穿越周期·長效增長：日本零售經驗啟示

大家好,非常榮幸有今天這個機會，與大家分享我在零售行業過去五十年的經驗與見解�；谖以谥袊腿毡痉e累的零售實踐經驗，我希望能為大家提供一些參考。

今天準備的內容很多，但我希望大家在聆聽的過程中思考一個根本問題：我們經營的本質是什么？經商的目的是什么？

在座的各位大多是公司的經營者、領導者。作為經營者，最重要的是三件事：第一，確定方向，制定戰略；第二，合理分配資源；第三，為了實現以上兩點，如何培養更好的人才、打造更好的組織。

我們公司存在、經營的最大目的，是為了給顧客、給地區社會貢獻更高的附加價值。如果我們的方向或經營目的是為了賺取更多利潤、獲取更多金錢，那么我們就無法接近那個偉大的夢想。

我相信，利潤是我們首先為顧客貢獻自己的力量之后，順勢得到的結果。

無論時代如何變化，經營者都有三個共通的煩惱。

第一，在混沌的社會環境中，我們的企業如何存活下去？第二，社會和環境在不斷變化，如何在這樣的背景下做出我們的獨有性，如何在競爭中處于優勝地位，如何建立我們的品牌？第三，未來會如何變化？我們的事業能否持續發展成長？在AI技術不斷發展的今天，我們如何加以活用？在我們的企業工作的人，如何讓他們得到成長，如何讓他們來實現企業的發展？

