先問大家一個(gè)問題：

中國(guó)最像星巴克的飲品品牌是哪一家？

瑞幸嗎？不是的，瑞幸無論價(jià)格還是環(huán)境都達(dá)不到星巴克的檔次。

M Stand嗎？也不是，雖然M Stand的環(huán)境、價(jià)格不輸星巴克，但規(guī)模太小，不成氣候。

我國(guó)最像星巴克的飲品品牌，其實(shí)是奈雪的茶。

這家誕生于深圳的新茶飲品牌一度被資本和市場(chǎng)寄予厚望，創(chuàng)始人彭心從一開始就把星巴克當(dāng)作標(biāo)桿。

在產(chǎn)品品質(zhì)、定價(jià)策略、門店環(huán)境和供應(yīng)鏈建設(shè)上都對(duì)標(biāo)星巴克，甚至為了調(diào)出和星巴克相似的燈光效果，在第一家店開業(yè)前三次更換全店照明系統(tǒng)。

2015年奈雪剛出現(xiàn)時(shí)，市場(chǎng)上大多是用粉末沖泡的廉價(jià)奶茶，彭心堅(jiān)持用純牛奶和鮮水果做水果茶，迅速抓住了追求健康的都市白領(lǐng)群體，深圳門店開業(yè)一個(gè)月就創(chuàng)下日流水28萬元的紀(jì)錄，不少消費(fèi)者愿意排隊(duì)6小時(shí)買一杯30多元的“霸氣草莓”。

2021年，創(chuàng)立僅六年的奈雪成為新茶飲第一股，市值一度沖到350億港元，那時(shí)彭心離“中國(guó)星巴克”的夢(mèng)想似乎只有一步之遙。

然而短短五年時(shí)間，奈雪就從云端跌落，2025年凈閉店152家，營(yíng)收同比下降12%，全年虧損2.43億元，而河南草根兄弟創(chuàng)立的蜜雪冰城同期營(yíng)收335.6億元，凈利潤(rùn)59.27億元，門店數(shù)突破6萬家，兩者差距越拉越大。

這種差距并非一日形成，而是源于奈雪上市后在定位和戰(zhàn)略上的持續(xù)搖擺，以及蜜雪冰城在供應(yīng)鏈和加盟模式上的長(zhǎng)期深耕。

彭心的創(chuàng)業(yè)之路起步順利，1987年出生于湖北荊州的她，父母分別是醫(yī)生和工程師，2010年大學(xué)畢業(yè)后在深圳廣告公司做品牌策劃，兩年內(nèi)從實(shí)習(xí)生做到部門總監(jiān)。

25歲時(shí)她辭職創(chuàng)業(yè)，在出租屋寫出奶茶烘焙品牌策劃書。

這份策劃書被朋友評(píng)價(jià)“幼稚”后，她經(jīng)過推薦認(rèn)識(shí)了餐飲“老炮”趙林。

趙林比彭心大8歲，有漢堡王等連鎖品牌市場(chǎng)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，兩人見面五個(gè)月后閃婚，隨后在深圳卓越世紀(jì)開出第一家奈雪的茶，一個(gè)月后日流水突破28萬元。

趙林為了擴(kuò)張抵押房產(chǎn)，2018年奈雪成為深圳創(chuàng)投界眼中“中國(guó)星巴克”的有力競(jìng)爭(zhēng)者，資本追捧下它一路高歌猛進(jìn)，2021年順利上市。

上市成了奈雪發(fā)展的分水嶺，資本壓力讓這家原本定位清晰的品牌開始動(dòng)作變形。

2021年至2022年連續(xù)虧損后，早期投資人如天圖投資等陸續(xù)套現(xiàn)離場(chǎng)，奈雪在堅(jiān)持高端定位與迎合市場(chǎng)降價(jià)之間反復(fù)猶豫。

2021-2024年間，奈雪產(chǎn)品價(jià)格降幅達(dá)10.7元，從高端區(qū)間跌至中端，還積極參與外賣大戰(zhàn)，2025年支付給外賣平臺(tái)的配送服務(wù)費(fèi)高達(dá)4.62億元，壓縮了本就微薄的利潤(rùn)空間。

更關(guān)鍵的是，外賣業(yè)務(wù)的擴(kuò)張讓奈雪重金打造的“第三空間”失去價(jià)值。

高昂的租金和人力成本不僅沒帶來更多到店客流，反而成了沉重負(fù)擔(dān)。

一線及新一線城市的直營(yíng)店成了虧損重災(zāi)區(qū)，2025年奈雪關(guān)閉的門店中多數(shù)集中在這些區(qū)域。

加盟政策的滯后更是讓奈雪錯(cuò)失了行業(yè)擴(kuò)張的黃金期。

2022年茶飲行業(yè)興起“末日論”，各大品牌都在跑馬圈地?fù)屨甲詈蠹t利，蜜雪冰城門店數(shù)從兩萬家翻到6萬家，古茗從6000家翻到1.3萬家，喜茶從800家翻到4000家，霸王茶姬從1000家翻到7000家，而奈雪僅從1000家增長(zhǎng)至1600多家。

