俞浩確實不是賈躍亭

文/長焦Focus

賈布斯之后，俞浩被封為中文互聯網新晉“狂人”。

同樣是做產品的，大疆汪滔的風評除了“獨斷專行”，其他還是挺正面的。

俞浩就不一樣了，他碎片化輸出了太多未來目標，不管有沒有含金量，我們非常樂于統統把這些歸類為“誑語”。

之前汪滔接受晚點采訪時，說覺得俞浩很珍貴，有年輕人敢想的那股子沖勁兒。

10天后，我們終于看到俞浩自己出來對話了，很難有機會系統性看到，他到底咋想的，看客也可以從長文里得到更多細節，來驗證追覓會“眼看起高樓、宴賓客、樓塌了”嗎？

人總是很難接受自己認知之外的事物，俞浩這種，對于當下的我們來說，可能確實比較超前。但是這個人，和追覓這家公司，非常值得認真研究。

為什么都覺得他“瘋了”

采訪里有個小細節，說俞浩小時候，他母親每年都煩種大豆還是種棉花，因為這兩個經濟作物的收購價格一直波動。

當時他應該才上小學，就跟他母親說，你煩啥，你看看人家種啥你就反著種。

這大概就是俞浩最早的反向思維啟蒙。

這讓我想起來芒格的生存哲學。

芒格說，如果他知道自己會在哪里死去，那他就永遠不會去那里。

采訪里，俞浩提得比較多的，是清醒。

賈躍亭是啥？為夢想窒息。

但俞浩說，夢想對商業成功一點都不重要，就是這種清醒，讓追覓活了下來。

說實話，俞浩以前說的那些話，放在任何一個中國企業家身上，都顯得離譜。

像什么三分天下、超越蘋果、打敗特斯拉、百萬億美元公司，這些詞單拎出來，誰看了都得迷糊。

更何況俞浩還是同時在干掃地機、吹風機、大家電、手機、汽車，甚至說要搞小行星探索。

但問題也恰恰是，我們對俞浩的誤解，很大程度是因為不了解他到底在干什么。

外界看到的是瘋狂擴張的追覓，但估計沒有多少人注意到，他在采訪里反復強調的那句話：

其實我是個極度謹慎的人。

他的“瘋狂”背后，有一套自洽的邏輯。

比如說，在自主品牌能做成之前，同時做米家和自主品牌，不賭自主品牌一定能成功。

作為買股票都喜歡all in 的普通人，說真的，挺佩服這種商業策略的。

類似的案例還有很多。

在吸塵器、吹風機和掃地機之間，他不賭哪個品類，而是都做。

造車和造手機的研發人員，各在千人規模，但僅占總人數的5%左右。

更重要的是，這些探索，是在有堅實的主業支撐之上的。

追覓的主營業務每年保持100%增長，且一直盈利。

最近一季度，全球凈利率飆到20幾個點，這在硬件類公司中，已經算出類拔萃的了。

你看，這已經脫離了“賭”的范疇。

實際上是用一套概率組合的方法在做事。

用一個俞浩自己舉的例子，大家可能感受就更明顯。

俞浩幾年前去過硅谷的一個寺院，就是喬布斯禪修過的那家。

這是個日式建筑，但取了個中國名字，住持是西方面孔，教印度禪修。

俞浩說，他腦子突然像被激活了，一下就理解了創新是什么。

那就是Mix，也就是組合所有的創造。

喬布斯從歐洲學了簡潔的設計，從日本學習精密加工，從禪修中學會清空自己，再結合美國的先進技術，最終成就了蘋果。

也就是那一天，俞浩決定啟動造車。

兩三年前所有人都說，要比特斯拉便宜，但俞浩決定，他們的車要賣的比特斯拉貴。

因為他覺得馬斯克的內核缺了一塊。

馬斯克在南非長大，后來去了加拿大，再到硅谷，但沒經歷過東西方文化、歐洲審美。

而這些，追覓可以補上。

很多人會說，這不就是賈躍亭之前的那套說法嗎？

但俞浩覺得，賈躍亭的問題是，他沒有左側，只有右側。

左側是公司經營，右側是融資講故事這些。

也就是，賈躍亭停留在了講故事、融資、造夢。

但樂視從頭到尾，沒有任何一塊業務真正健康地賺過錢。

俞浩說自己有左側模型和右側模型。

左側是關于如何做好經營，右側是如何獲得社會資源。

這就是回到了前面說的，追覓的主業一直是盈利的，這是他最大的底氣。

所以為什么我們會誤解？

因為信息不對稱。

外界只看到，哦，他又進了一個新賽道。

但看不到他背后的那套支撐體系，看不到他怎么把“牛人怎么做”拆成可復制的方法，看不到他的“N+1”邏輯，看不到他用5億小體量創新，去替代200億全棧自研的效率思維。

