開場

Lenny：

很多公司都說自己是“史上增長最快的公司”，但 Anthropic 可能真的是。

你們在 2025 年初的 ARR 大約是 10 億美元，我最近看到的數字已經到了 190 億美元。也就是說，14 個月里從 10 億漲到 190 億美元。

今天的嘉賓是Amole Avisari，Anthropic 增長負責人。過去 14 個月里，Anthropic 的年經常性收入從 10 億美元增長到 190 多億美元，最近幾個月甚至又翻了一倍，年同比增長大約 10 倍。這種規模下的增長非常罕見。

在加入 Anthropic 之前，Amole 曾在 Mercury 和 Masterclass 負責增長，也做過創業者和投行人士。另外，還有一件很多人不知道的事：他曾遭遇嚴重腦損傷，用了 9 個月重新學習如何走路、如何工作，以及如何不再持續惡心。我們后面也會聊到這段經歷。

一、Amole 是怎么加入 Anthropic 的

Lenny：

你拿到這份工作的過程很有意思，講講吧。

Amole：

挺不尋常的。入職培訓時，公司會講這一批新人的來源：多少來自內推，多少來自官網申請，多少來自招聘團隊主動挖人。我發現自己不屬于任何一種。

我當時本來就是 Claude 的用戶，而且用得很多。我一邊用一邊想：這家公司產品很好、團隊很好，但他們顯然還沒有真正的增長團隊。

于是我直接給首席產品官 Mike Krieger 發了一封冷郵件，大意是：

“我很喜歡你們做的事，也很喜歡產品。我覺得你們非常需要一支增長團隊。要不要聊聊？”

我本來沒指望他會回，結果他居然回復說：“有興趣，聊聊吧。”

更巧的是，當時他們雖然還沒有公開招這個崗位，也沒有掛出增長 PM 或增長負責人相關職位，但內部剛好開始認真考慮要不要組建增長團隊。時間點特別巧。后來就一路聊下來了。

Mike 還說，我是他唯一一個通過冷郵件招來的 PM。我一直覺得自己很幸運，他愿意回那封郵件。

Lenny：

那你冷郵件是怎么寫的，才能讓他點開？

Amole：

我這些年基本把冷郵件練得很熟了。創業的時候，必須很擅長這個。

關鍵有幾個：

1.主題行一定要讓人想點開。我自己有一套測試過的主題寫法，打開率很高。

2.你要知道別人平時在哪些渠道被大量觸達。如果所有人都在 LinkedIn 或工作郵箱里聯系對方，你再走同樣的路，回復率通常不會高。

3.盡量簡短。清楚說出：我是誰、為什么我合適、為什么值得聊。

4.持續跟進。我的經驗是：如果這件事你真的很在乎，就持續聯系，直到對方明確讓你停下來。當然，Mike 第一次就回了。

二、在 Anthropic 負責增長是什么感受

Lenny：

簡單讓大家感受一下：在 Anthropic 帶增長到底是什么體驗？

Amole：

首先，這絕對是全公司的共同成果。增長團隊當然做了很多事，也產生了影響，但如果把 Anthropic 的成功主要歸功于增長團隊，那是不真實的。

Anthropic 首先是一家模型公司、一家智能公司。真正驅動公司成功的最大因素，是研究團隊、推理與算力團隊，以及像 Claude Code、Go-to-market 這些團隊的共同作用。

從增長曲線看，真的非常夸張：

• 2023 年：0 到 1 億美元

• 2024 年：1 億到 10 億美元

• 2025 年：10 億到大約 100 億美元

我 2024 年加入時，公司收入還是幾億美元級別。入職第二周，我們就在做 2025 年收入規劃。當時大家還在討論“基準情形”和“激進情形”，Dario 一直在推更激進的那個版本，很多人都在想：“這怎么可能做到？” 結果不但做到了，后來還遠遠超過了。

最有趣的是，在 Anthropic 內部，普通線性圖表都不酷了。大家會說：

“給我看對數坐標。”