這些煩惱，無論時代怎樣變化，都沒有太大變化。

我認為，當前中國的零售行業正處于一個非常關鍵的轉折期。從大局來看，存在三個不確定性。

第一，世界整體的政治和經濟擁有非常多的不確定性。烏克蘭戰爭、中東戰爭、石油危機，這些都是人為發生的，我們不知道將來會變成怎樣。

第二，自然界的氣候變化，包括全球變暖、極端天氣、爆熱、酷暑、嚴寒以及地震等，有很多不確定的社會環境因素。

第三，AI技術的快速發展也引起了很多人的不安，我們不知道未來會變成怎樣。

在這些不確定性中，我們應該如何做好自身的經營？當前中國零售行業面臨著三個競爭和內部問題：內卷加劇、模式同質化、戰略搖擺不定。

如果我們一直是左右搖擺、戰略不定，就沒有辦法存活。我的提議是：我們不能只從自己的視點出發去思考，而要想顧客是怎么想的，要從對方的立場著手。

我們常常覺得外部環境嚴峻、競爭激烈，但顧客追求的其實從未改變。

他們追求的是QPS——品質（Quality）、價格（Price）、服務（Service）。

顧客基于這三點是否符合自己的價值觀，來選擇購買什么商品、接受什么服務。

對我們零售行業來說，顧客追求的永遠是一樣的：我們如何在這樣的環境中為他們提供更多適合的附加價值。

因此，我認為再次向歷史學習非常有必要�；仡櫫闶坌袠I的歷史變遷，有很多可以活用到未來經營中的內容。

中國和日本都深受儒家文化影響，在這種文化背景下去經營與顧客之間的關系，思想同源。

零售行業的歷史，就是不斷對應社會變化、顧客需求和價值觀變化的歷史，從而取得成長和發展。

我在中國和日本都有很長的工作經驗，最深切的感受就是：我們必須從歷史中回顧前人做了什么樣的對應，然后活用到今后的工作中。

提到儒家文化，我還想提一下道家文化。什么是道家文化？日本有很多“道”：茶道、花道、柔道、劍道。

所謂的“道”，不僅僅是對技術的鉆研，更是要提高自己的精神層面，不斷讓自己得到更大的成長。換句話說，就是我們今天所說的“匠人精神”。

我們的先賢、前輩們不斷思考作為經營應該怎么做，創立了“商人道”。這其實就是不斷與自己的欲望做斗爭的過程。

一方面，我們希望能做出更多利潤，在社會中存活下來；另一方面，我們要思考如何對顧客做出更多貢獻。

我們從前輩那里學到的就是：經營不光要獲取利潤、賺錢，更要做正直、誠實、有道德的經營。如若不然，企業就無法永遠獲取利潤并存活下去。

圖據演講PPT

這些先賢創立了商人道，創立了商業的倫理道德。在制定戰略、付諸行動的時候，如果沒有企業的文化、企業的風土，那是不行的。

在日本，有一家叫大丸百貨的公司，成立于310年前。這位創始人做了一件非常超前的行為：他把2500年前中國荀子所說的“先義后利”這句話掛在自己的店頭，作為經營原理，并提出了“顧客第一主義”。

他當時提出：只要我們堅持顧客第一主義，利潤自然會隨之而來。相信在座的很多朋友去過日本，都知道大丸百貨至今仍是日本非常有人氣的百貨店。

接下來，我想和大家分享伊藤洋華堂在這些年間經歷了什么。為什么要舉這個例子？因為可以從我們的歷史中學習到成長、衰退、挑戰、失敗等經驗。

每家企業成長的方式都有不同之處，日本的伊藤洋華堂也不是永遠一帆風順的。我們經歷了很多艱難困苦，做了很多挑戰，當然也經歷了很多失敗。

伊藤洋華堂創立于1920年，1968年開始進入多元化經營，擁有很多業態，包括大家熟知的7-11便利店、連鎖餐飲店、銀行等。

在當時，伊藤洋華堂被譽為日本零售行業的“優等生”，業界都認為我們是優良企業。

特別是在50多年前的1970年代，我們就提出了公司的社訓：

要做忠誠于顧客的誠實企業，忠誠于供應商、股東、地區、社會的誠實企業，忠誠于員工的誠實企業。通過利益相關方的協力，實現優良企業。

然而，即使是當時被譽為零售業優等生的我們，也經歷了巨大的失敗。

盡管我們有非常優秀的經營領導，盡管我們在當時非常超前，變化對應力也很強，但我們還是走上了下坡路。

利潤年年遞減，在2015年、2016年甚至出現了赤字。

社會時代在不斷變化，當時日本從經濟飛速成長期進入社會成熟期，顧客的價值觀和需求發生了很大改變，我們卻沒有能夠充分對應。

在這些年間，我們做了很多改革，但沒有從根本上改善，結果導致企業出現赤字。我分享這些，不是單純講述伊藤洋華堂的歷史進程，而是想告訴大家：

作為一家企業，我們肯定都會有成長、成熟、衰退的周期。在這樣的周期中，我們如何去實現企業的永久成長？如何去畫出一幅更美的藍圖？

無論是怎樣的優良企業，如果在時代變化時沒有能夠對應顧客的需求，就會慢慢在競爭中落后。

最可怕的是，我們總是依賴過去的成功經驗來對應變化。大家會覺得：我是不是做一些改善，就能馬上對應現在的變化？

這種樂觀的想法導致企業變得越來越僵化，出現所謂的“大企業病”——不再以顧客為導向，變成內部導向，員工也變得非常被動。業績也因此越來越差。

2017年，我接到公司任命，從中國總代表調回日本擔任社長。當時簡直是晴天霹靂，非常吃驚。

我覺得中國完全是“天國”，回到日本感覺像回到了“地獄”。因為我必須承擔起讓這家企業重生的使命。

當時我想，首先要回歸經營的原點。

第一，我們的企業為什么而存在？我們是否以顧客第一主義、顧客至上主義，去做讓顧客開心的事情，去提案讓顧客開心的商品和服務？我們有沒有以顧客第一主義去思考、去開展工作？作為經營領導，這不光是自己的職責，還要把它滲透到現場的基本員工，讓他們都能理解必須這樣思考，讓他們帶著主體性、帶著同樣的方向性在賣場做出挑戰和改變。