更重要的是，我們不理解他為什么敢這么做。

追覓的BU和別人的多元化區別在哪兒

所以，我們之前認為，俞浩是無邊界擴張。

我們拿WeWork、軟銀（抱歉了您）、樂視這些前車之鑒來對標。

但現在我們覺得，俞浩搞的這些BU（業務單元、事業部），和傳統意義上的多元化投資，不是一回事。

大多數公司做多元化，是用主業給幾乎完全陌生的業務輸血，在陌生領域撒幣。

做房地產的，突然去做飲料；

做空調的，突然去做手機，還把老板照片放在開機頁上。

業務底層邏輯不一樣，生存方式也不可復用。

結果就是，主業被多元化業務拖累，新業務一直在虧損，做著做著就泄氣了。

但俞浩的BU邏輯，還是挺值得研究的。

他在采訪里說：

化學反應有最好，沒有，光保證每一個單元的生存能力這點已經足夠。

不追求“1+1=3”這種協同神話，而是先確保每個BU有獨立的生存能力，并且這個生存能力要“比普通創業公司強一點點”。

具體做法是，不賭賽道，而是復用體系。

也就是說，擴張不是拍腦袋決定，而是基于一套可復用的規律。

這很像物理和數學中那些抽象的公式。

他管這個叫“5×1000矩陣”。

1000是BU，5是規律。

這5個規律，分別是：

需求判斷——用新技術做老產品，需求不確定性更低。

產品研發——團隊永遠是“行業經驗的人”+“專業出色的人”的組合。

全球渠道——今天追覓全球門店超過六七千家，未來會建立數萬家。

賣出溢價——做用戶有感知的有效創新，品牌高端化。

盈利能力——幾乎要求所有產品，從推出市場的第一天就要實現盈利。

更重要的是，俞浩的BU，實際上是獨立公司，而不是事業部。

這也是外界最容易誤解的部分。

都以為，俞浩搞的是集團化，但其實每個BU都是獨立公司。

我們也從追覓內部了解到，俞浩對每個BU都有生存和利潤要求，可以大膽去試新業務，但要快速獨立生存。

團隊獨立，股權獨立，團隊對結果負責。

俞浩在采訪中的原話是：

不是一個企業做200個業務，而是200家獨立公司。看每家是不是好公司就行。

這和傳統多元化最大區別是，利益綁定的程度完全不同。

傳統大集團里，個人和公司整體業績是弱綁定。

但在獨立公司，個人的利益就和這個最小單元的成敗強綁定，效率和動力就會更高。

而且，俞浩的方式是很聰明的，用基金的方式把社會資本拉進來。

他募集了200多億的基金，自己出20%左右，剩下的是地方政府和社會資本。

這樣，每個項目最多他出50%，風險被分散了，同時也能調動遠超自身的資金、產業鏈能力和渠道資源。

他的創業不是從0到1

回過頭來，俞浩的“N+1”邏輯，是需要重點關注的。

很多創業者喜歡講顛覆式創新，覺得要做就做全世界沒有的東西。

是，這確實是很酷，但在商業角度上，也意味著失敗的幾率很大。

俞浩是反著來的。

他說：

創業者更應該用新技術做老品類，因為需求沒那么大變化，成功率反而更高。

這也就是俞浩的“N+1”邏輯：

世界最先進的產品做到“N”，我在上面加一點，如果這個“+1”能被消費者感知、認可，它就能帶來高溢價。

割草機器人就是典型例子。

當時他們同時跑了酒店配送、商業清潔、割草、其他機器人四個項目。

有些公司在配送機器人上砸了幾十億，俞浩沒跟，因為產品形態沒跑通，光這一點就省下二三十億。

后來分析割草機行業，行業的“N”已經成熟，他們沒盲目重造。

很多公司換割草方式，結果問題一堆，甚至會割到小動物。

當時行業最大難題是邊界問題，市面上有RTK等方法，俞浩預測車用激光雷達會迅速降價。

于是第一個把車用多線激光雷達用到了割草機上，這是他們的“+1”。

結果，別人賣999美元，國產廠商殺到499，追覓他們上來定到1999美元，反而賣爆了。

整個項目的成本，卻只花了5000萬。

這可以說是追覓這家公司做產品的邏輯，就是高度繼承已有的行業經驗，只在關鍵點上做創新。

成本可控，成功率更高。

還有一個有意思的故事，是做高端化的。

俞浩說他經常逛上海國金，去過全世界所有高端商場，就為了總結規律：

品牌是怎么從“A”變成“S”的。

兩年前他陪朋友去MiuMiu，一進門就發現MiuMiu的logo變了。

從細體改粗體，兩個字母從橫排改成豎排。

這些細節，連店員都沒注意到。

他問店員是不是漲價了，店員說是。

