花生說：

汽車正在持續進化，電氣化促進了智能化，汽車從交通工具變成了第三空間。

如今，行業變革早已不止于產品本身，更深入滲透到流通體系，乃至底層商業模式之中。

由此再看，天貓下場做汽車D2C，這是綜合電商平臺的市場化布局，也是汽車流通行業內卷之下，一次順勢而為的優化探索。

不喊激進的顛覆口號，不搞野蠻的利益搶奪，天貓汽車立足行業真實痛點，兼顧全產業鏈各方訴求，試圖走出一條溫和且可行的產業變革之路。

溫和創新、兼顧多方的產業探索，才是行業轉型的最優解。

天貓入局定制售車。

4月24日北京國際車展上，天貓攜手長安啟源推出首款“甄選好車”限定特別版，長安啟源全新Q05激光極智版。

相比在售車型，這一款在電池、雷達、芯片等核心環節，都做了獨有升級。更有趣的是，從看車、選車、下單到尾款交付都將在天貓旗艦店完成。

天貓汽車此番布局意欲何為？汽車流通行業會迎來新變局？主機廠、電商平臺、經銷商三方協同，又將碰撞出怎樣的產業新可能？

我關注汽車流通產業十余年，還曾受全國工商聯相關機構委托調研汽車經銷商行業，給行業問診把脈。如今，從天貓汽車的一系列動作中，我已然窺見未來汽車流通模式的雛形。

延續數十載的傳統汽車經銷體系，早已深陷存量內卷的困境。

天貓此番布局整車D2C，并非簡單的跨界賣車，而是在產業轉型的關鍵窗口期，為迷茫的汽車流通行業，提供了一條兼顧主機廠、經銷商與消費者的漸進式優化路徑，也是平臺依托自身生態能力做出的市場化選擇。

智能電動汽車的崛起，不僅改變了能源形式與用車需求，更正在重塑全新的汽車流通形態與商業模式。

傳統經銷商陷困局

觸及根基的行業巨變，往往并非主動推動的結果，而是矛盾積累至臨界點后的必然爆發，汽車流通行業亦是如此。

據中國汽車流通協會行業數據，近兩年年均超千家汽車4S店關停退網，經銷商生存壓力與日俱增，新車銷售價格倒掛、賠本賣車早已成為行業常態。

究其根源，延續數十年的傳統汽車經銷體系，早已形成固化的利益邏輯，而這套邏輯的底層矛盾，在產業轉型期被徹底放大。

傳統經銷商的核心作用，第一是轉嫁資金與庫存風險，第二才是拓展渠道服務用戶。

在燃油車時代，主機廠缺乏精準的市場需求判斷，也不愿承擔庫存積壓與資金周轉壓力，便通過經銷商網絡壓庫回款，經銷商成為主機廠的“庫存防火墻”；

同時，主機廠缺乏直面消費者的能力與動力，依賴經銷商完成線下銷售與本地服務，經銷商又成為品牌與用戶之間的“信息隔斷墻”。

這種雙重角色，讓行業陷入了難解的悖論。

主機廠希望經銷商反饋真實用戶需求，可經銷商靠著信息差、區域價差賺取利潤，不愿，也沒動力開放核心數據；主機廠依托經銷商下沉市場，卻又受制于經銷商的本地話語權，難以實現統一的品牌服務與價格管控。

經銷商背負著承兌匯票帶來的資金壓力、庫存貶值風險，被迫通過金融、保險、捆綁銷售賺取利潤，最終導致消費體驗下滑，品牌口碑受損。

近兩年，4S店退網潮、經銷商集團經營爆雷、新車銷售價格倒掛等現象頻發，恰恰印證了這套模式的難以為繼。面臨經營壓力的經銷商都意識到了轉型迫在眉睫，卻普遍缺乏清晰思路、可行方案與成功案例，轉型既考驗行業魄力，更需要成熟的經驗參照。

而行業困局之下，兼顧多方利益的輕量化轉型方案，終于迎來落地契機。

不顛覆只重構

D2C并非汽車流通行業的新玩法，特斯拉、理想等新勢力車企早已踐行，統一的售價、標準化的服務，讓消費者免去多店比價的煩惱，也降低了交易溝通成本，提升了行業效率。

一度大量新勢力車企選擇重資產直營，雖驗證了D2C模式的可行性，卻因高昂的運營成本，難以在傳統車企中大規模復制。而早期汽車電商僅停留在流量引流、銷售線索售賣，無法解決主機廠直連用戶、經銷商減負轉型的核心訴求，最終難以形成產業合力。