因為我們現在思考增長，已經默認是在指數曲線上思考。

三、增長團隊到底在做什么

Lenny：

很多人會想：你們產品這么強、模型這么強，增長負責人到底還需要做什么？

Amole：

他們這么想也不算完全錯。我們確實非常幸運，擁有世界上最好的模型，也有像 Claude Code 這樣很強的產品。這當然讓很多事更容易。

但即便如此，這依然是我人生中最難的一份工作。

增長團隊做的事情，本質上和傳統公司差不多，還是那幾個方向：

-獲客（Acquisition）：怎么讓更多人進來，以及進來的是什么類型的人

-激活（Activation）：注冊流程、把用戶導向正確產品、讓用戶盡快獲得成功體驗

-變現（Monetization）：免費轉付費、定價與打包策略

類別沒變，但節奏完全不同。

如果要拆我的時間分配，大概是：

-70%：處理“成功帶來的災難”

-30%：常規增長工作

所謂“成功帶來的災難（success disasters）”，意思是：因為事情進展太順利，其他地方開始撐不住、開始出問題。

高速增長會帶來大量消防式工作：

• 某個環節突然爆了

• 某個產品入口扛不住了

• 某類用戶需求暴漲，原來的流程不適用了

• 某個定價或流量問題開始影響全局

所以你看到所有圖表都在往上走，外人會覺得“太爽了吧”，但團隊內部其實常常情緒上也會非常吃力。你必須不斷提醒自己：

“我們很幸運，遇到的是這種問題。”

剩下 30% 才是更主動、更傳統的增長工作，比如：

• 在資源有限時，優先推動哪些產品

• 長期定價與打包如何設計

• 新產品在什么階段該由增長團隊正式介入優化采用漏斗

Lenny：

你們最近一個很聰明的增長動作，是支持從 ChatGPT 導入記憶。能講講背后的思路嗎？

Amole：

我們一直在思考，如何緩解冷啟動問題、如何改善新用戶體驗。對 AI 產品來說，激活非常難。

從更大視角看，我們真正關心的是：

• 如何讓 Claude 更快理解這個用戶是誰

• 如何理解 Claude 可以怎樣幫助他

• 如何把用戶盡快帶到“對的地方”

從 ChatGPT 導入記憶，就是這個方向上的一個具體嘗試。

Lenny：

那你怎么看 AI 產品里的激活問題？

Amole：

我覺得激活極其關鍵，尤其是 Day 0、Day 1 的產品體驗。

做增長或產品的人一直知道，早期激活通常是提升長期留存最有效的杠桿之一。而在 AI 時代，它的重要性被進一步放大了。

現在行業里一個很大的問題是：模型能力提升得太快，產品層跟不上。

也就是說，模型已經能做很多厲害的事了，但用戶并不知道，也不知道該如何把這些能力映射到自己的真實需求上。

甚至在公司內部也是這樣。新模型出來后，你都得專門留出時間去重新理解：

• 這次到底多了什么能力？

• 我對產品邊界的判斷要怎么更新？

• 這些能力該怎么轉化成用戶真正能上手的入口？

難點是：你剛圍繞一個模型做完測試、學到一些激活規律、上線了新的引導流程，下一代模型可能又來了，而舊結論可能已經過時。

所以這是一場不斷移動的靶子游戲。

不過有一點始終成立：最有杠桿的事情，依然是把“對的功能/對的產品”匹配給“對的用戶”。

而做到這一點時，往往需要適度的摩擦。

五、為什么“適當摩擦”反而有利于轉化

Lenny：

Ben Mann 跟我提到，你在 Mercury 很擅長做 onboarding。你有沒有一個例子，說明你改了什么，顯著提升了激活？

Amole：

Mercury 是個很好的例子。

Mercury 的核心價值并不是“某個附加功能特別強”，而是整體體驗就是更好。所以“質量驅動增長”這件事，在 Mercury 文化里非常深。

我在 Mercury 時，有一個季度，我們整個增長團隊幾乎把全部精力都投在 onboarding 流程質量上。當時銀行開戶、受監管實體注冊這些流程非常復雜，什么注冊代理地址、法定地址、實際地址，細節特別多。

