很多時候跟跨國大藥企打交道，總覺得對方的態度像薛定諤的貓，好像很玄乎！似乎跟人脈、時機或者談判技巧有很大關系。

但如果有機會走進他們內部看，其實他們評估項目的過程非常的結構化。

今天聊聊當拿到一個新的項目后，藥企內部是怎么運作的！

01

核心是建立確信度！

藥企內部做早期資產決策的核心，本質上是一個逐漸建立確信度的過程。

任何事情都不可能開個會就拍板，它需要時間！

具體是怎么熬出來的？靠跟不同部門專家反復溝通，靠不斷補上新的數據，也靠一步步把不確定性降下來。

第一步：看非保密資料，決定要不要花時間

任何合作的起手通常是非保密階段的接觸。這時大廠的尋源與評估團隊看的東西很直接：作用機制是什么？早期驗證做得怎么樣？跟別人的差異化在哪？有沒有能往臨床轉化的早期證據？

（之前我們寫過）

這個階段，藥企內部只在衡量一件事，現有這些數據，夠不夠讓我們掏出內部資源，花更多時間去細看？

夠，就往下走。不夠，基本就停這兒了！

有的創始人因為保密考慮，在這個階段把數據捂得特別嚴實。

說句實在話，如果沒有初步的干貨支撐，藥企內部連說服自己去評估項目的理由都找不到。

第二步：內部復盤，必須對齊的“兩撥人

初步接觸后，藥企內部評估團隊會跟自己的疾病領域專家開個內部會復盤。這可以說是項目遇到的第一個分水嶺。

大家把初步反應攤在桌面上，有懷疑的提懷疑，找不確定性。

這不是走過場。必須過的是兩撥專家的內部對齊，搞疾病生物學的專家和搞藥物發現的專家要達成共識。

機制再好，藥物發現說成不了藥，沒戲！

分子結構再漂亮，生物學專家覺得機制薄弱，也沒戲！！

兩邊都點頭了，這個項目才算真正進入藥企內推的軌道！??！

大家的心態才從這項目有點意思，變成了這東西可能真能做成一款藥，值得立項深挖。

第三步：簽了保密協議，實質審查才剛剛開始

順利的話，大家會簽CDA。但簽CDA絕不等于要合作了，它僅僅代表藥企決定投入更多的內部專家和資源來看你的項目。

這時候，評估會變得非常銳利。藥企的專家們開始對著你的核心數據做壓力測試。

他們在找漏洞！

數據經得起推敲嗎？轉化到臨床有斷層嗎？有沒有早期的毒理隱患？差異化能保持多久？

歸根結底，要算一筆賬：這些數據，能不能實打實地提升這個項目在技術和監管上的成功率。

這里有個很關鍵的細節誤區。

很多團隊路演講得很好，故事包裝得漂亮，熱情也很高，但真正能推進藥企內部共識的，從來不是講故事，而是數據。

每次開會拿出的新數據，都必須能回答上次提出的某個具體疑問，比如靶點到底有沒有結合，相關模型里到底有沒有療效，藥代動力學的問題解決沒有。

疑問一個個解決，內部確信度才能一點點建起來。

02

有的項目談著談著就沒聲了

有時為搞清某個具體問題，藥企會簽MTA或搞個早期研發合作。

這絕不是在隨便試試水，而是他們覺得這東西有戲，但必須做特定實驗把關鍵風險排掉。

但也有很多原本看著不錯的機會，走著走著就黃了。

原因很多。

最常見的是給不出后續數據，回答不了核心問題，討論自然就卡住了。也有的是過早在預期估值上分歧太大。

但有一個經常不易察覺的原因：藥企內部的優先級變了！

大藥企的管線是動態的。

他們不是把項目放在真空里看，而是在他們整個大盤子里，跟內部的項目、外部的其他機會一起比。

內部戰略調整了，或資金口子收緊了，外部的優先級立馬就會受影響。

03

溝通的底色是互相成就

溝通的底色是互相成就，那些真正能把BD做成的團隊，本質上都在遵守這套內部邏輯。

不要在會上空談愿景，而是給到清晰、直接影響決策的數據；能預判對方下次會問什么，然后帶著新數據回來補上這一環。

不只聊這個機制有多新，更是如果要把這東西變成藥，接下來的路怎么走。用藥物開發Development的思維去交流，而不僅僅停留在發現Discovery的機制有多新穎。

說到底，跟大藥企談早期合作，別總想著靠口才征服對方。

要理解，這是陪伴藥企內部團隊、用扎實的數據幫他們建立確信度，從而讓他們有底氣在他們內部去為你爭取資源的過程。某種意義上，雙方是背靠背的戰友關系～

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