對話追覓俞浩：我的真實世界

追覓創始人俞浩，將會是中國商業史上最具爭議的創業者之一。

這不僅因為他在短時間內闖入諸多賽道，從掃地機、吸塵器到汽車、手機、大家電，還因為他對創新、管理、商業的種種理解，幾乎都站在主流認知的反面。

1987 年出生于江蘇南通的俞浩，因物理競賽獲獎被保送至清華大學航空航天系。

他早年想做物理學家，研究生階段試著研究湍流問題，很快放棄，轉向工程與制造。

2017 年他創辦追覓，從高速數字馬達做起，曾是小米生態鏈最邊緣的代工廠，自建品牌、出海、高端化。

俞浩說，追覓成立以來，每年都保持 100% 的收入增速。

他的表達充滿張力，邏輯跳躍極大——兩分鐘內可以從火鍋底料談到生物演化。從商業角度看，他極度反叛；從人格層面，他又極度狂妄自信。

他認為人類需要一套新的知識體系來應對不確定世界，而追覓正在實驗、構建這套體系。

有人說他瘋狂；有人認為他不長遠理性，在低層次上想把規律用到極致；也有人支持他，追覓早期投資人、昆侖萬維董事長周亞輝說，“中國就需要這樣的狂人企業家?！?/p>

他說俞浩的 “瘋狂” 背后，其實是一種極度理性。

新一代企業家，要找到肥沃土壤、長成巨頭，只能靠拼命的試，去調動超出自身能力的資金、產業鏈能力和渠道資源，完成一家總部在蘇州的硬件公司本不可能完成的擴張。

在和俞浩六個半小時的對談中，我們試著努力去理解他的思考體系。最終，我們決定發出這篇對話。

也許他對，也許他錯，但你在其他人身上，可能很少聽到這樣直白大膽、不受束縛的表達和思考，這種能量危險，也稀缺。

晚點：追覓的邊界是什么？

俞浩：我現在還不知道邊界在哪里，不過肯定不是制造。

任何規律都有它的適用范圍，我們在小米生態鏈時，就在不斷跨品類，很多人以為我們會一直做下去，我們做到手環就停了。

晚點：很多年前王興說，大多數人關注邊界，不關注核心?？磥砟銓吔绲亩x比他更寬。

俞浩：王興非常厲害，移動互聯網時代來了，他說四縱三橫，我們應該做這個、不做那個。張一鳴來了，說：你說得對，我們都做。

王興是 “清華方法論” 的極致代表，他喜歡把所有問題都看明白，可是路徑規劃清楚之后所做的決策，假設你沒有超出原有規劃的調整和探索，這意味著在整個實踐中，沒有獲得真正的新認知。