我們回頭看 onboarding 時發現：

整個產品其他部分已經投入了大量質量優化，但 onboarding 這個用戶第一印象環節，反而做得不夠。

于是我們當時的策略非常激進：

先不看增長指標，不看轉化率，不看別的，整個季度只做一件事——把這個流程做到最好。

最后結果非常好，用戶從開始開戶到完成流程的轉化顯著提升。那可能一直到我加入 Anthropic 之前，都是我做過影響力最大的一次增長項目之一。

這件事給我的長期結論就是：

質量本身會驅動增長。

在 Anthropic，我們 onboarding 里也會問用戶一些問題：

• 你是誰

• 你感興趣的方向是什么

• 你更適合哪些產品和功能

很多人看到這類流程會覺得：“這也太長了，摩擦太多了。”

但我們的數據說明，這套做法效果不錯。

我的觀點一直是：

- 要去掉無價值的摩擦

• 但不要以為“步驟越少越好”

很多增長從業者都知道，正確的摩擦往往能提升轉化和完成率。

比如：

• 多問幾個問題，更了解用戶是誰

• 把一個頁面上 5~6 個輸入框拆成 2 個頁面，降低認知負擔

• 用問答或引導幫助用戶更明確地理解“這個產品為什么適合我”

這些做法在 Masterclass、Mercury、Anthropic，我都反復見過它們奏效。

一句話概括：

如果摩擦能幫助用戶理解“這個產品為什么適合我”，就不要害怕加入它。

六、Anthropic 的增長組織怎么搭

Lenny：

很多人都在說，Anthropic 好像只靠一個增長營銷人就把公司推起來了。你們實際團隊有多大？

Amole：

我們現在大概40 人左右。

組織形態和比較傳統的增長團隊類似，但也有自己的特點。

1）橫向團隊

有一些橫向團隊負責跨產品能力，比如：

• 增長平臺（growth platform）

• 變現（monetization）

它們從整個產品組合的角度去思考增長。

2）面向受眾或產品的增長小隊

另外也有按對象和產品劃分的增長 pod，比如：

• B2B 增長

• Claude Code 增長

• 知識工作者增長

• API 增長

因為 Anthropic 產品線已經很多了，如果還只按傳統漏斗來分工，很容易失焦。我們更重視的是：

一個團隊是否能圍繞某類用戶、某類產品和對應的跨職能伙伴保持足夠聚焦。

3）團隊職能

增長團隊內部包括：

• 工程師

• 設計師

• PM

• 數據人員

組織外形和傳統增長團隊類似，但行為方式不一樣。

最大的差別之一，是我們比傳統增長團隊更偏向大賭注，而不是大量微優化。

在過去的傳統增長團隊里，我可能：

• 60%~70% 時間做小到中型實驗

• 20%~30% 時間做大項目

但在 Anthropic，這個比例更像是反過來，甚至接近70/30或50/50。

原因是：如果你的產品價值本身正被 AI 指數級提升，那么未來兩年的潛在價值增量，會遠遠大于今天。這個時候只盯著微優化，很容易“見樹不見林”。

他舉了一個非常典型的例子：

Chrome 擴展這類后來支撐了 Co-work 和 Claude Code 一系列使用場景的能力，最初就是增長團隊自己推動做出來的。

在別的公司，他可能不會讓增長團隊去做這種明顯偏“產品核心能力”的事，但在 Anthropic 會，因為這里的增長機會很多時候就藏在更大的產品賭注里。

七、AI 增長的一個新方向：自動化增長實驗

Lenny：

你們已經開始自動化增長了嗎？

Amole：

是的，我們已經開始嘗試了。

增長平臺團隊現在在推進一個項目，內部叫CASH，全稱是：

