01

從物理學借來的概念

在管理學中，如果說「戰略」決定了公司能跑多快，那么「組織內阻」和「治理熵增」就決定了公司能跑多遠。

很多時候，公司不是被對手打敗的，而是被自己內部產生的摩擦力耗盡了能量。

組織內阻

指組織在執行目標過程中，內部產生的、抵消有效功的摩擦力。

通常表現為，為了推行一個微小的改變，需要跨越無數個審批節點；為了對齊一個簡單的信息，需要開三個小時的會。

內阻不是因為員工不努力，而是因為「結構性摩擦」。當部門邊界過厚，信息流轉的每一步都會產生能量損耗。

治理熵增

來源于熱力學第二定律：一個系統如果不受外部能量輸入，必然會從有序走向無序，最終陷入混亂。

比如說，規章制度越來越多，但解決的問題越來越少；流程越來越嚴密，但責任人越來越模糊。

治理熵增是組織的「慢性炎癥」。它表現為一種「防御性管理」，簡單來說，就是為了防止1%的錯誤，增加100%的流程，最后導致整個系統變得越來越臃腫又緊繃。

02

為什么會出現

這種現象的出現往往伴隨著公司的成長，幾乎是一種宿命。

規模的代價

當公司只有幾個人時，可能只有幾十條條溝通線。但是當公司有100個人時，溝通線的數量是成千上萬。

因為人的溝通帶寬是有限的，而組織連接的需求是爆炸的，所以管理層不得不引入中層和流程來替代原始溝通。

但這正是內阻的起點。

防御性制度的堆疊

在日常的運作過程中，每發生一次事故，公司就會增加一條流程。

但這種問題解決思路，其實這建立在一個奇特的假設之上，密集的流程可以替代人的專業判斷。

但現實是，流程不僅沒有消除風險，反而因為責任的碎片化，讓真正的風險變得無人認領。

因為組織厭惡風險且追求可追溯性，所以制度只會增加不會減少。久而久之，組織變成了一個穿了十層盔甲的武士，看上去安全，但無法行動。

利益共同體的碎片化

隨著部門分工精細化，每個部門都有自己的 KPI。

因為局部最優不等于全局最優，所以部門之間為了保護自己的 KPI 利益，會人為制造信息差和流程壁壘。

這就是治理熵增的溫床。

03

不一定要消除，但必須被看見

很多管理者在面對系統、組織的臃腫的時候，會試圖通過「全員大干」或「末位淘汰」來消除熵增，這往往是南轅北轍。

熵增是系統的自然趨勢

正如你不能消除摩擦力一樣，你無法在一個龐大的組織中實現零熵。承認它的存在，是管理的科學態度的開始。

區分「必要的冗余」與「致命的熵增」

必要的冗余是為了合規和制衡而設置的復核，這是成本，但致命的熵增則是為了推卸責任而設置的簽字，這才是要警覺的。

從「管人」轉向「管內阻」

高級管理者不應該只盯著員工干了多少活，而應該盯著組織各項流程的能量損耗在哪了？

是一次跨部門協作的推諉？還是多個系統的重復錄入？亦或是一個已經無人閱讀卻還要天天讓人發給管理層的無用報告？

更深層的損耗在于「邏輯重復」。同一個風控規則，投研系統實現一遍，交易系統硬編碼一遍，運營腳本又復刻一遍，這種重復就是治理問題。

唯一性即是最低的內阻。當所有部門調用的都是同一個「原子邏輯」時，跨部門對賬這種摩擦就消失了。管理邏輯將從「由于摩擦產生的熱能損耗」向「純粹動能」轉化。

04

瞎扯

組織在擴張過程中，內部溝通與協調的成本增長速度遠超業務價值的創造速度。

管理者的首要任務不是盲目地去消滅熵增——因為熱力學定律不可違抗——而是要時刻警惕那些打著「合規」或「安全」旗號自發瘋長的致命冗余。

如果你不能讓組織變輕，那無論你的策略多優秀，最終都會被自己制造的引力拖入深淵。

更隱蔽的是，有時候引入協作軟件反而增加了熵——信息過載、隨時隨地辦公，已經變成一種新的「數字化熵增」。

這是很多企業沒意識到的新問題。

作者：坦桑尼亞老云 | 編輯：栗加

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