北京
DRC折扣零售咨詢公司合伙人馬克·胡珀曼斯（MarcHouppermans，以下簡稱馬克）曾經在全球知名折扣店品牌Aldi任職13年，一度做到Aldi荷蘭董事總經理的職位，全面負責Aldi在荷蘭的門店擴張、供應鏈建設與自有品牌開發。近年來，他又以咨詢顧問的身份參與了多個中國折扣店項目。
眼下，折扣店在中國已經形成燎原之勢：盒馬旗下超盒算NB門店數超過了400家；奧樂齊已有100余家門店，并且宣布要今年開出至少50家門店；而快樂猴、京東折扣超市兩家互聯網平臺旗下的折扣店項目也加快開店速度。
在這樣的背景下，《第三只眼看零售》專訪了這位折扣業態的老兵，請他以“過來人”身份對中國折扣店發展進行復盤。
在馬克看來，折扣店是一個漫長的賽道，需要開到500家門店才能實現整體盈利。“奧樂齊在澳大利亞和美國市場都是門店數到了500家以后才開始盈利的，在中國也會是這樣一個趨勢”，馬克表示。
他認為，折扣店代表企業Aldi在歐洲是定位全客層消費的，但在中國，更多的中產階層到奧樂齊消費，而中低收入群體通常在農貿市場購物。折扣店要得到中國全客層消費者的接納，預計還需要15年。
對于折扣店在中國發展，馬克認為有兩大制約因素。一是中國消費者對于生鮮商品新鮮度要求高，使得折扣店必須每天都要進行補貨操作，勢必導致成本上升。而在國外，一家折扣店一周補貨兩到三次就可以了。
其次是電商過于發達。在馬克看來，電商的底層邏輯與折扣店是類似的，都是在追求極致的效率和性價比。因此一些品類有了電商之后就沒有折扣店的市場空間。
他舉了一個例子，曾有一家德國美妝零售品牌計劃在中國開500家連鎖店，但當他們認真研究中國市場之后得出了一個結論，中國電商太發達了，在中國開實體店注定要賠本，于是打消了這個念頭。
以下為對話全文，將從幾個部分展開：
折扣店在中國的發展
關于奧樂齊
折扣店在國外的發展
折扣店的本質
《第三只眼看零售》：我剛從歐洲考察回來，了解到歐洲折扣店占到社會消費品零售總額的比例大概是23%，并且這個數字還在增長。
請問，折扣店發展到終極，它將占到社會消費品總額比例大概是多少，屆時零售業格局會發生什么變化？
馬克：我認為25%是一個比較平衡的比重。也就是當一個國家的折扣店滲透率達到25%時，整個零售格局趨于穩定，這時全國性的大型零售商會減少到少數幾家，行業整合完成。
但對于中國而言，這個數字可能要低一些，因為中國非食品折扣店的份額會被電商所侵占，相較而言，中國食品折扣店占比會更高一些。
《第三只眼看零售》：折扣店起源于歐洲，你認為中國折扣店的發展與歐洲有什么不同？
馬克：折扣店在中國還在起步階段。最早有個叫做比宜德的折扣店，一度發展到200家門店，后因為投資方不愿意繼續投入而被迫關閉；然后是奧樂齊在上海開店，最初很多商品是從澳大利亞進口而來的，然后慢慢進行本土化轉型，從中國本土引進了不少商品，并且力推即時品類“奧家廚房”。
不過，與Aldi在國外不同，奧樂齊的消費者還是中產階級比較多。
從整個市場格局來看，當消費者對折扣店這種模式逐漸認可，會有越來越多的企業進入折扣店賽道。
目前中國折扣店最大的玩家是阿里巴巴旗下的超盒算NB，它目前有400多家，比奧樂齊數量要多。當越來越多中國企業意識到，折扣店這個模式能跑通的時候，就會越來越多的玩家入局。
中國市場還有個特點，就是中國版圖很大，你去北京、成都就會看到不同的折扣店模型。也就是說，一個折扣店品牌只要抓好一座城市，就夠它吃的了。因為中國市場足夠大。
《第三只眼看零售》：與歐洲相比，中國折扣店發展處于什么樣的水平？
馬克：中國折扣店發展比想象中要快速，在一些方面已經可以與歐洲看齊了。但不同的是，歐洲的折扣店主要在遠郊地區賺錢，而中國折扣店主要集中在城市里面，這使得中國折扣店的租金和人力成本要高于歐洲折扣店。
《第三只眼看零售》：在中國開折扣店，有什么特別的挑戰嗎？
馬克：中國消費者對生鮮商品的新鮮度有較高要求，這就使得折扣店不得不每天進行補貨，大大提升了門店的運營成本。而在歐洲的話，一家折扣店每周補2-3次貨就可以了。