Claude Accelerates Sustainable Hypergrowth

名字有點中二，不是我起的。

它的核心是：怎么用 Claude 自動化增長實驗。

這個方向還很早，也很小規模。我們大概幾個月前才開始認真做。在 Opus 4.5 之前，效果還沒好到可用；到了更新的模型版本，我們才開始感覺事情走上正軌。

我們把整個增長實驗閉環拆成四部分：

1.識別機會：Claude 能不能從趨勢、歷史數據和已有經驗里找出值得做的機會

2.構建方案：能不能把功能、文案或小改動實際做出來

3.測試與質量把關：能否滿足質量和品牌要求

4.結果分析：上線后能否分析數據、提煉學習

我們現在會按這四個階段去評估 Claude 的表現。

目前，它在一些小規模任務上已經能產出結果，比如：

• 文案修改

• 很小的 UI 調整

而且是有效果的。按他的說法，這東西現在已經有點像“按下播放鍵，就能開始印錢”。

當然，它的水平還沒達到資深 PM，更像一個有兩三年經驗的初級 PM：

• 勝率還不錯

• 但不夠穩定

• 在復雜場景里還不夠強

不過增長速度很快，幾個月前這些事還完全做不了。

仍然難以自動化的一環：跨職能協調

Amole 認為，真正讓 PM 暫時不會消失的一大原因，是跨職能協作與利益相關方管理。

大型項目里，你仍然需要：

• 對齊法務

• 對齊安全團隊

• 對齊品牌

• 對齊其他職能負責人

除非未來這些人也都有自己的智能體在協同，否則這部分工作仍然強烈依賴人類。

八、AI 時代，PM、設計、工程的關系會怎么變

Lenny：

PM、設計、工程這三個角色，會怎么變？

Amole：

這是我們經常討論的問題，而且變化很快。

他目前的觀察是：

• PM 和設計都因為 AI 獲得了更多杠桿

- 但工程師獲得的杠桿最大

像 Claude Code 這樣的工具，給工程師帶來的效率提升，目前明顯大于給 PM 和設計師帶來的提升。

如果你原來的團隊配置是：

• 5 個工程師

• 1 個設計師

• 1 個 PM

那么在有了 Claude Code 以后，這 5 個工程師可能等效成了過去的 10~15 個人。可 PM 和設計師雖然也變強了，并沒有同比例放大。

結果就是：

PM 和設計會被擠壓。

Anthropic 內部也真實感受到了這種壓力。

所以一個現實變化是：

1）公司可能需要更多 PM

尤其在更大、更復雜、跨職能依賴更重的組織里，PM 的數量不一定會減少，反而可能增加。

2）更需要“產品型工程師”

增長團隊一直很喜歡招產品意識很強的工程師，但現在這件事更重要了。

Anthropic 內部有一個經驗規則：

-如果一個項目工程量在兩周以內，默認由工程師自己充當 mini PM

• 這意味著工程師要自己去跟安全、法務、跨職能伙伴溝通，推動事情落地

• PM 可以給建議、把關方向，但不一定親自執行

• 如果項目超過兩周，默認 PM 仍對項目成功承擔主要責任

當然這不是死規則。如果是一個一周項目，但很有爭議、風險很高，PM 依然應該主導。

3）小公司里角色會更融合

在 15~20 人的小團隊里，PM 可能會同時做設計、做原型、推動上線。角色邊界會比大公司更模糊。

4）PM 該不該親自寫代碼？

Amole 的觀點比較細：

• 在小公司、資源緊的時候，PM 當然應該親自上手做事

• 在大公司、工程產能已經極大釋放的情況下，PM 的最高杠桿不一定是多寫一個功能，而是更好地定義機會、指導方向、幫助工程師成為更好的“mini PM”

