奔馳CTO：中國團隊開始主導S級全球功能

北京車展媒體日，奔馳展臺后臺的一間會議室里，白韞澤和莊睦德并排坐下。兩人面前的問題清單里，"中國研發"出現的頻率遠高于"銷量"或"渠道"。

這種話題重心的偏移本身就在說明問題?？鐕嚻笳勚袊袌?，傳統敘事是消費市場的規模與潛力；現在，中國正在成為技術定義的輸出方。

從"適配中國"到"定義全球"

白韞澤的身份是梅賽德斯-奔馳集團股份公司董事會成員、首席技術官。他開口先扔出一個數字：到2027年底前，奔馳將推出超過40款新車型。這是"有史以來規模最大的產品攻勢"。

但更值得拆解的是這輪攻勢背后的分工邏輯。

白韞澤舉了一個具體案例：新一代S級轎車的高端后排娛樂系統，從操作系統到后排遙控，均由中國團隊為全球市場研發，并將面向全球用戶投放。

S級在奔馳產品序列中的位置無需贅述。這是品牌技術、豪華和體驗的集中表達。當這類核心功能開始由中國團隊主導，意味著奔馳中國研發的角色已經越過"本土化適配"的邊界，進入"全球功能定義"的層面。

莊睦德補充了另一組細節。奔馳在上海自主搭建的軟件運維平臺，可以把一個創意想法轉化為軟件代碼的周期壓縮到24小時。這套研發實踐先在上海落地沉淀，再推廣至奔馳全球體系。

24小時是什么概念？傳統車企的軟件迭代周期通常以月為單位。莊睦德沒有明說對比對象，但"推廣至全球"這個表述已經暗示了上海團隊的標桿地位。

為什么是中國團隊？

白韞澤的解釋指向兩個維度：人才密度與市場特性。

「上海團隊在智能座艙、智能輔助駕駛領域，是非常有引領性的研發力量，而且還在持續發展壯大。」白韞澤說，「之所以能做到這一點，一方面得益于團隊內眾多人才，另一方面也因為中國市場在智能領域的創新一直處于領先位置?！?/p>

他特別提到一個容易被忽視的用戶洞察：中國客戶非常注重后排體驗。

這個細節解釋了為什么后排娛樂系統會成為中國團隊的突破口。在奔馳的全球市場中，后排乘坐場景的頻率和重要性存在顯著地域差異。中國用戶對后排空間的功能期待，為研發團隊提供了精準的需求錨點。

莊睦德的回應則指向組織能力的重構。

「我們希望推出中國和全球市場都能適配的軟件版本。這也關乎研發模式和工作方法的革新。」他說，「我們在上海擁有非常出色的人才團隊，也自主研發搭建了運維平臺?！?/p>

關鍵表述是"自主研發搭建"。這不是采購外部工具，而是從底層構建適合快速迭代的研發基礎設施。莊睦德提到的"與供應商的協同合作模式"同樣如此——統一體系內的協作機制，意味著奔馳正在將中國的供應鏈響應速度內化為自身的組織能力。

輔助駕駛：中國當試驗場

智能輔助駕駛是檢驗這種分工邏輯的最佳樣本。

白韞澤的判斷很直接：「中國具備先行優勢，因為相關技術在中國已經獲準測試和使用。」

這句話的潛臺詞是，監管環境本身成為技術迭代的基礎設施。當歐洲市場仍在討論輔助駕駛的法規框架時，中國已經形成了從測試到商用的完整閉環。這種時間差讓奔馳選擇將中國作為"非常重要的測試環境"，經驗再反哺歐洲市場。

