俞浩的理性選擇：別人做N-1，他做N+1

2023年，全球智能割草機器人陷入價格戰。主流中國品牌甚至卷到了499美元一臺。就在此時，一個中國新玩家卻反其道而行之：追覓推出首款激光雷達割草機器人，定價1999美元！

令人意外的是，這款產品迅速賣爆，據弗若斯特沙利文數據，在2024年11月至2025年10月間，追覓成為全球激光雷達割草機器人累計銷售額第一的品牌。

這背后，是一套迥異于主流的創新邏輯。近期的采訪中，我們得以看到俞浩的深度商業思考，和他是如何懷揣著改變世界的初心開始了創業旅途。

那個光膀子睡地鋪的年輕人

2017年，在北京一個不起眼的實驗室里，俞浩為首的幾個年輕人日以繼夜在做一件事情：

要做出10萬轉速的高速數字馬達。

這在很多人眼里是天方夜譚，因為當時，中國的高速數字馬達水平，僅僅只有兩三萬轉。

在兩年，七百多個日日夜夜里，幾個年輕人克服了重重困難，既要攻克氣動、電磁、驅動、電力電子等關鍵技術，還要邁過動平衡、減震、降噪、熱設計等實際量產的大山，他們光膀子睡過地鋪，吃過閉門羹……

最終，在2017年的那個夏天，他們做出了10萬轉的高速數字馬達，這甚至超過了當時該領域第一名企業對外公布的數據！

克里斯坦森在《創新者的窘境》里寫過：“真正的顛覆，從來不在主流視線里發生。”這是追覓的起點，也是俞浩“反共識”思維的商業初戰。

俞浩的根基，其實在更早的時候已經埋下。故事倒回到十幾年前的清華園，俞浩是個標準的“理工男”。2005年，他憑著物理奧賽的金牌保送進了清華航院。那時候的他，身上有一股子“軸”勁兒。2009年，研一的他卸任了學生會主席，心里卻總覺得缺點什么。

“做自己喜歡做的事，忘掉平庸、忘掉低效。”這是他在清華紫荊綜合服務樓C樓那個20平米的406房間里立下的flag。他拉了幾個跨院系的同學，搞了個叫“天空工場”的社團。

那地方，堆滿了飛行器、激光切割機和各種零部件。沒有空調，夏天熱得像蒸籠，冬天冷得像冰窖。這群年輕人就在那里通宵達旦地折騰。

2009年，俞浩獨立研發出了全球首個三旋翼無人機。這在當時是個了不得的成就。但他心里清楚，真正的科技創新，既要能“上天”，也要能“落地”。

這成了他后來創業的原點。

從“天空工場”到追覓科技，邏輯一直都很簡單：產品要能被千家萬戶使用，且必須有技術壁壘。

于是，那10萬塊啟動資金就顯得很沉重。在那個大家都覺得“風口來了豬都能飛”的年代，俞浩卻選擇了一條最笨、也最硬的路：死磕馬達。

當時，行業巨頭戴森已經把高速馬達做到了行業頂尖。很多中國廠商的選擇是“N-1”模式：世界最先進的產品是N，我們研究怎么去掉點功能、降低成本、賣得更便宜。這是典型的中國式生存智慧，也是過去幾十年中國制造業的縮影。

但俞浩不干。

少年時的“反向種植”

俞浩在少年時期就“與眾不同”。

他在采訪里講過一個故事。小時候在老家，媽媽每年都要為種大豆還是種棉花發愁。因為這兩種經濟作物的收購價波動太大，種多了就跌，種少了就漲。

那時候俞浩才上小學，看著媽媽發愁，就冒出一句：“你煩啥？你看看人家種啥，你就反著種唄。人家種大豆，你就種棉花；人家種棉花，你就種大豆。”

這就是他最早的商業啟蒙，這種“反共識”的思維，是他骨子里的東西。

當所有人都在做“N-1”的時候，俞浩提出了他的“N+1”創新模式。

他認為，未來的40年，最大的機會不是做便宜貨，而是做“N+1”：世界最先進的產品是N，我在上面加一點（+1），如果這個“+1”能被消費者感知、認可，它就能帶來高溢價。

這個理論聽起來很玄，但在追覓的每一個爆款上都得到了驗證。

比如那個賣爆了的割草機器人。當時行業里的“N”已經很成熟了，大家都在卷價格，卷到最后499美元一臺。俞浩沒跟著卷，他去硅谷的一個日式寺院里禪修了半天。看著那個西方面孔的住持，聽著印度禪修，他突然想通了：創新是Mix（混合），是組合所有的創造。