不過，PM 親自做原型仍然非常有價值，因為：

• 這能幫助你更快表達腦中的想法

• 有時“做出來給大家看”比“寫文檔描述”高效得多

Anthropic 內部整體非常強調：

減少官僚化，能直接做就直接做。

Amole 甚至直說，自己不太喜歡寫 PRD，也不太喜歡文檔。

他的做法通常是：

-小項目：直接在 Slack 上來回溝通，足夠了

-大項目：做一次正式 kickoff，把法務、安全、相關團隊拉進來，用 30 分鐘統一關鍵認知

- 文檔不是不寫，而是只在真正重要、必須精確對齊的事情上寫

他提到，增長團隊很多小項目，完全就是在 Slack 上推動的。因為團隊里工程師足夠有產品感，所以很多小需求根本不需要厚重文檔。

如果真要寫 PRD，他通常會調用自己做好的 skill，根據過往文檔模板快速生成：

• 背景和 why

• 核心問題

• 關鍵考慮因素

• 跨職能利益相關方

但總體原則是：

如果能跳過文檔、直接開始原型和行動，那就優先行動。

十、Anthropic 內部怎么用 Claude 提升工作效率

Amole 分享了很多非常超前的內部用法。

1）每天自動巡檢關鍵數據

他會讓 Co-work 按固定計劃每天查看 20~25 張關鍵圖表，然后在早上給他一份摘要：

• 今天哪些值得重點關注

• 哪些指標讓人擔心

• 有沒有什么有趣變化

這樣他不用每天自己把所有圖都掃一遍。

2）自動發現團隊“潛在失焦或錯位”

一個很有意思的用法是：

讓 Claude 通過 Slack MCP 查看項目相關討論，然后找出潛在的認知錯位，例如：

• 哪些團隊可能正在重復造輪子

• 哪些人對目標理解不一致

• 哪些事情看起來會在幾周后變成協調災難

他甚至已經把這個流程設成每周自動跑一次。

3）自動處理雜務

Amole 說自己非常討厭各種行政雜務，于是 Claude 會幫他做很多事：

• 訂會議室

• 第一輪清郵件

• 歸檔郵箱

• 報銷和費用錄入

Claude 還可以幫助他管理團隊：

• 查看直屬下屬這一周做了什么

• 結合團隊目標、OKR、討論記錄，提煉本周該關注的反饋點

• 提示哪些人可能需要更多指導，哪些工作和目標不一致

這個用法尤其驚人：

他會讓 Claude 結合：

• 上級公開發表過的內容

• 上級在 Slack 里的表達

• 雙方真實討論記錄

然后站在“我上級的視角”來問：

“基于我這周做過或沒做過的事，你會給我什么反饋？”

他已經把這個也變成了每周固定流程。

他的評價很坦誠：

現在這個“教練”還不穩定，有時候像喝醉了一樣，會說些明顯不對的話；但有時候又會一下指出非常關鍵的問題，讓你覺得特別值得。

6）怎么開始用這種能力

他的建議很簡單：

• 下載 Co-work 桌面端

• 連接 Slack MCP

• 讓 Claude 去讀取相關上下文

• 然后直接提問

Lenny：

Anthropic 這幾年的一個突出特點，是做得少但做得非常深。比如長期深耕 B2B，深耕 coding use cases。這個聚焦是誰在驅動？

Amole：

我覺得這是公司非常根本的一部分，從很早就有，核心來自領導層。

他提到，Ben Mann 早在 2021 年寫過一份文檔，主題大概就是：

“為什么我們應該聚焦 AI 編程。”

那還是很早以前，遠在今天這些市場機會完全顯性化之前。

Anthropic 對 coding 和 B2B 的長期聚焦，一方面是商業判斷，另一方面也和研究效率高度相關：

• 如果你有最好的 coding 模型

• 它會先提升內部研究者的效率

• 進而加速研究循環本身

• 又進一步反過來增強模型能力

這是一個正反饋飛輪。

除此之外，還有一個很現實的原因：

Anthropic 早年其實資源是最緊的。

不像 Meta、Google 有現成分發和自由現金流，也不像 OpenAI 有先發優勢。某種意義上，Anthropic 能走到今天，Amole 覺得“幾乎是個奇跡”。

在資源、品牌、分發都不占優的情況下，最合理的策略就是：

把注意力極度收窄。

他很喜歡一句話：

“約束帶來自由（freedom through constraints）。”

