告別巨頭依賴，讓品牌們出海有一個(gè)新主場(chǎng)。

文丨林見瀾

4 月 15 日，速賣通在深圳舉辦了一場(chǎng)品牌閉門會(huì)，速賣通總裁驚石在會(huì)上明確表示，將繼續(xù)加碼品牌戰(zhàn)略，從亞馬遜的成熟品牌擴(kuò)大到國(guó)內(nèi)天貓新品牌，給品牌們打造出海全新主場(chǎng)。

去年我們?cè)鴪?bào)道《速賣通要和亞馬遜爭(zhēng)奪頭部品牌》，分析了速賣通的品牌戰(zhàn)略——用 “一半成本”，做 80 分的服務(wù)體驗(yàn)，在一些市場(chǎng)做到比亞馬遜更高的成交。

這是出海四小龍首次提出 “品牌化戰(zhàn)略”。今年，出海四小龍們相繼告別單純的「低價(jià)內(nèi)卷」，進(jìn)入一個(gè)更有挑戰(zhàn)但也極其明確的戰(zhàn)略換擋期，同時(shí)迎來(lái)了更多參與者：

3 月 16 日京東 Joybuy 正式登陸歐洲六國(guó)，30 多個(gè)城市實(shí)現(xiàn)當(dāng)日/次日達(dá)，直接對(duì)標(biāo)亞馬遜歐洲的零售體驗(yàn)；3 月 25 日，拼多多宣布組建新拼姆、首期投入 150 億元，直接投資產(chǎn)業(yè)帶工廠打造自營(yíng)品牌。

加上今天速賣通的閉門會(huì)，一個(gè)月里，三個(gè)平臺(tái)在出海賽道里提到 “品牌”。路徑大不相同，但指向同一個(gè)對(duì)手亞馬遜。

長(zhǎng)期以來(lái)，亞馬遜的繁榮，離不開中國(guó)賣家和中國(guó)制造。根據(jù)研究機(jī)構(gòu) Marketplace Pulse 的數(shù)據(jù)，截至 2024 年底，中國(guó)賣家在亞馬遜全球活躍賣家占比已達(dá)到 50.03%，而電商數(shù)據(jù)分析平臺(tái) Jungle Scout 指出，亞馬遜平臺(tái)高達(dá) 70% 的商品直接產(chǎn)自中國(guó)。

中國(guó)制造不僅是亞馬遜第三方生態(tài)的貨源 , 也是其 GMV 增長(zhǎng)的主要引擎。這是跨境行業(yè)并不陌生的事實(shí) , 但它正在被中國(guó)電商平臺(tái)重新定義。

出海品牌化的三種路徑

品牌化被三家中國(guó)跨境電商平臺(tái)同時(shí)提起，但各自給出的答案幾乎沒有交集。

速賣通 2025 年啟動(dòng)品牌出海計(jì)劃時(shí)，內(nèi)部定下的策略很直接：用亞馬遜一半的運(yùn)營(yíng)成本、做到 80% 的服務(wù)體驗(yàn)，在一些市場(chǎng)幫品牌把規(guī)模做到反超亞馬遜。

速賣通的邏輯，是為中國(guó)品牌找到亞馬遜之外的全新主場(chǎng)。它不直接下場(chǎng)做品牌，而是像天貓一樣，搭建一套服務(wù)品牌的基礎(chǔ)設(shè)施。不替品牌決定產(chǎn)品定義，而是為品牌提供一個(gè)可以自己掌控人群、做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、沉淀用戶資產(chǎn)的海外陣地。

速賣通第一批邀請(qǐng)入駐的是已經(jīng)在亞馬遜上跑出品牌聲量的中國(guó)頭部商家。今年其目標(biāo)品牌清單從亞馬遜上的成熟中國(guó)品牌，進(jìn)一步擴(kuò)大到天貓培養(yǎng)的國(guó)內(nèi)品牌。

速賣通的品牌出海策略，在一批品牌上已有成效：今年 3 月，追覓、李寧在核心市場(chǎng)的單日成交額環(huán)比日銷增長(zhǎng)均超過(guò) 300%。Laresar 吸塵器一年累計(jì)銷量 25 萬(wàn)件，波蘭每 10 個(gè)家庭中就有 1 臺(tái)；平價(jià)家用投影儀 Magcubic 年出貨量超 200 萬(wàn)臺(tái)，覆蓋市場(chǎng)超過(guò) 200 個(gè)國(guó)家；智能騎行品牌 Thinkrider 全部在本地備貨，成交量翻 3 倍，獲得多個(gè)國(guó)家的線上市場(chǎng)占有率第一。