我如果是他，幾年前，我會更主動地進攻阿里和字節，跨品類擴張；同時更主動地全球化。如果不進攻，固然可以，前提是別人也不進攻你。

晚點：你說王興是 “清華方法論” 的極致，你也是清華畢業的，那你是什么的極致？

俞浩：“假定世界不可知” 的極致。我們是假定 “自己不知道”，索性都做一遍。

傳統方法追求消除不確定性，我們假定世界是混沌的，它千變萬化，不確定性無法消除。

所以我們希望尋找一種方法，讓這些概率經過組合后，獲得比傳統方法高得多的成功率。

我認為在今天的中國，一個能做多品類的公司，天然比一個單一品類公司更厲害；一個全球化的公司，天然比一個局部市場更有優勢。

晚點：字節有 App 工廠，追覓有俞浩宇宙。

俞浩：當年宇宙中心還在五道口呢。

我們做 100 個、1000 個產品，跟字節做 APP 工廠是一樣的，它能在移動互聯網時代做 1000 個 APP，我就在機器人時代做 1000 個產品鏈。

晚點：你們有 1000 個產品？

俞浩：只是規劃，現在有上百個。

晚點：你們造手機，說未來要和華為、小米三分天下，可以告訴我你打算如何做到嗎？

俞浩：你采訪過上百個創業者，會默認應該有一條清晰的路徑。

但還有另一種方式，和此前路徑完全不一樣，我們探索構建的是一套新的知識體系，所以我無法簡單回答你。

從 A 點到 B 點，草地上有兩種方法，一種是清晰的路徑，但它假設這個世界的知識全部是已知的；一種方法是不停測試反饋、測試反饋來修正路線。

在面對越來越國際化、多樣化技術創新的今天，可能第二條方法是更好的。

你讓我在出發第一天就告訴你怎么做，我做不到。

晚點：那為什么不先做后說？

俞浩：我們本來不打算說，但我們藏不住了，當汽車團隊達到 800 人、手機也有幾百人的時候，外界有很多傳言，而傳言會帶來很多誤會。

晚點：但你也可以不說 “三分天下”、超越蘋果、打敗特斯拉這樣的話。

俞浩：這么說可以讓大家清楚知道我們的定位是什么，至少內部會更清楚，它是一個內外坦誠的過程。

有時候難以相信，是因為我們離得太近了。如果是一名硅谷創業者講這些，傳到這里，全是正面的。反過來，我們在這里講的東西，你到海外聽可能全是正面。

晚點：你還說你們要做小行星探索……

俞浩：對，有什么問題嗎？為什么美國人做這個就很對，中國人做這個就很狂呢？如果 “狂” 意味著敢想，那就狂吧?？癫皇菈氖?。

晚點：見到你之前，我以為你的瘋狂是表演出來的。

俞浩：大家以為我在賭，是因為我定了一個大家看來很難的目標。他們把目標大和難，稱之為吹牛和賭。

我其實厭惡風險，我不喜歡賭，在自主品牌能做成之前，我同時做米家和自主品牌，而不賭自主品牌一定能成功。

在吸塵器、吹風機和掃地機之間，我不賭哪個品類，我都做。

大家看我們要做手機和汽車，其實研發人員各在千人規模，僅占我們總人數的百分之五。同時我們的主營業務很穩固，追覓每年是百分百增長且一直盈利。

我為什么敢定這么大的目標，是我認為自己看到了事物的底層規律，并基于這個底層規律推導未來。

就像愛因斯坦因為掌握了 E=MC?2，可以預測原子彈。牛頓推導了第一宇宙速度，可以預測會有物體能夠飛離地球。

其他人不掌握這個規律，他們才看不到這個未來，才覺得我瘋狂。

晚點：安克的陽萌說，手機、汽車這類千億美元級的超級品類，做成，要靠命。沒命，就不要硬拼。

俞浩：為什么大家都默認這些事就只有巨頭能做？我們就是要做和大眾共識相反的選擇。

當我們還依賴小米生態鏈活著時，追覓就是異類。別人做整機，我們做電機；別人只打磨產品，我們去做零部件、建產線。

小米生態鏈一個領域只允許一家企業做，但我們不信這個邏輯。

我們相信能力可以復用，只要是核心的品類我們都能做——這些 “反向決策”，讓追覓活了下來。

過去十年，媒體和整個大眾都說要創新，而且要顛覆式創新。于是呢，很多創業者希望自己成為各個領域的發明者，于是大家只好走向越來越小眾的領域。

因為在足夠大眾需求的大賽道中，沒那么多供你發明的事情。可這個世界本質是連續的，比如大家電本來就存在，你只需要用新的方法重新做好。

創業者更應該用新技術做老品類，因為需求沒那么大變化，成功率反而更高。

晚點：你曾經說，通過優化改進一點點去做擴張，意義已經很小了，大跨越式擴張才是你比較關心的問題。你什么時候意識到必須用這樣的方式才能成功？

俞浩：如果從內部看，都是超級連續的變化。一個企業在不同階段，社會給它完全不同的標簽。

三四年前我們在小米生態鏈里跨界，外界都說我們 “太野”。

我們成為小米生態鏈第一名后，大家又說 “你做得對”。很多評價是事后定義的，和對錯沒關系。

追覓的擴張行為很長一段時間都被認為不正確。直到 insta360 上市，他們和大疆彼此進入對方賽道，忽然跨界變成一個正向的詞匯。

本質是因為 insta360 突然 1000 億市值，大家要解讀他是怎么成功的。

晚點：是不是越覺得世界聽不懂你在說什么，你越要表達。

俞浩：我之前會刻意把自己想的翻譯成另一套語言，那非常耗能。我不喜歡那樣，現在怎么想就怎么說。我跟一個人、一群人、所有人聊天是一模一樣。

我們在清華那套教育里，學到了一種很 “反創業” 的價值觀——“入主流、上大舞臺、干大事業”。

但創業恰恰相反，不是去進主流，而是找到一個小支點去撬動主流。

“上大舞臺、干大事業” 意味著要握有更多資源。

過去我不能講這些，因為資源不夠；現在稍多一些，可以更坦率地說——那種 “干大事業” 的志向，本質上是中國式的改變世界。

只不過在中國，這常被誤讀為 “內卷”；在硅谷，它叫 “make the world better”，其實是同一個沖動。

俞浩十幾平米的辦公室，墻上有一張戰斗機的海報，柜子里擺滿了飛機模型。

晚點：你老說 “改變世界”。很多人沒成功之前說這話會覺得羞恥，你為什么完全不會不好意思？

俞浩：我們也羞恥啊。過去 10 年基本不說這詞，真要裝改變世界，那我一開始就做火箭去了，而我們選擇了做掃地機器人。

晚點：當年還在清華念書時，你組建 “天空工場” 社團，追求最極致的技術路線，結果一轉頭，做四旋翼的大疆已經成了超級獨角獸。這給了你什么觸動？

俞浩：要滿足市場需要，而不是自己覺得很酷。清華時我從四旋翼做到三旋翼、二旋翼，挺酷的，走向商業的時候就開始不酷了。

其實我從 2011 年到 2017 年，這 6 年時間里非常迷茫，在找到高速馬達作為切入口之前都很迷茫。

我一直在想，商業世界的真相到底是什么？

我發現現實和之前聽到的硅谷創業故事有巨大差異，那些故事對我這一代人影響很大，但它們過于簡化了，簡化成 “I have a dream”，用夢想熬過千萬坎坷，最終走向成功。

可能真有企業這么成功了，但如果你這么做了，大概率會失敗。

當時我看到了那個簡單的改變世界終局的故事，我也知道如果循著那個終局故事走，走不通，但到底該選哪條路，我也不知道。

清華天空工場時期的俞浩

晚點：后來你們掃描到了戴森，開始對標它做高速馬達，于是有了吸塵器。

俞浩：其實不是，真實的故事一點都不動人。真實是最早什么能掙錢我們就干什么。我們連充電寶都想做，真的，都是看起來很 low 的東西。

我們當時做掃地機，團隊說要不要再看看吸塵器，我說行，同步做。掃地機、吸塵器，他們的核心都是高速數字馬達，那就也做。

我們進入小米生態鏈時，沒講掃地機和吸塵器的故事，因為小米已經有石頭了，它不需要我們。

當時對公眾最好傳播的是高速數字馬達，于是就有了高速數字馬達的故事。

晚點：你的清華師兄李一帆跟我說，創業初期，你們在同一棟寫字樓，上下樓，他做激光雷達，你在各種折騰，什么都試。

俞浩：李一帆是硅谷歸國，做激光雷達、搞大數據，都是很酷的東西。

他也很照顧我，每次記者來采訪他，臨走時他就推薦記者說，要不要去樓上那個叫追覓的公司看看。

于是，記者來了，問我都有啥，我說吸塵器、掃地機、充電寶，對方就覺得這怎么寫呢？不好意思……走了。

晚點：創業九死一生，你沒上過班、也沒資源，畢業就創業，為什么能活到現在？

俞浩：清醒，就是發現夢想對商業成功一點都不重要。

晚點：早年你接受采訪說，要把過去的成績都拋掉，從最 “土” 的方式開始生長?，F在的俞浩不會說這種話。

俞浩：因為那時候大家最拋不下的是清華的身份。很多清華創業者畢業五年、十年，還沒走出清華東門，老想著借學校資源。

我當年真的是睡地板，夏天沒空調，一群人光著膀子干活。

很多人在年輕時都充滿理想，但一個人到了三十多歲，會變得越來越現實。這個時候去追問自己——“我真正想做什么？” 變得更加重要。

我前陣子把微信頭像換成了 “小王子”，就是在提醒自己要回到過去單純的狀態。

晚點：有個投資人說，你有一天想通了，你沒有能力創造什么，只有兩條路可以走，一是瘋狂地試，二是瘋狂地抄。

俞浩：胡扯，他們沒有想清楚什么叫創造。

我幾年前去過硅谷的一個寺院，喬布斯禪修過的那家，它是日式建筑，取了個中國名字，住持是西方面孔，教印度禪修。

我突然腦子像被激活了，一下就理解了創新是什么。

創新是 Mix——組合所有的創造，喬布斯從歐洲學了簡潔的設計，從日本學習精密加工，從禪修中學會 “清空自己”，再結合美國的先進技術，最終成就了蘋果。

美國大部分產品 “傻大笨粗”，只有蘋果吸收了跨文化的東西。

馬斯克在南非長大，到了地廣人稀的加拿大，再來到硅谷，他很容易理解世界需要芯片，但是他沒經歷過東方文化、歐洲審美。

也就是那一天，我們決定啟動造車，兩三年前所有人都說要比特斯拉便宜，我決定賣得比特斯拉貴。因為馬斯克的內核缺一塊，我們可以補上。

晚點：你說追覓要成為一家偉大的公司，你怎么定義 “偉大”？

俞浩：就是可以為人類探索邊界。

晚點：那你為人類探索了什么邊界？

俞浩：探索邊界這件事，不能只看 “過程”。愛迪生發明了燈泡，可是在愛迪生之前沒有燈泡嗎？已經有了幾十年了。

瓦特改良了蒸汽機，瓦特之前已經有蒸汽機。每個賽道都在被改進。今天的掃地機和十年前的掃地機不是一回事，今天我們做的吸塵器，也和十年前完全不同。

晚點：但沒有你，別人也會繼續改造。石頭、科沃斯、安克，他們也在推動進步。

俞浩：對，沒有追覓的時代，只有時代的追覓，就像沒有馬斯克，電動汽車一樣會有。

晚點：我很懷疑，如果沒有俞浩，真的有人會瘋到想去造一輛對標布加迪的電車，并且同時要挑戰蘋果（手機）、三星（大家電）和特斯拉（汽車）。

俞浩：按我們的規律推導本來就該這么做，沒有我也會有其他人，只是有人提前一步做出了正確的事情。

探索邊界不是 “誰獨創了什么”，而是誰能在正確的時機、用正確的邏輯，把它變成現實。

晚點：一個接觸過你的企業家說，你這種搞法，足夠幸運的話可能會變成第二個小米；如果失敗，大不了再回去做掃地機器人。

俞浩：我們對成為第二個小米沒有興趣，對成為第二個誰都沒有興趣。

晚點：你的投資人周亞輝說，“之前也沒有，之后也沒有領域能像互聯網一樣快速擴張，那個時代一去不再復返之后，新創業者要找到這么肥沃的一個土壤，他只能拼命的試。”