另外，中國折扣店還有一個特點，就是必須把到家業務融入自己的商業模型中。當初奧樂齊進入中國，一個目的是希望將中國的商品供應鏈引入到國外，還有一個就是研究中國的到家業務，希望將這部分能力嫁接到國外的Aldi門店中。
《第三只眼看零售》：讓我們談談奧樂齊，我在歐洲看到了它的“原型”Aldi，感覺Aldi整體裝修簡陋，對標中低消費群體，而奧樂齊裝修時尚，面向的是中產消費群體，二者還是有明顯差異的，你如何看這一現象？
馬克：事實上，Aldi在歐洲面向的是全客層消費者，在它的停車場會經常見到瑪莎拉蒂或者是保時捷。而奧樂齊中產階級消費者接受度比較高，這是由于中國的中低端消費者更習慣于到農貿市場買菜。
但我相信，隨著奧樂齊的擴張，不斷教育消費者，它的消費群體就會慢慢延伸至全客層。那個時候，折扣店算是真正被大眾消費者所接納。
Aldi在華業務的一個關鍵轉變是積極地從進口商品轉向本地采購的自有品牌產品。
通過與一流的中國快速消費品制造商直接合作，Aldi不僅驗證了本地供應鏈的成熟度和能力，還實現了任何硬折扣商所追求的“終極目標”——大幅削減采購和物流成本。
這一舉措使其從一家小眾的“外國特色”商店轉型為具有價格競爭力的“本土巨頭”。
《第三只眼看零售》：這個（教育消費者）過程需要多長時間？
馬克：中國市場太大了，我認為這個過程需要15年。也就是說，15年左右時間，折扣連鎖才真正被廣大消費者所接納。
《第三只眼看零售》：在中國角逐折扣店的各方勢力中，你比較看好誰？
馬克：我比較看好擁有電商背景的折扣店品牌，因為電商的邏輯和折扣店本質是一樣的，都是講究規模效應，追求極致的效率和性價比。
《第三只眼看零售》：你剛剛談到比宜德超市，我去過它的門店，我感覺它更接近歐洲經典的折扣店模型，但它最終倒閉了，你能不能分析一下這其中的原因？
馬克：的確，比宜德更接近Aldi在歐洲的原型，反倒是奧樂齊在中國增加了更多的生鮮品類和創新。比宜德是因為投資方不愿意繼續投資而被迫倒閉。我認為這是它的時機不對，發展太早了，沒有趕上當前這波折扣店熱潮。
另外，如此前所說，中國消費者對生鮮商品的重視度很高，而比宜德在這方面做得不夠好。這也是它倒閉的一個原因？偠灾，有點可惜。
《第三只眼看零售》：目前很多企業都想進軍折扣店領域，你能不能大概測算一下，一個折扣店從創立到盈利需要多久的市場培育期？
馬克：以Aldi為例，它進軍澳大利亞和美國市場的時候，門店數開到500家才實現了整體盈利。我認為奧樂齊在中國也是類似的發展節奏。
奧樂齊要在中國開出500家，就意味著它要走出上海開店，這意味著它的租金成本和人力成本會下降，但它的物流成本會上漲。當然，如果它自有品牌發展比較好的話，這個盈利周期會縮短。
整體估算下來，一個成功的折扣店模型，它在400多家門店的時候可以實現大多數門店盈利，當門店數來到了500家，便可以實現整體盈利。
《第三只眼看零售》：你能否以Aldi為例，談一談折扣店的總部成本和供應鏈成本分別占到銷售額的多少比例是比較合理的？
馬克：正常預期的話，總部成本占到兩個點，供應鏈成本占到三個點，加起來占到銷售額的5%算是合理的。Aldi在德國因為門店密度較大，總部成本能占到大約一個點，而美國和澳大利亞會高一些。
《第三只眼看零售》：請你談談Aldi的盈利模型吧，它的綜合毛利率是多少？利潤率能達到多少？
馬克：Aldi早期的時候毛利率大約13%，從去年開始它迅速提升到了22%，它的稅折舊及攤銷前利潤率為6%至7%。這是Aldi在德國的數據，因為它在德國有一半的物業是自己持有的。
《第三只眼看零售》：你曾經擔任Aldi荷蘭的董事總經理多年，請談談Aldi當年是如何進入荷蘭的？它與當地最大的零售商AH超市（AlbertHeijn，歐洲零售巨頭AholdDelhaize旗下超市業態）是如何競爭的？
馬克：Aldi進入荷蘭之后，以比AH超市平均低20%-30%的價格優勢迅速占領了市場，從AH超市手中搶奪消費者。盡管AH超市并非折扣業態，但它后來憑借自有品牌以及強大的促銷手段從Aldi手中贏回了部分消費者。