和速賣通不同，拼多多的品牌化不做撮合交易，而是通過(guò)新拼姆整合供應(yīng)鏈資源直接下場(chǎng)造牌。

這個(gè)動(dòng)作的靶心是產(chǎn)業(yè)帶。過(guò)去十年，亞馬遜上大量中國(guó)白牌賣家來(lái)自同一批產(chǎn)業(yè)帶集群，深圳數(shù)碼、義烏小商品、邵東箱包、平湖羽絨、威海釣具等等，這批產(chǎn)業(yè)帶既是亞馬遜第三方生態(tài)的主要貨源，也是 Temu 用三年時(shí)間做到拼多多國(guó)內(nèi)十年規(guī)模的根基。

新拼姆則嘗試根據(jù)拼多多積累的用戶數(shù)據(jù)，從供應(yīng)鏈最上游介入，把過(guò)去給其他平臺(tái)代工或以白牌身份上架的工廠，變成拼多多體系里的自營(yíng)品牌方。

相比速賣通服務(wù)品牌、新拼姆自營(yíng)品牌，京東 Joybuy 則選擇把成熟品牌放進(jìn)一整套本地零售體驗(yàn)里，賣給追求時(shí)效的歐洲消費(fèi)者，用亞馬遜最擅長(zhǎng)的本地化履約與其正面較量。

過(guò)去近二十年，亞馬遜在全球投入超 1000 億美元、建立了 185 個(gè)配送中心，把當(dāng)日/次日達(dá)做成了歐美消費(fèi)者的默認(rèn)預(yù)期。這是亞馬遜用時(shí)間和重資產(chǎn)建立的優(yōu)勢(shì)，其他中國(guó)跨境電商平臺(tái)短期內(nèi)難以模仿。

Joybuy 把中國(guó)國(guó)內(nèi)的自營(yíng)零售、物流配送和品質(zhì)管控模式，直接搬到歐洲，復(fù)刻亞馬遜的配送網(wǎng)絡(luò)。為此，京東物流在歐洲運(yùn)營(yíng)了 60 多個(gè)倉(cāng)庫(kù)和快遞站點(diǎn)，把國(guó)內(nèi)的 “211 限時(shí)達(dá)” 服務(wù)搬到了 30 多個(gè)城市，覆蓋超過(guò) 4000 萬(wàn)人口。

不僅如此，2025 年 7 月京東還以約 22 億歐元 (人民幣約 180 億元)，收購(gòu)了德國(guó)零售巨頭 Ceconomy 約 60% 的股份，拿下旗下 MediaMarkt 和 Saturn 兩大品牌在 12 個(gè)歐洲國(guó)家的 1000 多家門店和 4300 多萬(wàn)會(huì)員。

這三條看似各行其是的路徑，恰好對(duì)應(yīng)亞馬遜第三方生態(tài)最依賴的三個(gè)層面：速賣通挖走已經(jīng)有品牌資產(chǎn)的頭部商家，新拼姆截?cái)嗌嫌蔚漠a(chǎn)業(yè)帶供給，Joybuy 復(fù)刻本地履約壁壘。三家做法不同，但都在從不同角度挑戰(zhàn)亞馬遜。

告別巨頭依賴，速賣通讓品牌們出海有個(gè)新主場(chǎng)

三個(gè)中國(guó)電商平臺(tái)，速賣通是公開對(duì)標(biāo)亞馬遜的那個(gè)。品牌出海計(jì)劃發(fā)起時(shí)，速賣通管理層定下的目標(biāo)是在一些重點(diǎn)市場(chǎng)，幫簽約品牌的成交額做到超過(guò)亞馬遜。當(dāng)時(shí)只是小規(guī)模嘗試，今年成為速賣通投入力度最大的業(yè)務(wù)方向。

變化不只發(fā)生在投入力度上。去年速賣通瞄準(zhǔn)的主要是已在亞馬遜跑出聲量的中國(guó)頭部商家；今年目標(biāo)品牌池進(jìn)一步擴(kuò)大到天貓孵化的國(guó)內(nèi)品牌。

據(jù)晚點(diǎn)財(cái)經(jīng)了解，Brand+ 項(xiàng)目組內(nèi)部有一份重點(diǎn)品牌清單，是根據(jù)商品特性、成交規(guī)模、品牌基礎(chǔ)等維度篩選出來(lái)的。項(xiàng)目組對(duì)這份清單的目標(biāo)是 “逐個(gè)拜訪，全部加入”。

