先問大家一個問題：

中國最像星巴克的飲品品牌是哪一家？

瑞幸嗎？不是的，瑞幸無論價格還是環(huán)境都達不到星巴克的檔次。

M Stand嗎？也不是，雖然M Stand的環(huán)境、價格不輸星巴克，但規(guī)模太小，不成氣候。

我國最像星巴克的飲品品牌，其實是奈雪的茶。

這家誕生于深圳的新茶飲品牌一度被資本和市場寄予厚望，創(chuàng)始人彭心從一開始就把星巴克當作標桿。

在產品品質、定價策略、門店環(huán)境和供應鏈建設上都對標星巴克，甚至為了調出和星巴克相似的燈光效果，在第一家店開業(yè)前三次更換全店照明系統(tǒng)。

2015年奈雪剛出現(xiàn)時，市場上大多是用粉末沖泡的廉價奶茶，彭心堅持用純牛奶和鮮水果做水果茶，迅速抓住了追求健康的都市白領群體，深圳門店開業(yè)一個月就創(chuàng)下日流水28萬元的紀錄，不少消費者愿意排隊6小時買一杯30多元的“霸氣草莓”。

2021年，創(chuàng)立僅六年的奈雪成為新茶飲第一股，市值一度沖到350億港元，那時彭心離“中國星巴克”的夢想似乎只有一步之遙。

然而短短五年時間，奈雪就從云端跌落，2025年凈閉店152家，營收同比下降12%，全年虧損2.43億元，而河南草根兄弟創(chuàng)立的蜜雪冰城同期營收335.6億元，凈利潤59.27億元，門店數(shù)突破6萬家，兩者差距越拉越大。

這種差距并非一日形成，而是源于奈雪上市后在定位和戰(zhàn)略上的持續(xù)搖擺，以及蜜雪冰城在供應鏈和加盟模式上的長期深耕。

彭心的創(chuàng)業(yè)之路起步順利，1987年出生于湖北荊州的她，父母分別是醫(yī)生和工程師，2010年大學畢業(yè)后在深圳廣告公司做品牌策劃，兩年內從實習生做到部門總監(jiān)。

25歲時她辭職創(chuàng)業(yè)，在出租屋寫出奶茶烘焙品牌策劃書。

這份策劃書被朋友評價“幼稚”后，她經過推薦認識了餐飲“老炮”趙林。

趙林比彭心大8歲，有漢堡王等連鎖品牌市場開發(fā)經驗，兩人見面五個月后閃婚，隨后在深圳卓越世紀開出第一家奈雪的茶，一個月后日流水突破28萬元。

趙林為了擴張抵押房產，2018年奈雪成為深圳創(chuàng)投界眼中“中國星巴克”的有力競爭者，資本追捧下它一路高歌猛進，2021年順利上市。

上市成了奈雪發(fā)展的分水嶺，資本壓力讓這家原本定位清晰的品牌開始動作變形。

2021年至2022年連續(xù)虧損后，早期投資人如天圖投資等陸續(xù)套現(xiàn)離場，奈雪在堅持高端定位與迎合市場降價之間反復猶豫。

2021-2024年間，奈雪產品價格降幅達10.7元，從高端區(qū)間跌至中端，還積極參與外賣大戰(zhàn)，2025年支付給外賣平臺的配送服務費高達4.62億元，壓縮了本就微薄的利潤空間。

更關鍵的是，外賣業(yè)務的擴張讓奈雪重金打造的“第三空間”失去價值。

高昂的租金和人力成本不僅沒帶來更多到店客流，反而成了沉重負擔。

一線及新一線城市的直營店成了虧損重災區(qū)，2025年奈雪關閉的門店中多數(shù)集中在這些區(qū)域。

加盟政策的滯后更是讓奈雪錯失了行業(yè)擴張的黃金期。

2022年茶飲行業(yè)興起“末日論”，各大品牌都在跑馬圈地搶占最后紅利，蜜雪冰城門店數(shù)從兩萬家翻到6萬家，古茗從6000家翻到1.3萬家，喜茶從800家翻到4000家，霸王茶姬從1000家翻到7000家，而奈雪僅從1000家增長至1600多家。

奈雪糾結于開放加盟會影響水果茶新鮮度和品牌調性，直到2023年7月才開放加盟，且建店成本要求至少100萬，遠高于行業(yè)50萬的均價，2024年才將加盟費降至58萬，但此時行業(yè)已進入存量廝殺時代，跑馬圈地的窗口徹底關閉。

2024年蜜雪冰城靠加盟模式賺得盆滿缽滿，奈雪卻交出虧損9.26億元的最差財報，兩者命運截然不同。

反觀蜜雪冰城，1997年由張紅超在鄭州創(chuàng)立，從路邊攤起步的草根品牌，多年來專注供應鏈建設，在河南、海南、廣西、重慶、安徽建立五大生產基地，年綜合產能165萬噸，核心食材100%自產，成本較外部采購降低30%-50%。

蜜雪還通過規(guī)模化直采鎖定源頭價格，在四川安岳的檸檬基地年采購量達11.5萬噸，成本比市場價低30%，深入巴西采購蔗糖，在越南簽約百香果，構建全球直采網絡。

這套端到端的供應鏈體系讓蜜雪能以極低價格提供產品，4元檸檬水成為爆款，也支撐起“低門檻、高確定性”的輕加盟模式，加盟費收入占比常年僅2%左右，主要靠向加盟商供應原料獲利，形成良性循環(huán)。

奈雪在加盟模式上的猶豫和高門檻，本質上還是對自身定位的不清晰。

2023年開放加盟時建店成本要求至少100萬，遠高于其他品牌，2025年降至58萬時，茶飲行業(yè)已進入巨頭林立的存量時代，蜜雪冰城、古茗等品牌早已完成全國布局，留給奈雪的市場空間所剩無幾。

2025年奈雪新增盟店僅13家，而直營門店凈減少165家，門店總數(shù)從1798家縮減至1646家，這是其上市以來首次出現(xiàn)年度門店凈減少。

對比兩家企業(yè)的發(fā)展路徑可以發(fā)現(xiàn)，蜜雪冰城從創(chuàng)立之初就堅持平價路線，深耕供應鏈。

它通過加盟模式快速擴張，形成規(guī)模效應，進一步降低成本，鞏固價格優(yōu)勢，這種清晰的戰(zhàn)略貫穿始終。

而奈雪上市前依靠資本推動快速發(fā)展，缺乏對市場變化的應對能力，上市后在資本壓力下失去方向，在高端與中低端之間搖擺不定，既沒能守住高端市場的護城河，也沒能在中低端市場形成競爭力，最終在行業(yè)洗牌中掉隊。

奈雪若想打翻身仗，首先要明確自身定位，要么堅定做中國的星巴克，優(yōu)化第三空間體驗，提升產品附加值，吸引愿意為環(huán)境和品質買單的消費者；

要么徹底轉型中低端市場，重構供應鏈，降低成本，調整加盟政策，在存量市場中尋找差異化競爭優(yōu)勢。

左右搖擺只會讓消費者和投資人繼續(xù)失去信心，畢竟在成熟的茶飲市場，模糊的定位等于沒有定位。

當下新茶飲行業(yè)已告別野蠻生長，進入精耕細作的轉型期，依靠“拓店換增長、流量換熱度”的粗放時代已經徹底終結，未來的決勝點在于供應鏈能力和品牌價值，奈雪需要盡快做出選擇，才能在激烈競爭中找到生存空間。