門店裝不下瑞幸了

每個習慣喝咖啡的人，都會擁有某個想念瑞幸的時刻。

可能是在昏昏沉沉的高鐵車廂里，也可能是在高速服務區。車停了，人很累，便利店冰柜里有可樂、有茶、有功能飲料，偏偏沒有那杯最熟悉的生椰拿鐵。總之，就是瑞幸門店暫時沒有覆蓋到的那些場景。一部分想念，已經轉化成瑞幸的另一樁生意：即享咖啡。

瑞幸在2024年7月煥新升級了這一獨立品牌，涵蓋咖啡液、即溶咖啡、咖啡豆、膠囊咖啡和掛耳咖啡等預包裝咖啡產品。僅咖啡液一項，2025年就賣出了超過4億杯。這是消費風向改變的信號：當咖啡的社交貨幣屬性減弱、剛需屬性增強，人們會以更加便捷多元的方式去消費它。

今年4月28日，瑞幸即享咖啡又把瑞幸門店里的爆款裝進瓶子，推出生椰拿鐵、柚C美式和經典美式三款即飲咖啡。首日線上銷量突破100萬瓶，并獲得天貓“咖啡/麥片/沖飲店鋪”、天貓“直播帶貨總榜”、京東“咖啡品類品牌排名”、抖音“商品總榜-即飲咖啡類目”等榜單TOP1。與此同時，王一博成為瑞幸即享咖啡全球品牌代言人的消息，也進一步帶動瓶裝新品迅速破圈。

顯然，門店之外，瑞幸正在長出新的生意。

門店現制仍然是基本盤，但“現制+零售”的雙輪驅動，正在成為瑞幸全場景咖啡戰略的關鍵一環。

不過，不同的消費場景往往意味著完全不同的打法。數據顯示，2025年中國即飲咖啡銷售規模為77.8億元，同比增速僅1.5%，在整個即飲市場中只排第五。作為對比，“老大”瓶裝水的年銷售規模已經達到2000億元。即使對習慣扮演“鯰魚”角色的瑞幸來說，這也不是一片容易攪動的市場。

一、33596家門店，裝不下一個瑞幸

理解瑞幸即享咖啡為什么要做瓶裝即飲咖啡，先要看懂那4億杯咖啡液意味著什么。

這是瑞幸即享咖啡在2025年賣出的咖啡液數量。這個數字最重要的意義，在于它驗證了一件事：門店之外，的確存在大量真實、穩定而且高頻的咖啡需求。

從咖啡液、即溶、膠囊到掛耳，瑞幸即享咖啡系列服務的，本質上是那些去不了門店、懶得去門店，或者不想等外賣的人。家里、辦公室、車上、出差途中，這些過去不屬于現制咖啡的地方，正在被重新定義為新的消費場景。

門店賣的是“此刻就喝”，即享賣的是“隨時能喝”。前者解決即時需求，后者覆蓋門店營業時間和配送半徑之外的空白時段。對于瑞幸來說，這能夠延長用戶消費周期、提高單用戶LTV。

某種程度上，即飲咖啡是瑞幸必須去做的品類，因為門店已經“裝不下”更多咖啡需求了。

截至2026年一季度末，瑞幸門店數達到33596家，中國市場第一、全球第二。按中國3300多個縣級行政區粗略計算，平均每個縣都有約10家瑞幸。門店當然還能繼續開，但數量、營業時段和覆蓋半徑，終究都有上限。

貨架則完全不同。

無論是電商平臺、便利店、商超，還是高速服務區、校園、自動售貨機，它們共同構成的是一個比門店更寬、更長尾的銷售網絡。對于一個已經建立起品牌認知的消費品牌來說，這意味著新的增量空間。

瑞幸即享咖啡已經在這門生意上嘗到了甜頭。

除了咖啡液在2025年賣出超過4億杯，2026年3月，瑞幸即享咖啡還在天貓、抖音、京東三大平臺拿下咖啡麥片沖飲行業店鋪、咖啡液行業品類、掛耳咖啡行業品類、咖啡豆/粉熱銷店鋪等榜單TOP1。這些持續且全面的戰績，共同構成了瑞幸即享咖啡在預包裝咖啡賽道全面領跑、多點開花的市場格局。

與此同時，即享業務并沒有擠壓門店增長。瑞幸2026年一季度財報顯示，其自營門店收入同比增長32.6%，聯營門店收入同比增長44.9%。這說明，線上線下并不是此消彼長，而是開始形成雙輪驅動。

新上市的瓶裝即飲咖啡，或將成為瑞幸在貨架上邁出的重要一步。

首批三款產品采用300ml PET瓶包裝、無菌冷灌工藝，保留了高識別度的藍白視覺。終端售價單瓶約6-7元，已經切入即飲市場最敏感、競爭也最激烈的大眾價格區間。

咖啡正在越來越像一種日常補給，而不只是偶爾消費的飲品。價格友好、高頻復購、即時滿足，這些原本屬于日用消費品的特征，正在更多地出現在咖啡身上。

二、即飲咖啡，到了該重做一遍的時候

RTD（Ready to Drink）咖啡最成熟的市場是日本。

作為即飲咖啡發源地，日本2023年RTD咖啡市場規模達到9300億日元，約合人民幣430億元，占飲料市場總額的8%左右。日本有喝咖啡的職場文化，相比平均售價在20-30元一杯的門店現磨咖啡，RTD咖啡方便又便宜，它們主要在便利店和自動販賣機銷售，價格普遍在10元以下。