與此同時(shí)，Brand+ 內(nèi)部還制定了一個(gè)要求——為已簽約品牌提供按月或按季度的 “診斷報(bào)告”，并且是上門講解。一位接近該項(xiàng)目組的人士解釋，這么做是為了讓品牌更清楚地了解自己海外生意的情況，“做品牌和賣貨的邏輯是不一樣的，要像當(dāng)年天貓一樣去服務(wù)品牌”。

速賣通想做的不只是搶走亞馬遜的商家，還想讓天貓?zhí)詫毜纳碳野沿涃u到海外，用的是阿里過(guò)去 14 年服務(wù)國(guó)內(nèi)品牌的經(jīng)驗(yàn)。

在營(yíng)銷端，速賣通把天貓過(guò)去幾年最核心的品牌服務(wù)產(chǎn)品悉數(shù)搬到了 Brand+，包括全新的商業(yè)化通道、站內(nèi)營(yíng)銷 IP 矩陣等等。據(jù)知情人士介紹，這么做是為了填補(bǔ)跨境電商平臺(tái)長(zhǎng)期以來(lái)在推出新品牌、積累忠實(shí)用戶上的空白。此外，速賣通還拉動(dòng)了海外頭部 KOL、站外投流和本地化活動(dòng)的配合，去年曾和泡泡瑪特一起在西班牙辦過(guò)線下音樂節(jié)。

速賣通在做的恰恰是亞馬遜最不擅長(zhǎng)的事：亞馬遜把頭部品牌當(dāng)成 SKU 管理，而不是合作伙伴。

在分銷端，速賣通用供應(yīng)鏈精準(zhǔn)預(yù)測(cè)降低品牌成本。這套體系不直接和亞馬遜當(dāng)日達(dá)正面對(duì)抗，它通過(guò)本地化入倉(cāng)、共同投資以及速賣通官方的倉(cāng)庫(kù)和配送網(wǎng)絡(luò)，在 25 個(gè)國(guó)家核心城市實(shí)現(xiàn) 3 日達(dá)。用精準(zhǔn)的計(jì)劃預(yù)測(cè)，為品牌帶來(lái)確定性的訂單。正如內(nèi)部對(duì)這套履約體系的描述 “用亞馬遜一半的成本，做到 80% 的履約體驗(yàn)，獲得全新增量”。

數(shù)據(jù)顯示這條路徑已經(jīng)驗(yàn)證可行，過(guò)去一年速賣通品牌類 GMV 創(chuàng)下近年最高增長(zhǎng)，整體增幅超過(guò) 40%，其中 200 多個(gè)品牌實(shí)現(xiàn)翻倍增長(zhǎng)，年銷千萬(wàn)美金的品牌數(shù)量增加了 64%；2025 年黑五首日，速賣通在歐洲的下載量一度反超亞馬遜。

速賣通管理層在內(nèi)部會(huì)議中多次強(qiáng)調(diào)一個(gè)判斷：品牌出海有兩類目標(biāo)對(duì)象，一類是已經(jīng)在亞馬遜做出銷量的成熟中國(guó)品牌，一類是還沒出海的天貓新品牌，“長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，后者將是機(jī)會(huì)所在”。

過(guò)去二十年，中國(guó)賣家在亞馬遜生態(tài)里的角色，是把商品運(yùn)到美國(guó)倉(cāng)庫(kù)、完成發(fā)貨、等待平臺(tái)的流量分發(fā)。這種分工讓亞馬遜成了全球最大的電商平臺(tái)，而中國(guó)賣家只負(fù)責(zé)供貨。

過(guò)去一年這套分工開始被改寫，速賣通把天貓式的服務(wù)能力輸出給中國(guó)頭部品牌，新拼姆用 1000 億元投資中國(guó)產(chǎn)業(yè)帶工廠，Joybuy 用 180 億元人民幣的收購(gòu)在歐洲復(fù)刻一套本地零售體系。

三條路的難度都不在于投入多少成本，而是能不能把各自國(guó)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)真正用于海外。如果能，中國(guó)出海品牌將在亞馬遜之外找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)；即便不能，這場(chǎng)圍繞亞馬遜中國(guó)供給的博弈，也改變了中國(guó)賣家與亞馬遜之間的默認(rèn)分工。

題圖來(lái)源：《麥克法蘭》