因為約束越多，選擇越少，路徑反而越清晰。

十二、安全不是邊角料，而是公司存在的理由

Lenny：

Anthropic 一直把 AI Safety 放在非常核心的位置。作為增長負責人，這會怎么影響你的工作？

Amole：

這是我們非常認真對待的事，而且這就是公司存在的原因。

Anthropic 從法律結構上就是一家PBC（公益公司），這意味著它并不把“股東價值最大化”作為唯一目標，而是明確允許把公共利益納入頂層目標。

對 Anthropic 來說，公司的使命是：

確保強大 AI 的到來對人類整體是凈正向的，并且這個過渡過程能夠順利。

所以，如果某件事會帶來明顯安全風險，公司是愿意承受很大商業損失的。歷史上也確實這樣做過。

從增長角度，他會把有爭議的測試分成兩類：

第一類：根本不該做的

如果一個測試已經觸碰了價值觀、品牌底線或安全底線，那么結果再好也沒有意義，因為它根本不可能被正式上線。

第二類：我不喜歡，但沒到紅線

這類測試可能讓人覺得不舒服，但還沒有越界。這時候如果有人有很強假設，也可以讓他測試。但如果這個測試“讓人感到明顯別扭”，那它必須帶來足夠高的回報，才值得繼續。

他的長期原則是：

增長團隊必須接受“有些錢可以不賺”。

很多增長團隊最大的問題，就是總想著把最后一塊錢也榨出來。但從長期看，為了：

• 安全

• 品牌

• 高質量體驗

• 用戶信任

主動放棄一些短期指標，反而更可能帶來長期增長。

他甚至認為，隨著 AI 風險越來越高，Anthropic 在安全上的堅持，未來會成為明顯的競爭優勢。

十三、給 PM 和增長從業者的建議

Lenny：

很多人會擔心：我的工作以后還存在嗎？要怎么在 AI 時代保持競爭力？

Amole：

他給了幾條非常實在的建議。

1）先把工具真正用起來

你得持續跟進模型和工具的變化，真正去用：

• Claude Code

• Co-work

• 新模型版本

• 各種新的工作流

因為很多事情不是“永遠做不到”，而是“上個月做不到，這個月突然能做了”。

如果你不反復去試，你就會錯過能力拐點。

2）加倍投入你的“尖峰優勢”

每個人都應該想清楚：

你在哪類能力上有不公平優勢？

比如有些 PM：

• 特別擅長產品打磨和品味

• 特別擅長在復雜利益關系里對齊人

• 特別擅長定量分析

• 特別擅長銷售式推進

你不一定什么都要強，但最好在某一兩個方向上特別強。

3）跨學科的人會越來越值錢

他反復強調“跨學科”價值會迅速上升：

• 產品感很強的工程師，是稀缺人才

• 會設計的 PM，會更值錢

• 既懂金融又懂產品的人，在金融產品上會有巨大優勢

Amole 自己就把自己的優勢歸因于幾種背景疊加：

• 創業者背景

• 投行和金融背景

• 偏銷售的溝通推動能力

• 增長能力

這些組合，讓他在一些場景里能打出比別人高得多的影響力。

4）適應性極其重要

加入 Anthropic 后，你得接受一個現實：

你過去 50%~70% 的做事方式，可能都得扔掉。

如果還死守舊打法，只會不斷產生摩擦。

所以最重要的能力之一就是：

環境變了，你能不能立刻跟著變。

十四、Anthropic 最難復制的優勢：文化與人才密度

Amole 認為，Anthropic 最難復制的護城河，不只是模型，也不只是產品，而是：

文化 + 人才密度。

1）真正使命驅動

他說，自己加入前也半信半疑：外面都在說 Anthropic 有原則、有使命，但到底是不是認真的？

結果進去以后發現：

他們內部對這件事，比對外表達得還更認真。

大家真的深刻理解這項技術可能給人類帶來的巨大好處與巨大風險，因此會帶著一種非常強烈的責任感工作。

而且他沒見過哪個人是“已經心不在焉、只是因為待遇高才留下”的。每個人都是真的把全部投入都放在桌上。

2）極度開放

Anthropic 內部 Slack 非常開放。每個人都有自己的 notebook channel，像內部的 Twitter 一樣，會持續分享：

• 自己最近在想什么

• 對什么問題有判斷

• 哪些原則很重要

• 哪些事情值得全公司注意

甚至大家可以公開和 Dario 爭論。領導層被公開質疑，在這里不但不罕見，反而被鼓勵。

這會帶來非常強的：

• 信任

• 對齊

• 一體感

這點尤其有意思。

這些公開表達不僅幫助人和人之間理解彼此，也幫助每個人正在使用的 Claude 智能體理解：

• 這個團隊重視什么

• 這個領導怎么判斷問題

• 什么叫“好”