但白韞澤的表述中有一個值得注意的限定：「從目前觀察和實際測試來看，我們收到的客戶反饋非常積極，尤其是在奔馳智能輔助駕駛系統的性能表現方面。」

他沒有用"領先"或"超越"這類競爭性詞匯，而是強調"性能表現"。這種措辭選擇反映了奔馳的評估維度——不是功能有無，而是功能完成的質量標準。

莊睦德的數據監測維度進一步說明了這種標準導向。他提到每天都會關注"所有已推出功能的實際使用情況和接受率"，包括使用時長、接受程度，以及用戶主動關閉的功能點。

「去年購買奔馳純電CLA的用戶，很快將收到系統OTA升級，新版本會帶來很大優化?！骨f睦德說，「我們在各大城市反復試駕新舊系統，進行對比測試?！?/p>

這種"反復試駕"和"對比測試"的工作方式，與互聯網公司的A/B測試邏輯形成對照。奔馳的迭代節奏顯然更慢，但莊睦德聲稱"整體進度反而比預期提前了幾個月"。

他的解釋是：「由于嚴守品牌承諾，我們的整體進度反而比預期提前了幾個月。我們絕不會為了速度而冒險，要確保提供可靠、扎實的用戶體驗?！?/p>

這句話中的"反而"值得停頓。在普遍追求"快"的智能化競賽中，奔馳將"嚴守品牌承諾"定義為效率提升的前提，而非障礙。這是一種需要驗證的假設，但至少在莊睦德的敘事中，它暫時成立。

安全的代價與邊界

白韞澤主動補充了"安全"維度。

「在數字安全方面，我們是行業較早在輔助駕駛算法安全領域采用高標準QNX操作系統的車企之一?！顾f，「就功能安全而言，梅賽德斯-奔馳在過去140年里始終是安全的代名詞?！?/p>

QNX是一款實時操作系統，在航空、醫療等安全關鍵領域有廣泛應用。白韞澤沒有展開技術細節，但"高標準"的定語暗示了成本考量——QNX的授權費用遠高于開源方案，且對開發流程有嚴格約束。

更具象的數字是15000次：每輛奔馳新車上市前要經歷15000次仿真碰撞測試。白韞澤強調"遠超行業標準"，但沒有給出行業基準線。這個數字的意義在于量級感知，而非精確對比。

這種安全敘事與當前中國市場的智能化競爭形成張力。用戶被新勢力教育后，對車機響應速度、智駕覆蓋場景、OTA頻率的期待顯著提高。奔馳的15000次碰撞測試和QNX系統，在體驗層面可能轉化為"保守"或"落后"的感知。

白韞澤的回應是將安全重新定義為品牌資產：「現在，我們要在確保安全承諾的基礎上持續融入新技術?！?/p>

這不是功能與安全的權衡，而是安全作為功能的前提。對擁有140年歷史的豪華品牌來說，這種邏輯有其合理性；但對正在形成的智能化用戶心智來說，這種邏輯需要持續的成本投入來維護。

AI的實用主義

莊睦德對AI的表態可以視為奔馳智能化策略的濃縮版本。

「AI不是割裂的獨立模塊，而應融入完整業務流程和用戶體驗。」他說，「我們不能為了做AI而做AI，AI必須創造實際價值?！?/p>

這句話的針對性很明顯。當前車企的AI敘事往往圍繞算力芯片、大模型參數、端云協同等技術指標展開，容易陷入"為AI而AI"的展示邏輯。莊睦德試圖將討論拉回價值產出端。

但"實際價值"的定義權仍掌握在奔馳手中。莊睦德沒有展開說明哪些AI應用通過了"實際價值"的篩選，哪些被否決。這種留白讓表態本身更具原則性而非操作性。

決策權歸屬：沒有"總部"與"其他"

采訪中最具結構意義的問題是關于決策權的分配。

「一款車的核心架構，包括智能化最終決策權，是在德國總部，還是會更多放到中國？如果仍由總部主導，本土研發團隊的職責主要體現在哪些方面？」

白韞澤的回應從個人經驗切入：「我在中國工作和生活超過三年，此前也負責過生產業務。當時并不存在所謂'總部工廠'和'其他工廠'的差別，大家都是在各自職責范圍內共同推進工作。無論是生產還是現在的研發，都是一樣的?！?/p>

這個類比的關鍵是"職責范圍"的界定。白韞澤否認了"總部-分支"的等級結構，但沒有否認分工差異的存在。他用"共同推進"替換了"集中決策"，這是一種組織修辭的轉換。

緊接著的限定條件揭示了這種轉換的邊界：「我們打造的產品面向全球超過130個市場。」

130個市場的覆蓋需求，意味著任何單一市場的創新都需要經過全球適配性的檢驗。白韞澤說"希望將中國創新成果整合到全球體系中"，"整合"一詞的位置關系值得注意——中國創新是待整合的對象，全球體系是整合的主體。