作為領導，必須展現出模范精神。

我們提出要回歸伊藤洋華堂的經營哲學和經營原點。業績不是一年兩年就迅速惡化的，所以企業的重生也不可能一蹴而就。

我們的賣場、商品服務，現場也在慢慢變差。我們需要逐步恢復。

我們有一個“基本四原則”：友好熱情的待客服務、干凈整潔的賣場、豐富的商品結構、鮮度管理。如何讓員工再次認識到這些理念，讓企業經營回到正軌？

這些詞語聽起來很簡單，但要真正通過這些細節達到顧客期待以上的水平，實施起來非常困難。

作為經營者和基層員工，如何讓大家認真、嚴肅地對待這些事情？如何思考給顧客提供更好的價值？通過徹底執行這些內容，就能讓企業的競爭力變強。

顧客第一主義，永遠的基準都是：對顧客來說，我們的行為怎么樣？

不斷這樣去實施、去行動，就能讓企業的源動力變強，顧客也會非常喜歡和重視自己的店鋪。

在座很多朋友是自己創業10年、20年的公司領導。在很多企業里，創業者本身就是向心力。

但我們要把生意交給下一代接班人，隨著時代變化、企業規模擴大，這種向心力會變得淡薄。

在這樣的時期，如何培養企業的風土、文化，非常重要。

通過打造能夠培養人才的企業風土、文化和土壤，就能讓公司持續成長下去。具體我們實施了什么樣的行為呢？

第一，選擇與集中。每家企業都有自己的強項和弱項。我們要思考：

在哪些方面更有成長性？在哪些方面能做出更多利潤？在哪些方面更有戰斗力？就必須集中資源去做這些事業。

每家企業都有自己的特色，如何客觀判斷，做出重點的、資源集中的投資？當時伊藤洋華堂選擇集中于食品事業。

第二，重新定義店鋪價值。以前，顧客為什么來伊藤洋華堂？因為離家近。

我們給顧客提供的價值，就是支撐他基礎生活的“生命線”。但時代在變化，我們進入了成熟社會，顧客的價值觀發生了很大變化。

我們的店鋪不僅要提供基礎生活功能，更要讓顧客覺得來這里可以享受愉快的時光。

顧客可以在這里和朋友聚會、就餐、娛樂、學習——讓他們在這里度過更愉快的時光。

不光是經營者要有這樣的定義，如何讓我們最底層的員工也擁有同樣的心情、同樣的思考方式去對應顧客，尤為關鍵。

第三，適配的組織改革與人才培養。

所謂顧客第一主義，就要徹底貫徹“怎樣工作才能讓顧客高興”，讓員工覺得如果自己讓顧客高興了，自己也感受到工作的意義和價值。

我們提出“四個共有”：第一，經營理念的共有；第二，思考方式、工作方式、行動方式的共有；第三，市場情報的共有；第四，成果的共有。

通過這樣的行為，包括現場工作的員工和經營層都發生了改變。最大的變化是我們得到了顧客的支持和好評。

第四，為了提高商品力，我們做了供應鏈的重建。

因為顧客不僅僅是來店鋪體驗服務，如何去讓我們的賣場擁有更多的能對應時代變化的商品很重要，我們也徹底的貫徹了這一點。

剛剛也給大家展示了伊藤洋華堂在過去幾十年下降趨勢的數據，通過我們不斷的去對應社會的客體，通過我們去不斷的實施企業的活動，提升員工的價值觀，三個圈的重疊，最終在去年我們實現了利潤的改革，做出了220億日元的利潤。

得到顧客的支持，企業就一定能做出利潤。這也正是因為我們的每一位員工都和經營者一樣擁有同樣的思考方式，才能做出這樣的成績。

店鋪也通過這樣的行為，徹徹底底成為被地區信賴的企業。

外部環境會以非�？斓乃俣雀淖�。有些東西是不變的，有些是必須改變的�；乜茨艽┰綍r代周期的企業，我們必須堅持三點：第一，顧客第一主義；第二，長期主義；第三，三現主義（現場、現物、現人）。