俞浩：我覺得是有機會的，小米不是做了 100 個硬件嗎？只是我們通過建立一個新的知識體系，再擴到更多。

我從來不在一個有限業務里學習，我只在更大的 BU 中學習，并在學習過程中修正我的體系。

我們做高速馬達，現在做到每分鐘 20 萬轉，遠超戴森的每分鐘 12.5 萬轉。

但我們沒有去復制更多馬達——那不會讓我們變得更強，我們要的是體系升維——從馬達到吸塵器，再到掃地機，每一次都是復雜度提升。

之后做吹風機、洗地機，其實 “順手” 就能做，因為核心體系已經上了一個維度。

晚點：你肯定明白——如果只是沿著清潔賽道擴張，追覓再怎么努力，做一個百億公司也就到頂了。

俞浩：追覓從第一天起就不是為了守著一條曲線，而是要不斷創造新的曲線——第二、第三、第四條，每一條都比上一條更大、更深。

我們下一個目標是大家電——美的 400 億凈利，格力也有 200 億。我們不在中國和美的、格力拼性價比，你沒法贏他們。

但他們的家電在國外賣 500 美金，三星賣 2000 美金。我們要通過高端化、全球化，去搶三星的市場。

晚點：有企業認為自己如果能把幾十億美元規模的中小品類做好，也能成長為一個巨頭。

俞浩：大多數企業成功建立主業后，往往不敢冒險做大項目，因為一旦失敗會拖累主業。

如果不解決這個問題，這些企業后面做所有品類的投入，都不會比之前的主業更大，就無法進入深海。

就像大家做掃地機之后，最容易干的事就是復制 100 個類似割草機的項目，因為割草機的投入不會比掃地機更大。

但很快你會發現，你的方法突然在某個時候就受限了。

晚點：但你不覺得這些人的選擇更理性、更現實嗎？

俞浩：是因為他們沒有解決 “人才復制” 的問題，很多公司做第二曲線高度依賴單點負責人。

而我們會把 “牛人怎么做” 拆成可復制的方法，讓任何人照著方法都能成功。

我們的創新體系有 “四個象限”，我們通過這個模型來解決跨入深海的問題。

• 行業最成功的公司在做什么，我們學習既有知識，試著做創新做增量；

• 行業內的創新公司在做什么，我們借鑒或者避開；

• 跨行業移植，把別的賽道里驗證過的有效招數拿來試；

• 第一性原理，從需求出發，重新思考。

如果你有一個 “從第一性原理出發” 的 idea，它成功的概率可能只有萬分之一；跨行業的所謂 “降維打擊”，成功率比這還低。

很多人以為自己在創新，其實走的都是行業頭部公司早就試過、并且失敗的路徑。

真正高效的做法不是推倒重來，而是繼承行業知識（N），避開失敗路徑，在此基礎上挑幾個點去做創新、做增量（+1）。

晚點：過去中國的創業絕大多數是從未被滿足的消費需求出發的。當你闖進大家電、手機、汽車，你看到什么了未被滿足的用戶需求嗎？

俞浩：為什么大家會問這個問題？因為過去企業是這么成功的，但這個策略已經用到極限了。真的回答清楚這個問題就能獲得成功嗎？不是的。

過去很多人都是基于 “別人這么做成功了”，類比你是不是也一樣。如果大家都這么做，這個策略就會擁擠、失效。

我們曾經的機會是 “Copy to China”——海外技術被驗證可以做成產品，中國創業者根據國情和消費力，做一層轉化就能成功——這個轉化的工作就交給了產品經理。

過去中國企業的成功幾乎都依賴選賽道，選對了能賺錢，選錯了不能。

于是大家練就了兩種能力：一種叫 “選賽道能力”，一種叫 “定義產品能力”，但這兩種能力本質上都是做選擇。

未來 40 年還會是這樣嗎？很可能完全不是。

晚點：那未來需要的是什么能力？

俞浩：做成世界第一的能力。

中國硬件企業過去大多是 “N-1” 模式：世界最先進的產品做到 “N”，我們研究哪些功能可以去掉、降成本、賣便宜。

但未來 40 年，我覺得最大的機會是做 “N+1”，世界最先進的產品做到 “N”，我在上面加一點，如果這個 “+1” 能被消費者感知、認可，它就能帶來高溢價。

我認為這種方法的商業價值比傳統模式大十倍——

• 能拉高定價，實現全球化，“N-1” 的企業注定只能在中國或類似局部市場競爭；

• 有機會成為 “蘋果級” 的存在，商業價值是第二名、第三名商業的幾倍；

• 競爭者極少。

晚點：你提出 “N+1” 的方法論，追覓自己又是如何做的？

俞浩：割草機器人是典型的例子。我們當時不確定方向，同時跑了酒店配送、商業清潔、割草、其他機器人四個項目。

有一些公司在配送機器人上砸了幾十億，我們沒跟，因為產品形態沒跑通，光這一點就省下二三十億。

后來我們分析割草機行業，行業的 “N” 已經成熟，我們沒盲目重造，也沒做所謂 “創新”，很多公司換割草方式，結果問題一堆，甚至會割到小動物。

當時行業最大難題是邊界問題（比如識別割草范圍），市面上有 RTK （實時動態）等方法，我們預測車用激光雷達會迅速降價，于是第一個把車用多線激光雷達用到了割草機上，來解決感知和算法問題——這是我們的 “+1”。

我們第一款產品就成功了：別人賣 999 美元，中國廠商殺到 499，我們上來定 1999 美元，反而賣爆。

整個項目只花了 5000 萬，效率極高。

晚點：“N+1” 的前提是高度繼承已有的行業經驗，可是你怎么獲得 “N”？

俞浩：靠團隊。我們的團隊一半來自清華等好學校，另一半是這個行業有經驗的人。

晚點：你們造車，找到那個 “+1” 了嗎？

俞浩：小米的純電就是特斯拉的 “+1”——速度更快、顏值更高。而我們要再往前一步，造更快的車，續航排在加速之后。

中國車企的普遍錯誤是全棧自研，重造整個體系（那只不過是從 “N-1” 到 “N”）。

比如電芯，我們不會砸 200 億建廠，而是用 5 億做 “小體量創新”——在能量密度、散熱結構、快充算法上優化。

電機同樣是，提高轉速、提升功率密度，讓車更快——這并非革命性突破，但這是 “+1”。

就像當年戴森做到 12.5 萬轉，我們做到 20 萬轉一樣。

晚點：你說要造一輛速度最快的純電車，什么人會需要一輛 “速度最快的車”？

俞浩：其實人類特別可愛，也特別一致——永遠在追求 “更高、更快、更強”。

幾年前我們做馬達，決定做每分鐘 20 萬轉。當時也沒辦法解釋為什么，但我知道它一定有效。

如果只講實用，每分鐘 10 萬轉也夠，噪音大點、吸力小點，80% 灰塵也能吸得上，但如果要做到極致、體驗更完美，就會需要往前繼續邁步，人們愿意為更極致、更完美的產品與服務付出好幾倍溢價。

特斯拉的 2 秒加速，絕大多數人一輩子不會踩到底。但這不妨礙他們想要它。

買房也一樣——能買 200 平絕不買 20 平，盡管 180 平永遠閑著。

人類總是愿意為 “超出自己日常需求” 的那一部分買單。而這些永不滿足、追求極致，才是驅動人類進步的核心力量。

晚點：假如失敗可能是什么原因？

俞浩：五個原因——不只是追覓，所有硬件公司都一樣：需求判斷錯、產品做不出來、全球渠道沒打通、賣不出溢價、賣出溢價但成本太高不賺錢。

我順便把我們怎么解決的說了。

• 用新技術做老產品，因為需求沒那么大變化，這樣可以讓我們的成功率變高；

• 團隊永遠追求 “來自行業的人” 跟 “專業出色的人” 組合，三五個核心攻關的難點需要專業特別出色的人去解決，同時也有一百個、一千個具體工程問題需要有行業經驗的人去解決；