但采訪標題所引用的表述提供了另一重視角：「中國研發團隊擁有自己的職責和權利」。這是莊睦德的說法，白韞澤在回應中并未直接重復。兩種表述的細微差別在于：白韞澤強調"無差別"的共同推進，莊睦德強調"有邊界"的職責權利。

這種差異可能源于兩人角色的不同——白韞澤是全球技術治理的負責人，莊睦德是中國區域的運營負責人。但更可能的解釋是，奔馳本身正處于這種組織關系的重新定義過程中，統一話術尚未完全形成。

競爭環境的認知

白韞澤對中國競爭環境的評價提供了外部視角的參照。

「我覺得非常有趣、也令人敬佩的一點是，中國市場競爭非常激烈，中國汽車品牌都在持續追求技術進步?！顾f，「這對我們很有啟發性，因為我們也希望看到技術不斷向下一級推進。」

「有趣"和"令人敬佩"的并置，暗示了競爭壓力與學習機會的雙重認知。白韞澤將中國品牌的技術追求定義為"良性競爭"，因為它"推動整個行業邁向新的高度"。

這種表述的得體性在于，它既承認了中國品牌的進步，又將奔馳定位為同一進程中的參與者而非被動應對者。更關鍵的判斷是：「正因如此，我們在中國的研發成果也正在惠及全球客戶。從另一個角度看，中國正是技術創新的高地和中心?！?/p>

"高地和中心"的定性，與采訪開頭"中國研發團隊為全球市場貢獻力量"的表述形成呼應。這不是臨時性的恭維，而是奔馳對中國市場戰略定位的正式確認。

速度的本質

莊睦德對速度的論述值得完整引用：「更新迭代速度固然重要，但必須契合奔馳的品牌承諾?？蛻粜刨囄覀?，所以速度本身不是目的?！?/p>

這句話的結構是"雖然...但是..."的變體，但莊睦德將其重構為"重要...但必須..."的條件關系。速度是必要條件，品牌承諾是充分條件；速度是手段，客戶信賴是目的。

這種邏輯在奔馳的語境中具有歷史連續性。140年的品牌積累，核心資產正是"安全"與"可靠"的認知關聯。智能化轉型不能切斷這種關聯，否則將觸發品牌價值的折損。

但市場環境的挑戰在于，用戶信賴的形成機制正在變化。新勢力通過快速迭代建立"聽勸"形象，將用戶反饋直接納入產品進化路徑；奔馳的"品牌承諾"則依賴于預設標準的嚴格執行。兩種模式爭奪的是同一批用戶的心智定義權。

莊睦德的"速度本身不是目的"，是對這種爭奪的回應。他試圖將奔馳的慢重新定義為"謹慎推進"的主動選擇，而非組織惰性的被動結果。這種重新定義能否被市場接受，取決于奔馳能否在"謹慎"與"推進"之間找到可持續的平衡點。

行動：觀察24小時周期的擴散

回到莊睦德提到的24小時——從創意到代碼的轉化周期。這個數字是奔馳中國研發能力的具象指標，也是觀察其全球影響力的窗口。

如果這套運維平臺確實如他所說"推廣至奔馳全球體系"，那么24小時將成為奔馳全球研發的新基準。這意味著中國團隊不僅輸出功能成果，還輸出工作方法；不僅參與產品定義，還參與流程重塑。

接下來的關鍵觀察點是：哪些全球功能將繼續由中國團隊主導？QNX系統與快速迭代的兼容性如何驗證？15000次碰撞測試的門檻是否會因智能化程度提升而調整？

奔馳的智能化轉型，本質是在兩條軌道之間尋找接口：一條是140年積累的品牌安全敘事，一條是中國市場定義的速度與體驗標準。白韞澤和莊睦德的表述顯示，奔馳選擇讓中國市場成為這種接口的試驗場——既承接本土競爭壓力，又向全球體系輸出驗證過的解決方案。

這種分工的風險在于，中國市場本身的競爭烈度可能超出"驗證"的舒適區，迫使奔馳在品牌承諾與市場生存之間做出更艱難的選擇。但目前的信號是，奔馳愿意接受這種風險，將中國團隊的角色從"適配者"重新定義為"引領者"。

24小時周期能否在全球其他市場復制？這是檢驗"中國創新，領全球風潮"是否超越口號的關鍵指標。建議持續追蹤奔馳后續車型的功能署名信息——哪些標注"Developed in China"，哪些沒有，將是最誠實的組織變革進度表。