• 什么叫“不要做”

換句話說，這不只是內部溝通方式，也是在為未來的 agent 系統積累結構化上下文。

4）人才密度極高

他形容自己有時像是在“為皇馬踢球”。

到處都是特別強的人：

• 研究團隊里有世界頂尖研究者

• 產品、增長、工程側也都充滿一流人才

• 每個人都很強，而且是真的投入

這是他覺得 Anthropic 能跑這么快的核心原因之一。

十五、關于 AI 會不會取代 SaaS

Lenny 提到一個有趣的話題：很多人都在說 SaaS 要被 AI 替代了，但 Anthropic 這種站在最前沿的公司依然大量使用：

• Slack

• Figma

• Workday

• 各種現成 SaaS 工具

Amole 的回答比較平衡：

• 確實有一些內部工具會自己做

• Claude 讓內部自建的門檻越來越低

• 但很多成熟 SaaS 依然非常有價值，短期內不會消失

因為這些工具背后也是很多團隊打磨很多年的復雜系統，不是“隨手 vibe coding 一下”就能替代的。

十六、職業失敗：創業失敗這件事

Lenny：

很多人會覺得你的職業路徑好像一直都很順。有沒有一次比較重大的失敗？

Amole：

有，而且很大。

他創業過，做了三年，融了幾百萬美元，團隊最大時有七到十個人，方向是心理健康相關：希望通過量化方式幫助判斷廣泛性焦慮、重度抑郁等風險。

這是他們非常相信的一件事，不是玩票式項目，而是真正投入了三年去做。

最后公司還是關掉了。

他說，這是自己職業生涯里最痛的一次失敗之一：

• 要告訴員工結束了

• 要告訴投資人錢沒了

• 要承認曾經堅信的愿景不會發生

這很難。

但回過頭看，他又非常感激這段經歷。因為：

• 他就是在那時學會冷郵件

• 學會很多產品和增長技能

• 學會如何承擔責任

• 學會如何在失敗中繼續前進

他的建議是：

哪怕情況很糟，也要堅持給投資人發月報。

好消息時發月報很容易，壞消息時最難。但持續透明能避免更大的傷害，也能幫助你成為一個更成熟的人。

十七、腦損傷、康復，以及“約束帶來自由”

Lenny 在對談后半段提到了 Amole 之前給他寫過的一篇客座文章，主題是：

“一次創傷性腦損傷，如何讓我成為更好的產品經理。”

Amole 說，這是他人生里最艱難的一段時間，甚至比創業失敗更難。

1）受傷經過

2022 年初，他在一次 MMA / 泰拳相關訓練中遭遇創傷性腦損傷。那并不是一次特別夸張的事故，只是正常 sparring 中一次不巧的擊打，但整個生活從此改變。

2）恢復過程

他一共休息了 9 個月。

最初幾個月非常糟糕：

• 重新正常走路都花了大約半年

• 前兩三個月，除了洗澡和上廁所，幾乎很多事都需要妻子幫忙

• 聽 20 秒音樂都可能惡心得想吐

• 完全看不了屏幕

• 那段時間他甚至不確定自己以后還能不能工作

恢復過程非常漫長，而且必須一點點增加刺激耐受度：

• 不能完全不動

• 也不能過度逼自己

• 必須慢慢暴露、慢慢恢復

• 一旦過頭，就會嚴重倒退

更糟的是，在 2023 年，也就是那篇文章發出后不久，他又一次受傷了。

腦損傷沒有完全恢復前，再次腦震蕩或頭部受傷的風險會顯著更高。他是在一次很普通的日常場景里，被行李碰到頭部，結果又復發。

那時他剛加入 Mercury 一個多月，又不得不暫時離開工作兩個月左右。

直到現在，他說自己也還沒有百分之百完全恢復，偶爾仍會有頭暈、頭痛等問題。

4）但這段經歷也重塑了他

盡管痛苦，他仍然說：

“從很多意義上說，這可能是我人生里發生過的最好的一件事之一。”