• 建全球渠道，今天追覓全球門店超過六七千家，未來會建立包括數萬家全球門店的渠道體系；

• 賣出溢價。我們做用戶有感知的有效創新，做品牌高端化，用很多創新工具和方法去測試，讓我們賣出高溢價的產品，而且我們的高端化是可以被復制的。

• 盈利。我們幾乎要求所有產品從推出市場的那一天，就要實現盈利。

每個問題都可能死掉，我們主要解決這五個問題，假如每件事情的成功率比別人高一點點，加起來成功率就會高很多。

如果最后還有一條，血條厚。血條厚指的是不盲目 all in。

你剛剛問我，我喜好是什么？重點是啥？我都拒絕回答，原因是，一旦 CEO 回答了這個問題，團隊就容易盲目 all in 到某個方向。

晚點：如果有一天你構建的這套體系坍縮了，你會退回來做一家小而美的公司嗎？

俞浩：不考慮。要么成功，要么沒有意義。

晚點：很多車企在 2025 開始倒閉、破產，為什么你在 2025 年決定造車？

俞浩：你知道做一個行業，什么時間點切入是好的？就是整個行業快接近盈利的時候。

現在大家一聽造車就搖頭、不投錢，說明這個行業正回歸理性，也意味著——它快能掙錢了。

晚點：如果說馬斯克造車是敢為天下先，你這是敢為天下后。

俞浩：這里有一個對商業規律的認知，就是領先在什么情況起作用，什么情況不起作用。

互聯網模式領先非常關鍵，因為壁壘來自網絡效應。除了互聯網平臺以外的絕大多數公司，壁壘幾乎都來自于縱向。

在制造業，誰能同時搞定研發、供應鏈、生產、銷售、售后、品質不出問題，誰就有壁壘。

很多產業有后發優勢，關鍵看投入是正積累還是負積累——負積累是給你花掉同樣的錢，你再做一遍，還是做不成。

硬件行業只有在持續盈利、研發能力不斷積累、且不會隨著時間推移而降低的情況下才能形成壁壘。很多新勢力虧本賣車積累了啥，啥都沒積累。

你說今天再做一個美團，做不了，因為先發者已經有了網絡效應；但造車不是，只要路徑更對，完全有可能做得更好。

晚點：首先，你融不到足夠多的錢。

俞浩：造車不像大家想的那么費錢，是造錯車了才費錢；手機也是，不是造手機費錢，是造錯手機才費錢。

造車 100 億- 300 億足夠了，而且 100 億是分 5 年投，一年就 20 個億。

追覓之前累計融了幾十億，但從創立到實現盈利，燒錢很少，我們效率非常高。

晚點：汽車業的人士評價你對這個行業完全沒有敬畏心。

俞浩：少來吧。他有沒有去過全世界所有工廠，你知道我 2013 年連印度的塔塔工廠都去過，你知道我試過不止上百輛車。

就像我們說手機要 “超越蘋果”，很多人理解錯了。十年前，很多中國創業者想超越蘋果，但那時中國在軟件和硬件上都有巨大差距。

今天不一樣，中國手機乃至很多安卓手機的性能和體驗，其實不比蘋果差，可當你再問 “為什么蘋果強”，大家還是會本能回答 “因為產品好”——只是在復述一個已經過時的答案。

今天要做出體驗超過蘋果的手機，是有可能的，真正難的是生態。但只要產品體驗超過蘋果，生態超越蘋果也不是神話。

問題不在 “能不能”，而在你敢不敢提前三年、五年，為那一刻做好準備。

晚點：你的汽車要全球化，但也需要在中國生產，怎么拿到生產牌照？

俞浩：我研究了過去三十年，中國從沒真正阻止過想認真造車的人，只會擋住投機者。短期看也許不確定，但長期這不是問題。

晚點：你在一些小賽道上證明自己能成功，憑什么覺得可以把這套方法論無限復制到其他領域？

俞浩：這是物理學家的思維。物理學不是做完所有實驗，而是通過兩個點抽象出公式，適用所有領域。我一直在用物理的視角去抽象所有商業的東西。

當你的網絡模型足夠大時，任何只做你局部的公司都沒法和你競爭。

比如一個企業只做中國市場，那它在中國激烈競爭、利潤下降的時候，就會被逼到墻角。但我們可以讓中國業務不賺錢，全球業務養它。

這就是體系的力量。我們有清晰的全球版圖，任何一個區域、任何一個產品線出現波動，都只是 “局部調整”，不會動搖整體戰略。

因為我們的網絡夠廣，不在這里賺錢，就在那里賺錢。

我們很多業務第一天就沒打算主做中國市場和美國市場，太卷，幾乎都不掙錢。

反而是中美以外的市場必須掙錢。追覓造車也是同樣邏輯——中國車企會率先在海外市場盈利。

晚點：有人勸過你，別做這么多事嗎？

俞浩：我之前見一個明星企業家，問他，我能不能也做你們這行？他說，別做，大家都對我們這行有錯誤理解。

我就想，對啊，大家對你們理解有誤，那我們應該做啊，不做我們怎么知道誤在哪里呢？（笑）

晚點：追覓是小米生態鏈投資的第 100 家公司，你們是怎么擺脫代工身份，轉向品牌經營，并進入全球中高端市場的？

俞浩：很簡單啊，我就天天逛國金。

晚點：上海國金？

俞浩：是的，我幾乎去過全世界所有高端商場，為了總結規律——品牌是怎么從 “A” 變成 “S” 的。

兩年前我陪朋友去 MiuMiu，那會兒 MiuMiu 特別火。

一進門我就發現 MiuMiu 的 logo 變了——從細體改粗體，兩個字母從橫排改成豎排。

連店員都沒注意到。我問店員，“是不是漲價了？” 她說是。我當時就意識到，是品牌從 A 級向 S 級遷移了。

這其實是人類最樸素的價值認知——粗的比細的更貴，金色比其他顏色貴，稀缺比常見更貴，就是這么有效。

晚點：追覓加粗了嗎？

俞浩：加粗了。原來我們的 logo 細體、小寫，后來變成大寫的粗體。

晚點：如果字體加粗就能賣貴價，豈不是人人都可高端化了。

俞浩：高端化的本質是價格與認知同步位移的過程。MiuMiu 原來是 Prada 副牌，定價不到香奈兒一半，更年輕、少女，但現在它變成了主牌。

怎么做到的？就是通過一系列品牌遷移動作：加粗 Logo、提高價格、更好的店鋪位置、更紅的明星代言等。這些行為合在一起，構成了品牌調性的躍遷。

很多人只看表象，MiuMiu 請張元英代言，就判斷 “這個 campaign 太成功了，我們也要請”。

明明做的是平價品牌，學人家請頂流，最后就掛了——體系不匹配是最主要的問題。

晚點：逛了全世界的高端商場，你觀察到什么？

俞浩：就是全世界所有品牌都可以分成 S、A、B、C、D 五層——就像原子的電子軌道。

在汽車業，C 是豐田、B 是奔馳、A 是保時捷、S 是勞斯萊斯、D 可能是五菱宏光；服裝業，C 是優衣庫、B 是 Lululemon、A 是加拿大鵝、S 是迪奧或愛馬仕、D 是一些質量不達標的低端產品。

食物、房子等等都可以用這種方式來劃分。

品牌 C 能創造 10 個百分點利潤；品牌 B 有 20 個點；品牌 A 有 30 個點；品牌 S 則能到 40% 以上。

S 級品牌占據了地球上 300 個最高端的地方，愛馬仕有 304 家店，LV 和蘋果 500 多家店，它們開在香榭麗舍大街、第五大道、銀座——和這些最貴的地標綁定。

