凈利潤下降25.52億元，“胖改”了兩年的永輝還在虧

作者｜ 張雨薇

4月16日晚間，永輝超市（601933.SH）同步披露了2025年年度報告及2026年一季度業績報告。

財報數據顯示，2025財年永輝超市經營壓力仍存，全年實現營收535.08億元，同比下降20.82%；歸母凈利潤為-25.52億元，較上年同期的-14.65億元虧損進一步擴大。

而進入到2026年一季度，業績則呈現出“營收降、利潤升”的分化格局：營收133.67億元，同比下降23.53%；歸母凈利潤2.87億元，同比增長94.4%；綜合毛利率22.77%，同比提升1.27個百分點。

從2024年中啟動“胖東來式調改”至今，剛好兩年。一季度的2.87億盈利，是這場調改代價的第一次正面的財務回響。但在全局視角下，永輝仍在為過去的粗放擴張支付沉重的代價。

2025，最沉重的一年，也是必須付的賬

2025年25.52億元的凈虧損，是永輝自2021年持續虧損以來，單年虧損最大的一次。但拆解數字背后的經營動作，這更像是一場主動斷臂。

虧損的大頭直接來自關店。

數據顯示，永輝全年關店381家，資產報廢與一次性關店支出合計約9.1億元，停業裝修期間的毛利損失另估約3億元。這兩項加起來，超過12億元的虧損，直接來自關店動作本身，與門店日常經營無關。

此外，供應鏈重建初期的陣痛同樣在報表上顯現?？车粼泄獭⒅亟ㄖ辈审w系、強推自有品牌，這些動作勢必在短期內擠壓毛利，直接導致2025年全年毛利率下降0.63%。

把歷史包袱集中出清，代價壓在單一年度，是為了讓后續年度的報表不再被這些拖累。這個邏輯在財務上是成立的，但它有一個前提：資金鏈要能撐過出清期。這恰恰是2025年年報里最需要盯緊的數字。

截至年末，永輝資產負債率94.6%，現金余額大幅收窄，定增募資計劃擬募集不超過31.14億元至今仍在審核階段，外部戰投接洽尚未落定。

虧損是主動選擇，但高負債疊加資金壓力，使得永輝的容錯空間極為有限——轉型必須在資金鏈允許的時間窗口內開始產生回報，否則主動出清的邏輯就會被動搖。

一季度的盈利：

三條線，含金量各不同

2026年一季度毛利率從2025年全年的19.83%回升至22.77%，這近3個百分點的提升，是支撐一季度扭虧的核心。但仔細拆解，其驅動源頭截然不同。

首先是關店帶來的“被動紅利”。

門店總數從2025年初的775家驟降至392家。當長期拖累整體毛利率的尾部門店被大規模剝離，混合毛利率自然水漲船高。這部分利潤回升不需要任何經營管理層面的改善，純屬報表結構的優化。

隨著關店動作接近收尾，后續季度這部分被動紅利將逐步消退，毛利率能否守住，屆時將更真實地檢驗存量門店的經營質量。

其次是直采壓縮中間環節成本。

在過去一年中，永輝在采購端強力推行“商品中心化”改革：大幅砍掉約65%的中間商，將生鮮直采比例強行拉升至60%以上。

以定制凍品小龍蝦為例，永輝將原有60余家分散的供應商，高度聚合為4家核心供應商。這種高度集中的采購模式，不僅直接攤薄了10%至15%的采購成本，更確保了商品品質的穩定性。

這部分改善可以延續，但它的本質是把原本流向中間環節的利潤，硬生生切回了自己盤子里。直采比例一旦趨于穩定，繼續壓縮的余地將收窄；高度集中于少數供應商，也帶來了供應穩定性和議價關系的新風險

自有品牌成為盈利新引擎。

在摒棄“大而全”的傳統賣場選品邏輯后，永輝正將資源重注于“品質永輝”和“永輝定制”兩大自有系列。今年春節檔，其定制冰鮮挪威三文魚銷售額同比增長超10倍。

永輝超市副總裁兼首席產品官佘咸平表示：“2026年計劃再開發200支自有品牌單品及650支永輝定制產品，力爭推動雙系列銷售占比突破20%?！?/strong>

當一家年營收數百億的商超，其自有和定制商品占比達到20%甚至更高時，它就不再是一個純粹的“售貨渠道”，而是一個具備極強定價權和抗周期能力的“品牌商”。

這不僅能進一步榨出利潤空間，更能形成差異化的護城河，與嚴重依賴通道費的傳統零售拉開實質性差距。

盈利拐點已至，還是階段性的喘息？

客觀來看，2.87億元的一季度凈利，確實為永輝乃至整個傳統商超行業打了一劑強心針。但這遠不足以宣告永輝已經迎來了確定性的拐點。

首先，高企的資產負債率與現金流壓力依然是懸劍。

截至2025年末，永輝的綜合資產負債率高達94.6%。一季度末，其所持現金及現金等價物余額為20.25億元，較去年同期大幅減少27.8億元。正在推進中的定增計劃（擬募資不超過31.14億元）目前仍在審核階段，與阿里、美團等潛在戰投的接洽也尚無定局。

轉型需要持續的資本投入，而永輝當前的財務安全邊際極為有限。一旦定增推進遲緩、戰投談判生變，或宏觀環境出現超預期擾動，資金鏈的壓力將直接威脅轉型的連續性。

與此同時，2026年一季報發布的同時，財務總監吳凱之因個人原因辭職。在財務高度敏感的時期發生核心高管更替，其潛在影響也需要持續觀察。

其次，“胖東來模式”的規?；瘡椭迫悦媾R組織文化的深層考驗。

一季度，永輝已有327家門店完成調改，門店動線、貨架結構、SKU組合等硬件層面的改造推進迅速。然而，硬件層面的"形似"并不等同于模式的真正復制。

胖東來之所以有效，核心不在于賣場設計，而在于一套高薪養廉、員工分利、充分授權的組織運營機制，員工是模式的真正載體。

但對于一家擁有數萬名員工、遍布全國的連鎖巨頭而言，將這套機制在不同城市、不同區域文化、不同管理層傳統下穩定落地，是一個遠比翻新貨架困難的挑戰。

從規?？癖嫉綌啾矍笊?，從依賴通道費到深耕商品力，永輝用兩年時間，經歷了傳統商超轉型必經的陣痛。一季度的盈利回暖，是戰略轉向的初步驗證，但遠非轉型終點。

當關店紅利消退，當供應鏈優化進入深水區，當組織文化與服務內核需要真正落地，永輝能否把單點成功，轉化為全國門店的穩定盈利，將決定這場“胖改”的最終成色。

這條路，遠比想象中更長。

知道該怎么做，和真正找到能一起做的人，是兩件事。

擺在每個零售商面前的，是一串更具體的問題：

哪些工廠真正有穩定的品控體系，而不只是送來一份漂亮的樣品？

怎么判斷一家工廠有沒有和你長期共創的意愿，而不只是來接一單？

TCO框架落到實際選廠動作里，每個維度怎么評、誰來評、評完怎么談？

這些問題，都要找到答案。

2026年6月4-5日，杭州 | 首屆中國自有品牌產業鏈大會——叮咚買菜、麥德龍、天貓超市等頭部零售決策層親述選廠邏輯與品控體系；OEM工廠現場帶著真實產能與研發能力來；供需對接環節，不只是握手，是找到那個愿意和你一起把賬算清楚、把品質守住的長期伙伴。

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