因為這迫使他形成了很多長期有益的習慣：

• 不喝酒

• 不喝咖啡因

• 更重視身體恢復

• 即使再忙，也會規律休息

• 在工作強度極高時，仍會強制自己在上午和下午各停下來短暫休息

Anthropic 辦公室里有冥想空間，他會去那里短暫停一下。

5）冥想帶來的幫助

他提到，冥想對自己影響非常大，甚至改變了人生。現在他至少每年會去一次冥想 retreat。

對他來說，這種訓練的關鍵幫助是：

• 在現實很混亂、很吵的時候

• 在“意識”與“現實”之間留出一點空間

• 讓自己仍然擁有選擇，而不是被裹挾著反應

他覺得，在 Anthropic 這種極高強度環境里，能不能一直保持頭腦穩定，是長期留在場上的關鍵。

6）真正的自由，是在得不到想要的東西時仍能安住

這段經歷帶給他一個很深的體會：

“約束帶來自由。”

當一個人受傷、能力被限制、未來不確定時，實際上只有兩個選擇：

1. 抵抗現實，持續和現實對抗，讓自己在心理上越來越痛苦

2. 接受現實，同時繼續做一切自己能做的努力，但不把幸福感完全綁定在結果上

他引用一位冥想老師的話：

“人生里真正的自由，是在得不到自己想要的東西時，仍然學會滿足。”

這并不代表你不再努力，而是說：

你可以繼續行動，但不把自己的幸福完全交給外部結果。

十八、快問快答1）最推薦的兩三本書

Amole：

1.《Joy of Living》，作者是 Yongey Mingyur Rinpoche

• 主要講如何重新理解自己的生命體驗，以及如何通過練習改變對生活的感受方式。

2.《Awareness》，作者 Anthony de Mello

• 也是從另一個角度談覺察與內在狀態。

3.《Thinking in Bets》，作者 Annie Duke

• 對產品工作很有幫助，尤其是把模糊判斷變成概率判斷。

- 電影：Marty Supreme（他說這片子很瘋狂，但他很喜歡）

• 節目：最近沒怎么看劇，如果奧運會算的話，那就是奧運會

他在日本住酒店時發現了一個很喜歡的枕頭，能自然調整高度，適應仰睡和側睡，后來直接在日本亞馬遜下單帶回去了。

名字是：Maruhachi Shinsui Maruhachi Pro pillow。

4）最常回想的人生格言

-“She’ll be right.”

• 這是很常見的澳洲說法，大意是：“會沒事的。”

• 面對困難時，它有一種幫助你不過度放大問題的力量。

-“有時候你就是得去做。”

• 有些事不能永遠猶豫，必須直接上。

他說自己現在沒太多時間發展愛好，主要就是：

• 工作

• 讓身體保持正常運轉

• 照顧最重要的人際關系

如果一定要說一個愛好，那就是看體育，尤其是美式足球。

結尾

Amole：

如果大家想幫到我，最好的方式有兩種：

1. 去試用我們的產品，尤其是給出尖銳、直接的反饋

2. 把優秀的人才推薦給我們

Anthropic 的增長團隊在招：

• 增長工程

• 增長產品

• 增長設計

他們正在尋找最優秀的人加入團隊。

一句話總結

這場對談最核心的信息可以概括成幾句：

• Anthropic 的增長，不只是靠“傳統增長技巧”，更是建立在模型能力、產品深度、組織聚焦和文化密度之上。

• AI 時代的增長會越來越偏向大賭注、自動化實驗和跨職能協調。

• PM、設計、工程的邊界會變，但真正稀缺的，會是跨學科、適應快、能對齊復雜系統的人。

• 個人層面上，真正長期有效的競爭力，仍然來自：清楚自己的優勢、持續適應變化，以及在高壓和不確定中保持穩定。

我是鄧小閑koki，微信 m61502202，推特@kokisanai，加好友請說明來意。

我的個人故事：

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