我之前開玩笑說，要把中國火鍋開到埃菲爾鐵塔上去，沒人天然規定中餐比西餐貴還是便宜——這事是可以被改變的。

而你要改變，最重要的是跟最稀缺的 location 掛鉤。

工業設計也一樣。品牌 C 用白色、銀色，那是鋁的顏色——最便宜的金屬。

到 B、A，顏色變深，因為加了銅，再往上是高級大理石。因為銅比鋁稀缺，高級大理石比銅稀缺。

有人說黃金太俗，白金、鉆石更好看。本質還是因為鉆石更貴、更稀缺，顯得 “更有力量”。

人們并不真的在追求 “材質本身”，他們在追求稀缺性帶來的能力象征。

晚點：但你知道埃菲爾鐵塔上面沒辦法開餐廳吧？

俞浩：我是在舉例子，幫助團隊去理解。你說不能開，給足夠的錢都能開，一定有辦法，對吧？

晚點：有錢人真的愿意在埃菲爾鐵塔上吃火鍋？這是好的用餐享受嗎？

俞浩：呃，你穿 LV 真的很舒服嗎？不需要裝的時候穿優衣庫就好了。但說不定有一群人，他覺得在埃菲爾鐵塔、在故宮吃了一餐什么，很有格調。

本質還是因為埃菲爾鐵塔的獨特性，如果埃菲爾鐵塔不行，我在盧浮宮也行。

一個東西貴，是因為它跟稀缺的東西綁在一起。

晚點：科技品牌能不能做 S ？

俞浩：科技品牌不適合做 S，太高端會導致受眾過窄?？萍计放频淖罴讯ㄎ皇?B，相當奔馳在汽車里的位置。除了蘋果，蘋果是一個特例。

晚點：追覓最早是小米的代工商，可能連 D 都算不上，只能算 E。

俞浩：首先，品牌心智并不是十年二十年都無法改變的。

只要你在定位上堅定，比如決定做 B，就在所有環節都匹配這個層級的標準；做 A，所有體系都以 A 的標準來設計。

很多人做品牌一味追求效率，最容易犯的錯就是 “我也能做愛馬仕，我有一樣的工廠，價格只要它的幾分之一?！?但沒人會買。

因為你給不出那個位置、請不起最好的明星。

我想明白 SABCD 這個體系后，當時就要求團隊——所有產品的創新、價格定位，至少比競爭對手高 10%。

晚點：呃，直接漲價？

俞浩：當然不是，品牌是社會資源的總和。品牌定位決定了利潤空間，也決定了你能調動的供應鏈、渠道、人才、文化資源。

品牌一旦變高端，你能雇更好的人、研發更好的技術、做更好的體驗、進更好的商場、請更貴的代言人——這是一個完整系統。

如果我們以定價視角來觀察，中國產品大概經過這樣幾個階段：

第一階段，我們參照世界最新最好的產品，做到它們 50% 性能、只賣它們 20% 的價格，這是 20 年前；

第二階段，10 年前，可以做到 80% 性能、50% 定價。

但這套策略在今天失效了，這也是過去十年絕大多數硬件企業出現問題的原因，因為世界最好的產品面對激烈競爭，它也降價、優化成本。

這就進入到第三階段——大多數第二、第三名企業，只能做到比第一名便宜 10%，性能稍微好一點。這個時候，老二就很難翻身了。

舉個例子，行業老大先推出產品，老二可能晚半年推，策略是價格便宜點、供應鏈差一點、員工薪資低一點，但這個循環導致它被鎖死在第二名的位置。

你只有跨過那個障礙，果斷定到比原來的最好產品還貴 10%。

因為定價高 10%，你的成本也可以增加——給員工更高薪水、把門店開在更好的地方、建立標準、撐住價格。

甚至去引領技術創新——做行業領導者該做的事情。

晚點：用第一名的標準要求自己。

俞浩：是用行業領導者的要求來要求自己。

如果一個第一名企業，他不做行業領導者該做的事情，他也會成為第二第三名；一個企業他不是第一，他做行業領導者該做的事，他也會成為第一名。

晚點：用戶為什么會相信你比別人貴 10% 是合理的？

俞浩：這是價值管理問題。比如，漲價 10% 后，我發現直播間提 “清華大學” 的次數都變多了。

因為組織里所有人都會向用戶講清楚價值所在，他們直播會說：“創始人是清華大學的”“這產品有三個獨特的技術優勢”，每個人都講它高價值的部分。

晚點：追覓 2017 年加入小米生態鏈，三年時間就從最后一名做到第一名。而且你們同時做好了代工、自主品牌、海外市場三件事，這確實不容易。

俞浩：我們做掃地機時，云鯨、科沃斯、石頭都在我們前面，我們排第四。

第四名最習慣扮演的就是價格破壞者角色，但那只會讓你永遠在第三、第四。所以我們要反向操作：只做高端。

過去 8 年，也就是追覓成立以來，每年平均保持 100% 的收入增速，這在硬件行業幾乎沒有先例。

B 級品牌凈利率大概 20%，但憑借全球供應鏈和資源整合上的能力，還有優化的空間，至少能再提高 10 個點。

所以我們給自己定的目標是 30% 凈利率。

晚點：30% 凈利率在硬件領域幾乎是神話級水準，只在奢侈品或軟件行業中存在，小米和特斯拉的凈利率都在個位數。

俞浩：我們最近一季度全球平均的凈利潤率能飆到二十幾個點。

晚點：你剛剛說，一個東西貴，是因為它跟稀缺綁在一起。追覓的產品，設計、技術上有什么稀缺性？

俞浩：技術創新、功能創新本身就是稀缺。

十年前中國還沒有高速數字馬達，我們做了高速葉輪；行業都用 “孔徑” 算吸力，我們用 “流量” 重建氣動效率模型。

之后掃地機的抹布外擴、自動換抹布、雷達升降、機械臂，全是我們首創。

晚點：一個投資人跟我說，純硬件創新只有 6 個月代差，軟硬件結合可能帶來 12-18 個月代差。

你們和同行同時發布了能爬樓的掃地機、帶夾爪的機器人——領先性在哪里呢？

俞浩：創新能領先 18 個月就貴了，所以我們需要一個體系來支撐持續創新。我今天的挑戰是——如何把創新能力復制給一萬個工程師。

絕大多數創業公司找到商業機會，最早是因為 CEO 發現了自己沒被滿足的需求，比如李想的第一款車。

但問題在于，當你的人生體驗不再是世界的全部，你的產品直覺也就越來越窄。

而且第一款產品成功了，很多人會夸你是喬布斯再世，你是馬斯克再世，中國有 1 萬個喬布斯，10 萬個馬斯克。于是呢，CEO 就覺得自己還真是。

我從來不覺得自己是喬布斯，我要去尋找喬布斯是怎么思考的，把它變成可復制的方法教給團隊。

很多 CEO 所謂的直覺，跟一個優秀工程師的判斷，能力差距沒那么大。區別在于——CEO 的錯誤沒人修正，工程師的錯誤會被系統修正。

就是那么樸實，但大部分人做不到。很多人一輩子都覺得，這些決策只有他能拍板，別人永遠學不會。

晚點：你怎么看有人把你比作賈躍亭？

俞浩：如果只看局部，什么結論都能得出來。

晚點：你覺得自己和賈躍亭的相同之處，和不同之處分別是什么？

俞浩：追覓有一個左側模型和右側模型。左側關于如何做好經營；右側是如何獲得社會資源。

賈躍亭的問題是，他幾乎完全活在右側，他沒掙過錢，樂視從頭到尾都在虧損，而追覓的主業一直是盈利的。

晚點：無論中美，無邊界擴張的企業都掛了，為什么你覺得自己是例外？

俞浩：是因為他們把十個完全一樣、又無相關的單細胞拼在一起，當然生存率更低。但這不是 “多元化” 的錯。

最重要的是，讓每一個組織單元有足夠強的生存能力。假如追覓體系有 100 家公司，這個生存能力達到多少是好呢？比普通創業公司強一點點，就夠了。

晚點：它們之間的化學反應又是什么呢？

俞浩：化學反應有最好，沒有，光保證每一個單元的生存能力這點已經足夠。

晚點：一個公司如果在主營賽道都沒拿到冠軍，憑什么可以多元化？目前清潔類產品的全球份額，石頭第一、科沃斯第 2、你們第 3。

俞浩：這是誤解。今天我們的利潤就是第一，是因為我們放棄了低利潤市場。我們最近一季度全球凈利率還能維持在 20 多個點。

晚點：你做基金，現在實際募了多少，自己投了多少，又聯合了多少地方政府的資金？

俞浩：實際募資超過 200 億元，我們自己出資 20%。我們用遍歷（挨個接觸）的方式，和各地政府有出資能力且產業鏈匹配的都在談。

你知道我們的基金效率有多高嗎？

對政府來說，因為我們孵化業務足夠廣，我們百分百有適配當地的產業孵化落地，同時，我們自己也是出資方，單項目最多能出到 50%，會按項目彈性設計。

關于投資成功率，我們的孵化只做 “N+1”—— 在既有大賽道上做下一代產品，需求的不確定性更低；我們有量產能力和經驗，做不出來的概率更低；我們有全球銷售網絡，賣不出去的概率更低；供應鏈與成本體系可復用，賣了不賺錢的概率更低；最后是退出：只要企業盈利，退出通道很多 —— 產業并購、上市，甚至我們自己回購。