相比之下，天貓推出的D2C模式，走出了第三條路——不顛覆現有渠道，只重構產業鏈分工。

在我看來，這套模式的核心邏輯，是厘清三方權責，讓專業的人做專業的事。

主機廠回歸制造與品牌本質，專注產品研發、品質把控與品牌建設，擺脫庫存壓力與渠道博弈，從以產定銷真正轉向以銷定產。

經銷商剝離資金墊付、庫存積壓的包袱，回歸線下試駕、本地交付、售后維保的服務本質，依靠專業服務賺取合理收益。

天貓則扮演數字化搭橋者與生態賦能者，依托平臺海量用戶數據，實現需求精準匹配、車型反向定制，打通品牌與用戶的直連通道，同時通過平臺權益補貼優化消費體驗，不涉足線下門店、不搶占服務市場，避開與經銷商的利益沖突。

這種定位，讓天貓D2C模式具備了獨特的產業價值。

不同于新勢力直營的排他性，也不同于傳統電商的逐利性，天貓以輕資產、不越界、賦能型的姿態，平衡了主機廠的直連需求、經銷商的生存訴求與消費者的體驗需求。

天貓汽車總經理顏仲表示，平臺不做行業顛覆者，而是基于用戶真實消費需求、依托數字化能力推動產業效率提升，這也是該模式能獲得產業鏈多方認可的核心原因。

三重時代機遇

天貓D2C模式能在此時落地，是產品形態變革、消費習慣升級、產業技術成熟三重因素疊加的必然結果。

從產品端來看，新能源汽車的標品化，徹底打破了燃油車的線下依賴。

燃油車多系統割裂、參數復雜，用戶必須線下驗車、比價；而智能電車系統集成、參數標準化，用戶線上即可完成車型了解、配置對比、下定支付，購車決策邏輯向3C數碼產品靠攏，為線上D2C模式掃清了產品障礙。

從消費端來看，數字化消費全面普及，用戶的消費決策習慣已完成線上化轉型。

早年買車需全家出動跑遍多家4S店，如今年輕用戶僅憑線上信息就能完成購車，甚至車輛未上市就可提前下定，消費信任與決策成本的變化，讓汽車線上流通成為可能。

同時，大數據、AI技術的成熟，讓早年汽車電商難以實現的精準需求匹配成為現實。

五年前，花生曾受邀獨家調研一家汽車電商上市公司的轉型計劃，他通過用戶數據反向指導汽車廠產品研發，同時為論壇用戶設定精準畫像，以便更自然、更高效地賣車；可惜，那時候沒有推廣普及AI，算力不夠，技術解決方案陳舊，最終這個好想法，并未能有效落地。

如今，伴隨天貓入局，情況自然不同，早已超越“多一個賣車渠道”。

平臺不僅能從源頭減少庫存浪費、提升產業運營效率，更能通過用戶畫像、消費行為精準洞察市場需求，挖掘被壓抑的消費潛力，甚至打造出貼合市場的全新汽車產品。

產品、消費、技術三重機遇共振，也讓天貓D2C的賦能型模式，具備了獨一無二的產業價值。

漸進式破局

在汽車產業鏈各環節盈利普遍脆弱、行業轉型充滿陣痛的當下，天貓D2C模式的統戰價值愈發凸顯。

當前主機廠紛紛自建私域社區APP做用戶運營，試圖牢牢鎖住消費者，但這類APP僅能服務現有車主，難以觸達海量潛在購車用戶，用戶體量與運營成本嚴重不匹配。

相比之下，天貓擁有海量公域消費用戶，可解決主機廠獲客難題；相較于傳統直營模式的激進轉型，該模式保留了經銷商的線下服務價值，避免了渠道動蕩帶來的產業風險；相較于其他電商平臺，天貓不參與渠道利益分配，只做數字化基礎設施，更易獲得產業鏈信任。

比如“百億車補”，是平臺與車企聯合推出的用戶權益，在保障主機廠研發利潤、經銷商服務利潤的前提下，讓消費者獲得實惠，全程不打破行業現有價格體系與利益分配邏輯。

在汽車品牌自身優惠的基礎上，由天貓平臺額外疊加補貼，補貼結構分為三層：對新車到手價格的補貼、對天貓獨家渠道的購車權益補貼、對合作定制款車型的配置升級。

以首款上線的長安啟源全新Q05激光極智版為例：廠家補貼5000元，天貓平臺在此基礎上再補5000元。此外，消費者購車后還可獲得5000元天貓紅包（無門檻），總優惠幅度為1.5萬元。作為獨家銷售平臺，長安啟源全新Q05 405激光極智版的天貓限時補貼價為8.99萬元（官方指導價10.49萬元），506激光極智版為9.99萬元（官方指導價11.49萬元）。

