，未來中國業(yè)務(wù)的銷售收入會分成兩部分：一部分是按40%持股比例，分享合資公司的利潤；另一部分是向合資公司出售咖啡豆、收取品牌授權(quán)費(fèi)的“供應(yīng)鏈與特許收入”。

特許經(jīng)營門店只有部分可確認(rèn)為母公司收入，店多了風(fēng)險(xiǎn)被稀釋了，并不意味著就能賺到更多的錢。

商業(yè)世界，永遠(yuǎn)不變的就是變化。星巴克踩著百勝中國和麥當(dāng)勞們過河，走上「深度本土化」的正確道路。門店下沉了，價(jià)格還要繼續(xù)降嗎？特許經(jīng)營了，品質(zhì)能夠保證嗎？資本介入了，擴(kuò)張節(jié)奏能自控嗎？

中國星巴克會不會更好，我不知道。但它起碼會更懂中國消費(fèi)者，還是值得期待。