但中國市場過去并不具備同樣的條件。

很長一段時間里，中國咖啡消費更偏向生活方式屬性，外資品牌賣的不只是咖啡本身，還有“第三空間”和社交體驗。真正改變這一格局的，是瑞幸這樣的本土品牌。通過咖啡創新、數字化運營和高密度開店，瑞幸把咖啡從少數人的生活方式，變成了更多人的日常飲品。

到2025年，中國咖啡市場規模已經達到2181億元，其中現磨咖啡市場超過1880億元。也就是說，中國人已經養成了喝咖啡的習慣，但更多消費仍然發生在門店和外賣體系里。

這也是為什么，盡管外資品牌很早就進入中國RTD市場，整個賽道到2025年仍只有77.8億元規模。問題不只是“現磨太強”，還在于這條賽道一直缺少真正適配中國消費者當下需求的產品和品牌。

一些外資咖啡品牌受限于過去形成的品牌心智比。如建立在“第三空間”上的品牌溢價，一旦離開門店、以瓶裝形式出現在貨架上，價格就容易顯得有些立不住。

而這幾年，中國咖啡消費習慣正在變化。

從2020年到2025年，中國年人均咖啡飲用量從9.1杯提升到22.3杯。雖然和日本市場約200杯的水平相比仍有距離，但增速本身已經說明問題：越來越多年輕人喝咖啡，是為了提神，或者只是順手買一瓶。換句話說，是消費者先把需求擺出來了。

某種程度上，是消費者把瑞幸送上了貨架。截至2026年一季度，瑞幸累計交易用戶達到4.73億，月均交易客戶數達到9309萬。對大量消費者來說，“便宜好喝”的心智已經足夠牢固。當RTD咖啡出現時，用戶不需要重新學習一個品牌，只需要接受一種新的消費形式。

這會成為瑞幸在即飲咖啡賽道里最重要的起點之一。

三、瑞幸的優勢，能不能搬到貨架上？

從現制到即享，瑞幸要完成的，本質上是一場品牌力、產品力和供應鏈能力的遷移。

1. 先看產品

首批上線的生椰拿鐵、柚C美式、經典美式，幾乎就是從瑞幸過去九年、幾十億杯門店銷量中篩出來。尤其是生椰拿鐵，累計銷量早已突破20億杯。換句話說，瑞幸不是在賭一個全新的口味，而是在把已經被門店驗證過的爆款，重新裝進更適合貨架的包裝里。

比起傳統飲品品牌，瑞幸更像一個高度數據驅動的消費品公司。從門店運營、產品研發到定價、供應鏈管理體系，瑞幸都是基于數據搭建的。

以新品研發為例，傳統飲品研發往往要經歷大量市場調研、概念設計、小范圍測試再上市，周期通常長達6—18個月；而瑞幸依托高頻交易和海量用戶反饋，能更快完成口味測試和產品迭代，把周期縮短到幾周，同時大幅提升新品成功率。

瑞幸知道用戶喜歡什么，也知道不同城市、不同人群偏好什么，這讓它在做即飲產品時起點更高。

全球原產地、椰乳原料保障、大宗咖啡豆采購與鎖價，這些能力原本就是為瑞幸整個咖啡體系服務的。現在，瓶裝即飲產品可以直接得益于這套基礎設施。

隨著青島生產中心投產，瑞幸未來將形成四地協同的烘焙供應矩陣，總產能預計超過15.5萬噸，創下中國咖啡行業烘焙產能紀錄。

2. 再看品牌

4.73億累計交易用戶，本身就是用戶心智競爭力的一部分。尤其在即飲場景里，消費者決策時間極短，熟悉度往往比復雜說服更重要�！叭鹦摇倍忠呀浗⑵稹氨阋撕煤取钡南M心智，這讓它在貨架上擁有更高的被優先選擇概率。

首日線上銷量突破100萬瓶，已經驗證了這種品牌勢能的平移。王一博成為瑞幸即享咖啡全球品牌代言人，則進一步放大了新品討論度和觸達面。

當然，貨架生意和門店生意終究是兩套規則。

在線下渠道，便利店、商超、自動售貨機的終端運營能力，仍需要時間去啃；在價格帶上，RTD咖啡面對的也不是單一競品，而是茶飲、功能飲料、瓶裝水等更廣義的即飲替代品。

瑞幸把門店時代已經驗證過的風味和體驗標準，帶到貨架上，有可能重新定義即飲咖啡的價格錨點，激活這個原本不夠熱的賽道，讓更多品牌和渠道開始認真對待RTD咖啡。

結語

說到底，咖啡這門生意走到今天，賣的早就不只是風味了。

它賣的是那些很具體的時刻：清晨通勤路上還沒完全醒過來的腦子，下午三點辦公室里快要散掉的注意力，高速服務區里那種說不上來的疲憊，還有出差路上、開會間隙、趕方案之前，人對“趕緊提提神”那一點點樸素的需求。

過去，這些時刻很多都不屬于現制咖啡。

門店再多，也總有夠不著的地方；外賣再方便，也總有來不及的時候。于是，很多人只能在那些瞬間里，短暫地想一下瑞幸，然后作罷。

現在，瑞幸顯然不想再讓這種想念停在“想一下”。

如果說過去幾年，瑞幸最成功的事，是讓更多中國人開始習慣喝咖啡；那么接下來它要做的，可能是讓咖啡變得更像一瓶水、一盒牛奶、一件隨手就能拿到的日用品。

而這件事一旦做成，很多過去只能想一想的時刻，都會被它接住，咖啡會從“去門店買”，慢慢變成“伸手就有”。

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