這就是 “5+1”：把需求、量產、銷售、盈利、退出五類風險做薄，整體風險自然比外界更低、成功率更高。

晚點：基金投內還是投外？會不會只給自己體系輸血？

俞浩：大量項目由追覓體系內部孵化（BU），也投外部，逐案獨立決策，我們看的是 “項目是否符合我們的方法論”，做 “N+1” 類產品、不投偽需求。

站在獨立投資決策的角度，內部孵化的項目投資成功率更高。

晚點：這些 BU 和追覓是什么關系？

俞浩：大家理解的追覓，指的是清潔主業（掃地機、洗地機、吸塵器、吹風機），我個人持股 70%（回購投資人股份后）。

其他新業務都按獨立公司來運作 BU 都是獨立公司，團隊獨立、股權獨立，團隊對結果負責。

晚點：你既是追覓公司的實控人，又是基金 IC（投資委員會）的決策者，都高度跟你個人綁定，這不就是你說了算？

俞浩：市場普遍接受甚至希望這類綁定，LP 投順為，也希望雷軍在 IC。

我們有非常專業的投融資團隊，每支基金有自己的 IC，我只是其中一員，但不是 “一個人拍板”。

而且大部分基金我現在也不在 IC，更多讓團隊獨立決策。

晚點：我覺得你是在用極小的資源撬動極大的社會資源，最終是為了完成你的夢想。

俞浩：你換個視角看，不是一個企業做 200 個業務，而是 200 家獨立公司——看每家是不是好公司就行。

我認為企業的控制權沒有那么重要，讓社會資源參與更重要。

一個大集團股權高度集中時，期權激勵和個人業績往往弱綁定；拆成獨立公司后，大家的利益和最小單元的成敗強綁定，效率更高。

清華人創業，常常過度謹慎、不夠大膽。但我一輩子都在突破，尋找 “大膽” 和 “謹慎” 之間的平衡。

追覓這一路幾乎沒有經歷過重大挫折，不是因為順利，而是因為我們提前預判，逐個消滅了幾乎所有風險。

其實我是個極度謹慎的人。

晚點：你有睡不著覺的時候嗎？

俞浩：從來沒有。

晚點：你今天構建的這個體系/生態，最大的風險是什么？

俞浩：所有企業的根本風險就是現金流斷裂。所以經營要健康，可以有虧損業務，但盈利業務最好做到行業利潤率上限，用它們來供血。

晚點：孫正義當年也設想過 “超級組織、超級公司、超級基金”，做 1000 億美元的 visionfund，最后一地雞毛。

俞浩：因為孫正義的經營能力其實很差，軟銀集團之前虧損了三年，2024 財年才扭虧。

孫正義厲害的地方在于——他把 “講故事” 這件事，做到了極致。

晚點：1000 億已經不夠有想象力了。Sam Altman 之前提出了一個極其宏大的 AI 基礎設施計劃——“星際之門”（Stargate），計劃未來四年投資 5000 億美元。