怎么加這個“+1”？他預判車用激光雷達會降價，于是第一個把多線激光雷達用到了割草機上。這解決了行業最大的痛點：邊界識別。結果，這個定價是競品四倍的產品，反而更暢銷。

而且，整個項目只花了5000萬，效率極高。特勞特《定位》講：不要在紅海里拼價格，要在藍海里建認知。追覓這一步，就是教科書級的定位，俞浩的“非共識打法”嶄露鋒芒。

他不覺得自己是喬布斯，也不要做“喬布斯第二”。他說：“我要去尋找喬布斯是怎么思考的，把它變成可復制的方法教給團隊。”

假定世界不可知

追覓的成長速度，快得讓人眼花。

連續7年年復合增長率超100%，產品賣到120個國家和地區，在超過30個國家市占率第一。這被外界稱為“追覓現象”。

很多人問俞浩，你的秘訣是什么？

他的回答讓人摸不著頭腦：“我們假定世界是不可知的。”

這聽起來像個哲學命題，其實是他的方法論。

傳統的管理學教科書告訴你，要消除不確定性，要制定完美的計劃。但俞浩認為，世界是混沌的，不確定性無法消除。與其費盡心機去“洞察”，不如直接去“測試”。

他的邏輯是：與其洞察不如測試。先用最小的成本，把所有可能性快速呈現，找出真能賺錢的，再加注。

他在一個BU（業務單元）里，不是試一次，而是試6萬多次機會：250個產品組合，疊加250個市場和渠道。理論上，只要有一個產品在任意一個市場賣好，它就能生存。

這種“廣撒網、快迭代”的模式，讓他避開了很多大廠容易犯的錯誤。

比如，很多大廠喜歡開無數會，反復推演，最后得出一個“唯一正確”的決定，然后All in。俞浩反著來。他直接上市場，快速試錯。

他說：“主動犯小錯，不犯大錯。”

他甚至要求所有產品上線即盈利。這在很多互聯網公司看來是不可理喻的：互聯網思維不是先燒錢、占市場、再變現嗎？

但俞浩不信這套。他認為真正的災難都是積累出來的，而小錯能提前暴露風險。比如產品還沒上市，他就模擬最壞情況，提前三年去踩坑。

這種極度理性、務實的經營觀，讓他在下行周期里依然活得滋潤。

那個“管0.01%”的CEO

在追覓的辦公室，俞浩是個特別的老板。

他推崇一種叫“管理最優解”的理論：CEO應該同時管油門和剎車。

什么意思？就是他說了算的事，必須執行；但他只管那0.01%最關鍵的事。

對于99.9%的其他事情，他不發表意見。內部所有人能在99%的事情上否定他。

這種管理模式，聽起來有點分裂，但俞浩解釋得很透徹：那些我自己不能篤定的東西，我不決策。但假如我決策了還有人否定，說明這是很大的錯誤。

這種“抓大放小”的風格，讓追覓保持了極高的組織效率。

俞浩身上，同時有著企業家的執行力、工程師的理性，還有產品經理的直覺。這種混合體，在中國創業者里并不多見。

他年輕的時候說“改變世界”會覺得羞恥。現在有了一定的成績，他敢說了。

尼采說，“那些聽不見音樂的人，認為那些跳舞的人瘋了。”俞浩的那些豪言壯語，要是放在十年前，可能大家會一笑了之，但在今天，看著追覓從一個小米生態鏈的“最后一名”，迅速沖到“第一名”，看著他們從吸塵器干到洗地機，再干到掃地機器人、割草機，甚至還要搞智能汽車、能源和芯片算力，你必須承認：

這個男人眼里的光，是真實的。

沒有追覓的時代，只有時代的追覓

如今的追覓，業務版圖遍布智能汽車、手機、智能家電、天空與宇宙探索、能源、芯片算力……追覓從一家智能清潔電器公司，進化成穿越周期的智能生態平臺。

站在臺上的俞浩，終于可以坦然說出“改變世界”。

沒有追覓的時代，只有時代的追覓。

追覓的崛起，不是一個人的神話，是中國供應鏈的成熟，是敢創新的土壤，是愿意嘗鮮的用戶，是這個大時代給予中國科技品牌的機遇。

這一代中國創業者，早已告別廉價代工、低價內卷的舊路。他們帶著中國技術、中國審美、中國創新，走向全球舞臺，要和世界頂級品牌正面掰手腕。

不做N-1的追隨者，要做N+1的破局者。不隨大流，不搞內卷，用技術和創新，重新定義中國品牌的上限。

這個時代，最不缺的是低調謙虛，最稀缺的是這種敢想敢干的勇氣。