就在二者激烈競爭的時候，歐洲另一家折扣店巨頭Lidl進入了荷蘭市場。與Aldi不同，Lidl除了低價策略之外，主打更新鮮的商品和更豐富的SKU，也迅速獲得當地消費者的認可。
Aldi遭遇荷蘭本土AH超市和后來者Lidl的兩頭夾擊，它開始反思自己的經營策略：一味強調價格優勢而忽略了消費者在發生變化，他們開始注重新鮮和商品的豐富性。但Aldi固執于原來的低價策略，使其慢慢失去了一些消費者。
所以奧樂齊在中國市場注重生鮮和本地化，也應該是吸取了在荷蘭市場的教訓。
《第三只眼看零售》：業內流傳這樣一個說法，Aldi是沒有賬期的，并且不向供應商收取任何通道費用，我想求證一下，真實情況是這個樣子嗎？
馬克：在德國，Aldi對供應商有大約30天的賬期，不管你是可口可樂或者是其他什么品牌，一概如此。當然，一些保質期短的新鮮商品，Aldi的賬期會短一些。關于通道費用，Aldi的大部分商品是沒有通道費用的。
《第三只眼看零售》：對于折扣店，中國零售業界有這么一個爭議：
一方觀點認為，折扣店是一種具體的業態，比如Aldi或者Lidl都屬于這類業態；而另一方的觀點認為，折扣店是一種經營策略，任何零售商都可以通過降本增效，優化供應鏈來達到折扣化的效果。
對于上述兩種觀點，你認同哪一方？
馬克：將折扣店視為一種降價的經營策略是對折扣店認知不透徹的表現。折扣店是一種心態，那就是無時無刻不在尋找降低價格，提升運營效率，減少現場管理人員的操作方法。
坦率而言，一些沒有任何零售經驗的“素人”比從連鎖超市里面出來的行業人士更適合經營折扣店，因為他們沒有以往那些條條框框的束縛，而能專注提升效率本身。
《第三只眼看零售》：你所經歷的折扣店項目中，有沒有一些失敗的案例，我們能從中吸取哪些教訓？
馬克：有三條經驗需要重視。
第一條是，折扣店是一個漫長的賽道，不可能一下子就賺錢。很多習慣開綜合超市的企業老板投身折扣店，他們根據以往的預期，幻想開設十幾家或者幾十家門店就想著去賺錢，這是不可能的。
第二條經驗是，服務對折扣店來說不是必要的。一些綜合超市的經營者進入折扣店賽道，總是希望在門店增加一些服務和設施，這些是多余的，要知道服務就是成本。
第三條經驗是，謹慎增加商品數。一些經營者總是希望在門店陳列更多的商品，以增加銷售機會。但更多的商品意味著更多的資金占用和周轉天數？傊，折扣店對供應商資源和供應鏈管理有很高的要求。
《第三只眼看零售》：談到供應商管理，一個折扣店品牌剛剛創立的時候，它的采購量并不大，也沒有供應商資源。這個時候如何去從供應商這里獲取較低的價格優勢？
馬克：這就是先有雞還是先有蛋的問題。當你剛剛進入市場的時候，因為你的采購量有限，一些頭部的供應商是不愿意給你更優惠的價格政策的，這個時候你可以尋找不那么頭部的品牌去合作，這就相當于變相的自有品牌。
《第三只眼看零售》：目前有很多中國零食連鎖店，比如零食有鳴、趙一鳴等紛紛轉型折扣店，你如何看待這一現象，它們可以成功嗎？
馬克：多數零食連鎖店都是以加盟形式擴張的，而加盟商的核心訴求是能否提升他們的利潤。零食連鎖店要擴充品類做折扣店，如果新的店型（模型）不能給加盟商帶來更多利潤的話，這將是一個較大的風險。
《第三只眼看零售》：你不斷提到，中國消費者對生鮮商品的熱衷導致折扣店引入生鮮品類會增加成本。這是不是意味著，生鮮折扣店模式是跑不通的，或者說引入了生鮮的折扣店就不算真正意義上折扣店？
馬克：這話對也不對。生鮮經營的確會增加門店運營成本，但如果你的生鮮商品擁有一手貨源，你還是有利潤空間的。另外，你的生鮮商品經營好了，也會成為企業的核心競爭力。
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*本文來源于第三只眼看零售，作者趙向陽，馬慶豐。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業創始人社群。
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