從產業演化角度來看，汽車流通行業的變革，就該是循序漸進的優化升級。

天貓汽車的D2C探索，恰好契合了全行業的核心期待。它沒有推翻現有產業格局，而是在保留線下專業服務價值的基礎上，用數字化能力優化流通效率、降低運營成本、重構利益分配，為迷茫中的經銷商提供了新的轉型窗口，也為主機廠提供了輕量化直連用戶的路徑。

這種賦能型的模式定位，不僅能優化現有汽車流通環節，更有望催生全新的產業生態。

主機廠期待擺脫傳統流通的信息壁壘，精準捕捉消費需求，減少無效研發與產能浪費；經銷商期待擺脫壓庫、資金周轉、承兌匯票等經營壓力，回歸專業服務本身，實現可持續盈利；消費者期待價格透明、購車便捷、服務穩定的消費體驗；而整個產業，更期待走出存量內卷，實現良性演化。

從產業長期發展來看，這種平臺賦能型模式，更有著充足的生長空間。

隨著平臺與車企、經銷商的深度協同，或許會誕生更多定制化車型、專業化服務業態，推動汽車產業鏈從“渠道博弈”走向“價值共創”，讓產業進化回歸高效、共贏、普惠的本質。

為何不設銷量KPI？

無獨有偶，當下行業內多家平臺都在切入汽車D2C賽道，不少玩家會以明確的銷量目標、市場排名作為業務核心導向，用數字指標快速拉動業務規模。

但在與顏仲的交流中我發現，天貓汽車對此有著完全不同的思考，整個團隊并未給自己設定硬性的整車銷量KPI。

在顏仲看來，汽車流通模式的重構不是百米沖刺，而是一場漫長的產業馬拉松。如果一開始就用銷量數字綁架業務方向，很容易陷入價格內卷、犧牲服務、擠壓產業鏈利潤的短視循環，這與天貓做行業基建、生態賦能的初衷相悖。

比起短期賣了多少輛車，天貓更看重三個核心指標：用戶購車體驗的真實口碑、經銷商服務效率與盈利水平的提高、主機廠庫存周轉與訂單精準度的優化。這些指標看似見效慢，卻是行業能夠健康走下去的根基。

當下汽車行業正從以產定銷轉向以銷定產，產業鏈需要足夠的試錯與磨合空間，過早綁定銷量目標，只會放棄對真實用戶需求的深度挖掘，轉而追逐短期流量紅利。

這也是天貓選擇放下短期數字執念，堅持長期主義的核心原因。

在花生看來，行業探索本就殊途同歸，不同平臺走出不同路徑，本質上都是在為汽車流通升級尋找最優解。

比起比拼一時銷量，誰能真正解決行業痛點、沉淀產業價值，誰才能走得更穩更遠。

歸根結底，他們都在為汽車流通行業探索新的可能，為消費者提供更舒心的服務，為主機廠打造出更貼合消費者真實需求的產品，善莫大焉。

對話現場：天貓汽車總經理顏仲深度問答

Q1：當下傳統經銷商面臨巨大變革，您如何看待當下和未來，品牌、平臺與經銷商的關系？

顏仲：首先要回歸本質，傳統經銷商核心是幫品牌轉嫁資金、庫存風險，其次才是服務用戶。現在天貓要做的，是先理順平臺和用戶、平臺和品牌的關系，經銷商的角色由市場和消費者決定。未來經銷商不再承擔庫存和資金壓力，回歸本地交付、試駕、售后的服務本質，靠服務賺錢，這才是長久的價值。

Q2：很多車企做直營反復橫跳，又退回加盟模式，您覺得核心原因是什么？

顏仲：不是直營模式錯了，是傳統車企有太多歷史負累。能把直營做透的，都是沒有舊渠道包袱的新興車企；傳統車企要平衡經銷商利益、內部部門博弈，只能階段性妥協，這是轉型過渡期的正?，F象，但行業大方向不會變。

Q3：主機廠紛紛自建私域APP做用戶運營，這對天貓D2C模式是挑戰嗎？

顏仲：對我們來說是機遇。主機廠APP核心是服務現有車主，沒法觸達潛在購車用戶，用戶體量和運營成本完全不匹配。天貓擁有海量消費用戶，能幫品牌解決獲客難題，未來一定是平臺公域獲客+本地經銷商服務的融合模式，兩者不是對立，是互補。

文 | 李皙寅·花生

編輯 | 黑松