以顧客的眼光看待工作，通過打造優良的企業文化，不斷創造出能讓顧客感受到價值的商品和服務，打造強而有力的團隊。

現代管理學之父彼得·德魯克先生曾經說過：光是戰略是不夠的，文化優于戰略。只有兩者相輔相成，才能實現讓顧客滿意。

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當前中國零售行業擁有非常堅實的基盤和土壤，充滿潛能。

中國有大量優秀人才，線上占比已經接近30%，而美國那么先進發達，線上占比還不到20%，日本不到10%。

在這樣的大背景下，我們要做成讓顧客更加支持的企業和店鋪。

為了實現成長和發展，公司最重要的就是讓顧客感受到愉快、開心。從上至經營者，下至基層員工，都要擁有這樣的心情，并落實到工作中徹底實施。

顧客追求的價值在不斷變化，如果只有經營者去對應肯定不夠。

賣場的基層員工能否擁有這樣的想法？企業能否變成這樣的風土？關鍵在于，我們在日常工作中一定要覺得：通過我們的工作，要讓顧客開心。

零售的四個基本原則（親切友好的待客、干凈整潔（清潔）、鮮度管理、豐富的商品結構），不能僅僅是掛在墻上的語言。

要讓我們的工作實現顧客的滿意，攀登價值的階梯。

經營者和員工如何實現讓顧客更加愉快、高興？如何一件一件地徹底實施小事，讓顧客感受到價值？這需要持續的努力。

零售行業和IT行業有很大的不同。IT行業很多是高精尖人才，但零售行業很多都是基礎人才。作為經營者，什么是經營管理？

就是要把普通的員工培養成優秀的人才。所以，一家企業要打造能夠育人的企業文化和風土，尤為重要。

一個努力的標準，通過溝通提升員工水平，那么提供的內容就能得到提升，整體團隊力也會提升。

如果每位員工都能自豪地說“顧客滿意就是我的滿意，就是我的工作意義”，這樣的文化就太了不起了。

問題意識、危機意識和當事者意識，可能是我們小學生和初中生就學習的內容，但它們在人才培養中非常重要。僅僅是抽象的理念，無法改變企業。

比如，我們可以自發地看見賣場有垃圾就撿起來，看見商品凌亂就整理，看見地板臟了就擦一擦。這些小事都會串聯到顧客的滿意度。

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我想分享一個讓我很開心的例子。照片上這位不是伊藤洋華堂的自營員工，而是一家租賃店的員工。

她做了什么事情？過去四年，她免費無償地為顧客代購我們公司的商品，并寄送到顧客家里。

她賣的不是自己的商品，而是伊藤洋華堂的商品。

不是領導指示她這樣做，而是她理解到了經營者的熱情和理想，自己非常認同，所以主動自發地做了這些，獲得了顧客的滿意。

企業文化是看不見的，但它可以創造非常大的奇跡。可視的部分容易被模仿，不可視的部分——企業文化、組織風土——才是不容易被模仿的核心競爭力。

最后，我想和大家分享一個理念，這是我在中國學習到的，而且我現在認為它非常重要。

這是孔子老先生在2500年前教給我們的——關懷和關愛，要站在對方的立場去思考。

無論是我們的工作還是人生，如果這樣的基礎打牢了，通過關懷和關愛，就能得到對方的感動和支持，產生信賴的價值。

《論語》中，孔子與弟子子貢對話。子貢問：“人生修養的道理能不能用一句話來概括？”孔子說：“其恕乎，己所不欲，勿施于人�！比松凶钪匾�，就是待人真誠和對人關愛。

“忠”是遵從自己的良心，心無二心，正確生活；“恕”是將心比心、以心換心。站在對方的立場思考問題。

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我們經常說“顧客第一主義”，就是要站在顧客的立場去付諸行動，站在他的立場去思考。這樣就能產生信賴關系，創造新的價值。

中國經常說“為人民服務”。我也希望和大家一起，再次回歸到經營的原點，思考對于顧客來說我們的工作怎么樣。讓我們一起得到更大的成長，一起努力。

謝謝大家。

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*本文來源于中國連鎖經營協會，作者CCFA。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業創始人社群。