俞浩：我覺得硅谷創業者一代不如一代，Altman 遠不如馬斯克，馬斯克遠不如喬布斯。

蘋果的經營能力很強，但馬斯克，我懷疑到今天為止，他所有業務加起來是虧錢的。OpenAI 也是，硅谷的新技術最近十年賺到錢的很少。

站在人類角度，把人類的財富供養硅谷那些企業去做探索是有意義的，但站在企業經營上，那樣的模型不能持續。

晚點：特斯拉和 OpenAI 開創了時代，一個是智能電動車時代，一個是真正的 AGI 之路。

俞浩：本質上，這是美國體系讓他們更容易獲得 “單邊收益”。

Sam Altman 賭 AGI，只要成一次，就能獲得指數級回報——典型的單邊博弈。

美國的創業模型是 “走一步贏到底”：AI、資本、敘事綁在一起，往一個方向推，沒有復雜決策，沒有系統經營壓力，也沒有真正的資源權衡。

中國創業者完全不同。我們得一邊做小米的代工，一邊想著晚上要不要給誰打電話；一邊激進地規劃未來，一邊還得考慮資本、現金流、供應鏈、團隊。

美國品牌生來高端、生來全球化；中國品牌要從低端往上爬——我們都知道五十年一定能成，但問題是，你活不到你勝利的那天怎么辦？

中國創業者永遠在左右權衡中求平衡，既要做夢，又得活下去，這種環境逼出了世界上最強的創業者。

中國街頭同時走著 “洛克菲勒、卡耐基、喬布斯、比爾·蓋茨” 式的人物——這些特質混合在同一代創業者身上，這很了不起。

中國創業者身上同時有企業家的執行力、工程師的理性，還有產品經理的直覺。

晚點：你之前說，你更喜歡王傳福勝過馬斯克。

俞浩：我認為王傳福的偉大程度絲毫不亞于馬斯克，甚至更偉大。

第一條汽車產線花 200 萬買的日本淘汰線，沒錢維護自動化系統，就反向操作——自動改手動，自研工裝夾具，讓工人干得像機器一樣穩。

兩人對未來判斷真的有差嗎？都是 2003 年造電動車，只是特斯拉是美國企業，能靠敘事融資，當年王傳福講故事誰信??？大家只會抨擊他。

他一方面得成為 “郭臺銘”，另一方面得成為 “馬斯克”，兼具兩個特質才能在中國成功。

晚點：你覺得自己有哪一種特質？左手馬斯克，右手郭臺銘？

俞浩：我覺得他們每個人都值得學。

追覓做的事情，就是成為一個實驗體，我們不會像傳統公司那樣被定義，而是希望企業像生命一樣演化，生出新的可能。

而硅谷的企業家們，他們不需要做這些。

三年前在硅谷，我問很多人：大模型能否拆成多個小模型協同工作？當時多數人認為這是外行想法。

我當時就認為，如果中國的大模型公司繼續走 “Copy to China” 的老路——照搬美國那套靠資本堆砌大模型的模式——恐怕沒有未來。

美國公司尚且可能十年不盈利，中國再復制一遍，難度只會更大。

中國的 AI 路線不應是模仿，而應是組合，發揮我們在工程落地上的優勢，用小模型組合成一個更大的智能系統——這才是中國式的解法。

晚點：在管理上，相信什么，不相信什么？

俞浩：我不相信復盤，因為復盤是復盤不出自己的問題的。我相信更高維度的視角，我會從人類幾千年、幾萬年的進化史上去尋找。

晚點：反對什么，鼓勵什么？

俞浩：鼓勵坦誠開放，追求極致，反對平庸、中不溜，反對辦公室政治。

有些管理層，喜歡上來就談 “層層分解”，定的目標是在上層高要求和下層可達成之間討價還價——今年能增長多少？

底下說這個區 30%、這個區 15%，平均一下 20%，往上報 15%，還給自己留五個點 buff。

高管報完了，CEO 再給董事會報 10%，自己留五個點 buff，最后做下來 11%，符合預期。結果就是公司越來越保守。

晚點：我聽說你要求每一個 BU 做到 200% 增長，2023 年有一個新興市場負責人離職，因為他只做到了 97%。

俞浩：我們要求所有區域和 BU 先給我 “無條件 200% 增長”，別一上來就說做不到。

當然這不是喊口號，我會提前幾年把大方向鋪好，這需要洞見和判斷。

我們其實并不絕對考核他的目標是否一定達成。我看的是他們有沒有按盈利的方向去努力、有沒有把事做到極致。

有些人會思考，能把規律找出來。就算沒成，我也認為是好員工。這樣大家才敢挑戰高目標，高目標也能自動篩選出那些愿意做事的人。

晚點：你的創始團隊成員總結，追覓是在按照創業者的要求在篩選管理人才。但 bug 在于，這樣的人最終都會離開追覓，他們自己會去創業。

俞浩：早年哪有按照創業者去篩選的？都是招到誰是誰，是我們具備了把人培養成創業者的能力。

追覓的七八年換外界的成長速度，可能相當于 10 年 20 年。

很多人都是從 1 號位起，有很大決策權限，能獲得很多資源，但他有邊界范圍。如果不在追覓，很多人可能就是一個稍好一點的打工者。

晚點：為什么你敢用從來沒做過管理的年輕人來管大的業務？

俞浩：因為我們的體系比絕大多數企業都更系統。按照我們這套方法訓練出來的人，比 99% 傳統中高管都強。

他們不靠經驗，不靠感覺，靠模型——照著方法做，效果更穩定。

因為我們假定世界是不可知的，所以我們接受在邊界內犯錯，根據信息不停調整。別的公司會在出發前把路徑想清楚，所以他們按規則行事。

晚點：我聽說你每個月有半個月時間在公司，各個 BU 挨個給你匯報，每個產品線 5 分鐘、10 分鐘，5 分鐘能干什么？

俞浩：時間沒有定死，但需要高效，這個會議主要是雙向打分、校思路。

我們不是只看單個 BU 的問題——每個 BU 負責人都要去旁聽幾十個 BU 的會，這樣大家看的是 “共性”，自己那個 BU 只是一個例子而已。

晚點：你怎么分配時間精力？

俞浩：大概 1/3 時間盯內部運營；1/3 會去第一現場，感受消費者脈搏的變化；1/3 看全新知識，最尖端的數學、物理、生物學、神經科學。

我開會的時間非常少，大部分時間是不斷體驗新的世界，我要造車，肯定去體驗更多的車。

我之前研究西方史，飛到了羅馬，一天從羅馬到雅典到土耳其，去看東西羅馬的交界處。

晚點：這些都是你工作的一部分嗎？

俞浩：就是我的工作，本身也沒人規定我的工作是什么。

晚點：有誰能否定你的決定？公司最大的風險就是 CEO 錯了沒法修正。

俞浩：很多人有個錯誤觀點，他們認為一家公司里應該有人扮演 “沖鋒” 的角色，有人扮演 “減速” 的角色，這樣才平衡。

結果是，這類組織運行是最差的。

最優的方式是 CEO 同時管油門和剎車，所以只要我說了的事，就必須執行。

同時，對 99.9% 的其他事情，我不發表意見，你可以認為，內部所有人能在 99% 的事情上否定我。

那些我自己不能篤定的東西，我不決策。但假如我決策了還有人否定，說明這是很大的錯誤。

晚點：做這么多事，你不累嗎？

俞浩：一點都不累，舉例來說，我做了一個 5×1000 的矩陣，1000 是大家理解的 BU，5 是規律。

我只研究規律，當你作為矩陣運算的時候，只要研究 5 個規律就可以管 1000 家公司了。

晚點：感覺這么管理公司會出問題。

俞浩：管理從來不是一個問題，管理能解決的都是優化問題，你沒去做帶來的損失才是最大的問題。

我覺得人類的進步之一，實際上都是使得過去特別重要的事情變得沒有那么重要。

晚點：你什么時候意識到自己擁有某些商業直覺？

俞浩：我在農村長大，我媽每年煩惱種大豆還是種棉花，因為這兩個經濟作物收購價格一直波動，可煩了。

當時我應該才上小學，就跟我媽說，你煩啥，你看看人家種啥你就反著種，人家種大豆，你就種棉花；人家種棉花，你就種大豆。

我一直不覺得自己有天賦，但后來慢慢意識到，你本能覺得這么做就是對的事，為什么別人想不明白。

晚點：比如什么？你見過最荒唐、最不合邏輯，但大家趨之若鶩的事情是什么？

俞浩：成百上千個呀。通常是大家只討論現象，不了解本質。

幾年前，一個活動上，一群企業家在討論歐盟對環保的要求會給汽車產業帶來什么機會。

我就說，等你產品做出來，這些規則早不在了，因為保護汽車產業才是核心。

他們不信，說 “歐洲講法治，立了很難推翻”。你看，兩年過去，2030 碳達標那套很多被推倒了。

還有人問我，大家都去匈牙利設廠，你為什么去德國？我說因為我不信。

晚點：你不信什么？

俞浩：不信未來匈牙利的關稅跟歐盟其他地方關稅一樣。

等中國企業都扎堆匈牙利，最終會被視為 “破壞” 歐洲經濟結構。西方一切的出發點是，你做一個品牌在當地發展，應該繁榮當地經濟，而不是破壞。

所以即使德國成本高，也值得，歐洲的中心是德國，我的綜合收益更大。

晚點：你是不是時刻覺得自己最聰明、最清醒？

俞浩：我生活中沒有接觸很多人，我更希望跟人類歷史上那些科學家、數學家學習，牛頓為什么這樣想問題，笛卡爾、門捷列夫為什么這么說，我向他們學習。

晚點：很多企業家，尤其是制造業，他們崇拜華為、學習華為、恐懼華為。聽說你也上過華為的課，你認為華為體系的核心是什么？

俞浩：消除一切不確定性。

它用龐大的組織流程把產品鏈條鎖死：IPD、IPMS，用戶洞察、產品定義、開發路徑，最后銷售拿著這款定義清楚的產品把它推爆。

理論上，每一步輸入對了結果就對。但問題是，如果第一步用戶洞察就錯了呢？原點假設錯了呢？

所有人都信這套，因為華為成功了。

我們也按華為那套干過一陣子。那兩個月寫了一百多頁報告，各種復雜推演，推不出來。我就反過來想：既然洞察不清楚，那我能不能直接承認不清楚？

過去企業做一款產品要測很久?，F在不同了，通過視頻/直播方式，一周能把賣點測出來。那為什么不一次做 100 款？

做 100 款和做一款產品的成本只差 1.2 倍。

因為 80% 的基礎平臺一樣（機身、輪子、電機、主控板），差異在模塊（加不加外擴、帶不帶殺菌等等）。

晚點：做 100 款光開模就費用不菲，怎么可能成本只增加 1.2 倍？

俞浩：你沒算過。

一款掃地機做成量產機，整套模具成本大概 1000 萬（最小規模），復制模到飽和產能要 5000 萬，但我們測試階段只開子模塊，500 萬能把一堆子模塊開完，通過拼裝的方式，配合已開的整機基礎模具，組合上百個 SKU 去試。

所以，本來 5000 萬搞的 “唯一型號”，我們用 1500 萬能測 100 多個組合。

晚點：會不會試得太快，反而丟掉一些本可能成功的機會？

俞浩：會。但恰恰因為快，反而能成功。先用最小的成本把所有可能性快速呈現，找出真能賺錢的，再加注。

這套打法在華為體系里是異端。華為是開無數會、反復推演，最后得出 “唯一正確” 的定義、all in。我們反著來：直接上市場，快速試。

所以外部覺得追覓 “沒有產品規劃”“型號亂”“機海戰術”，那時候我們推 L20、L20 Pro、L20 Pro Plus、L20 Pro Plus Max，我們是假定不知道消費者要什么，與其洞察不如測試。

晚點：所以上完華為培訓班，你得到了什么？

俞浩：我每次上完課，最后得出的結論都是反著的（笑）。

我還給那個培訓導師寫過一句話，我說 “你得思考一下，為什么你覺得學得最差的那個人反而跑得最快。”