奈雪糾結(jié)于開放加盟會(huì)影響水果茶新鮮度和品牌調(diào)性，直到2023年7月才開放加盟，且建店成本要求至少100萬，遠(yuǎn)高于行業(yè)50萬的均價(jià)，2024年才將加盟費(fèi)降至58萬，但此時(shí)行業(yè)已進(jìn)入存量廝殺時(shí)代，跑馬圈地的窗口徹底關(guān)閉。

2024年蜜雪冰城靠加盟模式賺得盆滿缽滿，奈雪卻交出虧損9.26億元的最差財(cái)報(bào)，兩者命運(yùn)截然不同。

反觀蜜雪冰城，1997年由張紅超在鄭州創(chuàng)立，從路邊攤起步的草根品牌，多年來專注供應(yīng)鏈建設(shè)，在河南、海南、廣西、重慶、安徽建立五大生產(chǎn)基地，年綜合產(chǎn)能165萬噸，核心食材100%自產(chǎn)，成本較外部采購降低30%-50%。

蜜雪還通過規(guī)模化直采鎖定源頭價(jià)格，在四川安岳的檸檬基地年采購量達(dá)11.5萬噸，成本比市場(chǎng)價(jià)低30%，深入巴西采購蔗糖，在越南簽約百香果，構(gòu)建全球直采網(wǎng)絡(luò)。

這套端到端的供應(yīng)鏈體系讓蜜雪能以極低價(jià)格提供產(chǎn)品，4元檸檬水成為爆款，也支撐起“低門檻、高確定性”的輕加盟模式，加盟費(fèi)收入占比常年僅2%左右，主要靠向加盟商供應(yīng)原料獲利，形成良性循環(huán)。

奈雪在加盟模式上的猶豫和高門檻，本質(zhì)上還是對(duì)自身定位的不清晰。

2023年開放加盟時(shí)建店成本要求至少100萬，遠(yuǎn)高于其他品牌，2025年降至58萬時(shí)，茶飲行業(yè)已進(jìn)入巨頭林立的存量時(shí)代，蜜雪冰城、古茗等品牌早已完成全國(guó)布局，留給奈雪的市場(chǎng)空間所剩無幾。

2025年奈雪新增盟店僅13家，而直營(yíng)門店凈減少165家，門店總數(shù)從1798家縮減至1646家，這是其上市以來首次出現(xiàn)年度門店凈減少。

對(duì)比兩家企業(yè)的發(fā)展路徑可以發(fā)現(xiàn)，蜜雪冰城從創(chuàng)立之初就堅(jiān)持平價(jià)路線，深耕供應(yīng)鏈。

它通過加盟模式快速擴(kuò)張，形成規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)一步降低成本，鞏固價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這種清晰的戰(zhàn)略貫穿始終。

而奈雪上市前依靠資本推動(dòng)快速發(fā)展，缺乏對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)對(duì)能力，上市后在資本壓力下失去方向，在高端與中低端之間搖擺不定，既沒能守住高端市場(chǎng)的護(hù)城河，也沒能在中低端市場(chǎng)形成競(jìng)爭(zhēng)力，最終在行業(yè)洗牌中掉隊(duì)。

奈雪若想打翻身仗，首先要明確自身定位，要么堅(jiān)定做中國(guó)的星巴克，優(yōu)化第三空間體驗(yàn)，提升產(chǎn)品附加值，吸引愿意為環(huán)境和品質(zhì)買單的消費(fèi)者；

要么徹底轉(zhuǎn)型中低端市場(chǎng)，重構(gòu)供應(yīng)鏈，降低成本，調(diào)整加盟政策，在存量市場(chǎng)中尋找差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

左右搖擺只會(huì)讓消費(fèi)者和投資人繼續(xù)失去信心，畢竟在成熟的茶飲市場(chǎng)，模糊的定位等于沒有定位。

當(dāng)下新茶飲行業(yè)已告別野蠻生長(zhǎng)，進(jìn)入精耕細(xì)作的轉(zhuǎn)型期，依靠“拓店換增長(zhǎng)、流量換熱度”的粗放時(shí)代已經(jīng)徹底終結(jié)，未來的決勝點(diǎn)在于供應(yīng)鏈能力和品牌價(jià)值，奈雪需要盡快做出選擇，才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中找到生存空間。