俞浩就意識到，這是品牌從A級向S級遷移了。

俞浩總結出一套“SABCD”體系。

S級品牌占據了地球上300個最高端的地方，愛馬仕有304家店，LV和蘋果500多家店，它們開在香榭麗舍大街、第五大道、銀座，和這些最貴的地標綁定。

于是他給追覓定了個規矩：

所有產品的創新、價格定位，至少比競爭對手高10%。

不是直接漲價，而是用高10%的成本去做。

這樣就可以給員工更高的薪水，把門店開在更好的地方，建立標準，撐住價格，甚至去引領技術創新。

你不能否認，他確實想得很清楚。

建議創業公司復盤俞浩學華為這段

采訪中還有個地方讓我覺得，俞浩有個有意思的特質。

他去上華為的課，但得出的結論都是：

反著來。

他說華為的方法論核心，是消除一切不確定性。

用龐大的組織流程把產品鏈條鎖死，前期進行大量的用戶洞察、產品定義、開發路徑，最后銷售拿著這款定義清楚的產品，把它推爆。

理論上，每一步輸入都對了，結果就對了。

但問題是，如果第一步的用戶洞察就錯了呢？

原點假設錯了呢？

追覓也按華為那套干過一陣子。

寫了100多頁報告，各種復雜推演。

最后啥都沒推出來。

俞浩反過來想，既然洞察不清楚，那能不能就直接承認，自己不清楚？

于是他們開始搞“機海戰術”，一次做它個100款產品。

大家的疑惑是，互聯網產品，比如字節，可以做很多個產品測試。

但硬件產品，開模的費用不菲，做100款產品，那成本不得飆升？

俞浩給的答案是，成本只增加1.2倍。

比如一款掃地機做成量產機，整套模具下來，最小的成本大概1000萬，復制模到飽和產能要5000萬。

但他們測試階段，一般只開子模塊，500萬就能把一堆子模塊開完。

然后通過拼裝的方式，配合已開的整機基礎模具，組合上百個SKU去試。

也就是說，本來5000萬只能搞出一個唯一型號，他們用1500萬就能測100多個組合。

華為是開無數會，反復推演，最后得出“唯一正確”的定義，all in。

俞浩是反著來，直接上市場，快速試。

后來，俞浩還給那個培訓導師寫過一句話：

你得思考一下，為什么你覺得學得最差的那個人反而跑得最快。

認真做事的“瘋子”

所以，回到最開始的疑問，俞浩到底是不是下一個賈躍亭？

系統來看，還真不是。

因為他和賈躍亭，底層邏輯是根本不同的：

俞浩的主業一直盈利，有穩定的現金流。

他的BU是獨立公司，不是集團內部的事業部。

用基金的方式，把社會資本拉進來，自己只出其中一部分。

強調每個產品從第一天就要盈利，不接受長期虧損。

這些，都是賈躍亭從來沒做到的。

當然，俞浩的這套概率組合打法，也不是沒有風險。

最大的風險是，如果每個BU的成功率都比普通創業者高一點點，但還是失敗了怎么辦？

畢竟創業本身就是九死一生，你就算把成功率從10%，提升到20%，還是有80%的失敗概率。

在采訪中，記者問，如果最終無法實現心中的那個設想，能接受嗎？

俞浩的回答，還是一如既往的出乎意料。

他說：

一定是無法實現的。

原話是這么說的：

失敗是所有創業者的必然宿命，也是所有科學家、哲學家、思想家的宿命。所有最偉大夢想和使命，都是要超越生命的長度去完成的。除非是太容易的目標。愛因斯坦，也沒能最終完成統一場理論。摩西，也沒能到達應許之地。孔子，也沒能實現自己的禮樂教化。這是宿命，但他們都推動了這個世界前進。

他還說自己最向往的死亡方式，就是柯達的創始人那樣，沒有留下任何遺囑，也沒有任何財產分配，最后在桌子上留下一句話：

我在這個世界上的任務完成了，我走了。

挺有意思。

每次看完晚點的企業家對談，感觸都是，這些企業家，和外界傳的，不太一樣。

雖然說，這也只不過是理解他們世界的冰山一角。

但至少從這些訪談來看，我們能系統化理解這家公司為什么能快速站上風口，甚至是自己創造風口。

傳統的方法是先把所有問題都看明白，再做決策。

但這套方法在今天越來越失效，因為世界變化太快了，你還沒看明白，機會就沒了。

俞浩的方法是，假定世界不可知，那就索性都做一遍，通過大量試錯來尋找規律。

這套方法最終是否有效，我們都不知道。

但至少他在探索一種新的可能性。而這種探索本身，就已經很稀缺了。

畢竟，我們不缺講故事的人，缺的是真正在做事的人。

俞浩可能是個“瘋子”，但是個在認真做事的“瘋子”。