晚點：追覓最終想成為什么？

俞浩：我們希望成為人類有史以來最偉大的企業，成為一家百萬億美元的公司，超越包括蘋果、特斯拉、谷歌在內的一切人類歷史上的公司。

晚點：真是永遠沒人能猜到你下一句要說什么。

俞浩：你覺得很反常識，但背后是極度的科學。就像你發現了一個方程式，你順著它去推演，可以推演出會發生的事，只是它在已知的世界里還沒有發生。

晚點：2022 年你說要做一家 “萬億公司”，短短兩年，為什么你的目標放大了 100 倍？

俞浩：因為看到了 AI 帶來的結構性機會。

大多數 AI 公司停留在軟件層，但真正的革命在于 AI 和物理世界結合——人類生產力會提升 100 倍。

生產力提升 100 倍，必然對應出現一家 100 萬億的企業。

100 年前洛克菲勒是世界首富，資產只有 10 億美元，今天的世界首富資產是幾千億；現在地球 GDP 是一百萬億美元，最大的公司是五萬億美元，而 20 年前最大的公司是四千億美元；我相信未來 100 年地球 GDP 會高速增長，新的企業可以是過去的總和。

企業也會變成更復雜的生命體——就像地球生命史，多次內共生事件把 “單一系統” 的細胞變成了 “多系統共存” 的復雜細胞，推動了復雜生命的出現。

每次跨越都是兩個已知系統結合，產生新的能量。創新，就誕生在這個交叉地帶。

未來可能不再能用 “一家公司” 的視角定義追覓，我們要成為一個 “企業生態”——沒有絕對參天大樹，是一個連續創業的組織，里面可能有 100 家、1000 家公司，每一家獨立運作，但又共享體系、共享規律。

晚點：所以你的 “一百萬億” 是由一千個一千億的公司組成的？

俞浩：不是一個公司長成一百萬億，也不是簡單的一千個公司相加。

是一個生態體系在持續演化中，孕育出上千個有競爭力的獨立公司，它們共同構成一個新的、有機的超級體，這是線性公司無法想象的組織形態。

晚點：你遇沒遇到過，你跟別人講你的種種想法，對方完全不相信、不理解。

俞浩：當你看到的規律越多，你的結論就會越抽象，越難跟別人對話。因為真實世界是具象的。

物理學家看到現象，推演出規律。但這些規律只在若干現象中暫時成立，直到有一天被新的現象推翻。

所以我覺得，所有的本質都不是本質，它只是下一個被推翻前的真理。

做企業也是，你越在一個賽道里打轉，越容易以為自己找到了真理。

我不想被商學院那套規律束縛，我要從政治、生物、物理這些系統里找到那些跨越時間的規律。

幾千年的規律一定比幾百年更準，幾百年的又比幾十年的更準；全球化的規律一定比某個市場的規律更普適；100 個賽道里總結的規律，一定比 1 個賽道的更根本。

晚點：你之前在內部說，很多事情都是圈套，不要著了道。你什么時候意識到這個世界充滿圈套？

俞浩：舉個例子吧——大家都說喬布斯強調 “不聽用戶意見”。

但他們忘了，喬布斯從十幾歲開始天天泡在用戶中間，他早就把用戶的需求爛熟于心。你要是照搬這個片段就會出事。

公眾傳播中，大家往往需要一個簡單敘事，但真實世界是很難被簡單敘事的。

晚點：在你看來，為什么多數人不愿意去思考事物本質？

俞浩：人都喜歡即時反饋。思考本質規律和收益之間的關系太間接了。

玩游戲反饋只要一秒，吃飯五分鐘就滿足了；可做產品決策得一年，打造組織要三年，真正總結規律，可能十年都見不到成果。人天然不喜歡這么慢的事。

人習慣用神話去理解復雜世界。古人理解不了打雷、下雨，就創造了雨神、雷神。其實都是 “偷懶的解釋方式”。

在商業世界，這個 “神話” 叫喬布斯、馬斯克。誰最接近喬布斯就被認為能成功，因為人們想包裝知識。

如果你真去研究，就能看到現象下的共同邏輯。我特別喜歡講火鍋這個例子，你知道我是怎么調火鍋調料的嗎？

方法很簡單——把所有調料都放一遍，除了蒜。我跟你說，包好吃。

晚點：四川人應該不同意你的觀點。

俞浩：您看，您說的是一個特例。本質上人喜歡的是豐富度——這是對 “人類感官規律” 的總結。

美也有規律，所有美都指向同一個核心：Power（力量）。為什么大家常說 “女性的審美比男性好”，是她們能更敏銳地感受到 “力量”。

晚點：我發現談到某些 “規律” 的時候你就特別興奮。

俞浩：對啊，因為我是做物理出身的。

我本來是想研究物理的，研究生時還嘗試解決湍流問題。后來我發現，傳統物理學的 “還原論” 范式走到盡頭——一層一層細分下去，貢獻反而越來越小。

牛頓偉大的地方在于他把數學和自然哲學兩個獨立學科結合在一起，開創了新的范式。

我認為今天需要的，是把物理學和商業世界結合，建立新的知識體系。

晚點：可你一直強調 “你不會失敗”，這本身不符合規律。

俞浩：哪里不符合了？在沒有掌握牛頓定律之前，你設計的機械可能隨機成敗；但當你掌握了力學定律、齒輪原理，你的齒輪就不會失效。

失敗只是因為你還沒掌握那個規律。當你真正掌握了，成功是必然的。

我無法說服你，因為最終它需要商業證明。但物理學家的信心在于，他自己知道理論沒有錯。

所以每次別人問我說，你怎么知道這個模型正確，我只好說等我成功，你就知道它是對的。

晚點：你讀書嗎？

俞浩：讀，但我建議你看所有書別看正文，只看序言——這是我最近的一個重大認識。

人類幾乎所有書前三頁是關于要講什么知識，后面 300 頁只是舉一堆例子來解釋它。如果你真的把一本書看完，你的知識面將變得極其狹窄。

晚點：假如你來寫一本書，你會寫什么？

俞浩：《人類社會知識的數學模型》。

晚點：一定賣得不好。除非你很成功。

俞浩：我大概不會真去寫——這些知識如果真有價值，用它去做商業、做決策，賺的錢會比出書多一億倍。真要寫，更多是想為人類知識體系做點貢獻。

人類過去兩千年的知識都建立在 “時空不變性” 的邏輯上——世界穩定、可重復，所以知識可以不斷被細化。

可現在世界進入一個高度流變的狀態，變化比規律快，靜態的知識已經解釋不了動態的現實。

我想建立一套新的模型——一種能在變化中找到確定性的 “網絡模型”。

它能同時處理多個維度的不確定性，比如國家之間的信息差、產品之間的組合、市場之間的錯配。

比如中美市場看似最大，但因為大家都在卷，反而最難掙錢；真正賺錢的，往往是沒人關注的國家。

我們到底應該用一個怎樣的體系去面對一個不確定的世界？

我今天講的，好像是商業，不是，這是人類知識的新形式，追覓能持續賺錢，是因為我們在給 “人類知識做量化”。

這也將是企業家的分水嶺。很多人成功，是因為他們親自去做、靠經驗去測，但那種成功是概率性的。

他可能在 A 賽道成功了，在 B 賽道就不行了，因為他的方法不能遷移。我們想做的，是建立一個理論框架，讓成功可復制。

晚點：你覺得你講出來的話大家能相信多少？

俞浩：我的表達能力一直很差，有些人會覺得我挺能講的，很多人是想了 1，別人聽了 2 跟 3，我常常是想到 10，但我只能講出 1 跟 2，對方聽完之后可能只剩 0.1 到 0.2。

晚點：如果你最終無法實現心中的那個設想，你能接受嗎？

俞浩：一定無法實現。失敗是所有創業者的必然宿命，也是所有科學家、哲學家、思想家的宿命。

所有最偉大夢想和使命，都是要超越生命的長度去完成的。除非是太容易的目標。愛因斯坦，也沒能最終完成統一場理論。

摩西，也沒能到達應許之地?？鬃樱矝]能實現自己的禮樂教化。這是宿命，但他們都推動了這個世界前進。

所以，我最向往的死亡方式是：科達的創始人那樣的，他沒有留下任務遺囑，也沒有任何財產分配，最后在桌子上留下一句話，“我在這個世界上的任務完成了，我走了。” 我覺得這是極好的一生。

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*本文來源于晚點LatePost，作者小晚、管藝雯。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業創始人社群。