本文為食品內參原創

作者丨焦逸夢 編審丨橘子??????????????????????????????????

近兩年新茶飲紅利逐漸消退，現制冰淇淋“補位”，各大連鎖品牌加速擴張，DQ、野人先生、波比冰淇淋三個現制冰淇淋品牌在中國的總門店數已超過4000家。

一個因品類小眾、季節性強而一度“沉寂”的賽道，怎么就重新煥發生機了？在FBIF2026食品飲料創新論壇上，內參君與波比冰淇淋的創始人兼總經理羅海平聊了聊。

此消彼長

過去兩年的時間里，冰淇淋連鎖品牌迎來“狂飆時代”。

公開數據顯示，2023年初，DQ門店數約1200家、波比門店數超500家，野人先生在2025年2月門店數為400家。而截至2026年5月8日，根據窄門餐眼數據，DQ、野人先生、波比的門店數分布為1836家、1284家、1098家。

現制冰淇淋市場為何迎來爆發式增長？羅海平直言：“很簡單，現制茶飲大家膩了，想換個東西吃一吃。”

在2024年之前，行業的主流論調是現制冰淇淋市場在萎縮。一方面，消費者健康意識提升，冰淇淋長期以來被貼上“高脂肪、高糖分、高熱量”的標簽，消費者敬而遠之；另一方面，冰淇淋作為可選消費，似乎更容易被“節流”。

羅海平還提及了一個重要原因，此前所有人的注意力都被茶飲吸走了。“所有人一窩蜂地去搞茶飲，開店的在靠茶飲賺錢，消費者的注意力也聚焦在茶飲上。后面開著開著大家都不賺錢了，怎么辦？隨著現制冰淇淋開店的人越來越多，自然會吸引C端顧客關注。”羅海平說。

茶飲賽道的內卷，反而為現制冰淇淋騰出了商場點位和市場空間。這個一度被認為“品類太小、季節性強”的賽道，正在成為新的增長極。

總得來說，現制冰淇淋品類增長有兩大動能，第一，茶飲紅利消退后的點位與需求溢出，消費者和市場都需要新項目。

第二，現制冰淇淋的健康化升級。沿著現制茶飲從“植脂末”到“牛奶、果茶”的迭代路徑，冰淇淋也在完成同樣的蛻變，原料從“用粉和水勾兌的奶漿”升級為以生牛乳為基底，打破了消費者對“冰淇淋不健康”的認知。

此外，從現有的競爭格局來看，現制冰淇淋賽道也進入了“混戰”階段，出現了一批模仿“野人先生”和波比的品牌。

對幾個主要玩家來說，現制冰淇淋賽道也在快速分化。DQ和野人先生聚焦高線城市，價格帶在20-35元，爭奪的是白領人群，兩者在產品上高度對標：野人先生出大米口味，DQ迅速跟上；野人先生推開心果口味，DQ也快速跟進。

波比冰淇淋則走出了一條差異化路線：它并未入局北京、上海等一線市場，反而采取“農村包圍城市” 的策略，深耕下沉市場，主打家庭客群，客單價僅12.5元。

破局之路

波比的差異化路線，并非一開始就設計好的，從產品、客群到拓店方式，都是在創業過程中一次次試錯走出來的。

2010年，波比艾斯從長沙步行街一個3平方米的小店起步。2013年也曾迎來高光時刻，其爆款 “巨無霸冰淇淋” 亮相湖南熱門綜藝《越策越開心》，一度紅極一時。但在熱度褪去后，創始人羅海平不得不直面一個核心問題：品牌該如何活下去？

“當時沒想那么多，想活下去，就要做差異化。”他選擇了一條更難的路——手工現烤華夫冰淇淋，店員在門店現場調制面糊，使用黃油、新鮮雞蛋、面粉等原料現烤華夫餅，再搭配冰淇淋，打造出現做現賣的新鮮質感。這一產品創新效果立竿見影，直接帶動門店營業額翻倍增長。

這次轉型無意中切中了家庭客群，和其他品牌不同，波比的冰淇淋主要是賣給孩子吃。

羅海平后來發現，真正買單的是逛商場的爸媽，孩子自己選會買更便宜的蜜雪等冰淇淋，可家長在場時，更在意現烤和原料健康。羅海平說：“冰淇淋要好吃，設備很重要。”所以每家波比門店都有一臺十幾萬的進口冰淇淋機，打出來格外細膩順滑，配上現烤華夫的黃油香氣和新鮮原料，正好給了媽媽一個“放心給孩子吃”的理由。

2015年，波比率先破解了冰淇淋品牌普遍面臨的 “過冬難題”——在原有產品線中加入雞蛋仔。

“大家都在問冰淇淋冬天怎么辦？”波比的答案是：開在商場，冬天暖氣足；再用一冷一熱搭配，冰淇淋配雞蛋仔。很多人覺得這個組合不搭，但市場給出了真實回應。冬季，雞蛋仔貢獻的營收占比已達40%，與手工現烤華夫冰淇淋共同成為門店招牌。

2019年、2020年是波比走向系統化的重要節點，羅海平做了三件事：品牌升級、產品升級和組織升級。

產品價格從6元漲到11元左右，找到了爆款產品。羅海平回憶：“2019年以前，我們是一團糨糊，你只有保證渠道利潤才能把這個生意做成連鎖。”疫情后，波比艾斯選擇重整旗鼓，對門店進行升級，長沙國金街門店在疫情前夕完成裝修升級后，業績直接翻番，這一示范效應也帶動了加盟商在困難時期愿意投入資金進行門店煥新。

隨后，門店慢慢擴張，到2023年，波比發展出300-400家門店。2023年，羅海平做了一次供應鏈升級，用生牛乳重新定義平價冰淇淋。“我們在2023年做了一件事情，我覺得可能是冰淇淋行業值得驕傲的一件事。之前大家都用粉和水來兌，像奶茶之前的植脂末一樣。我們提出一個概念：能不能用新鮮的生牛乳做冰淇淋？”

羅海平表示，此前的DQ確實有兩個配方，其中一個是鮮奶，但它的價格帶在20-30元。在12元這個價格帶上，沒有一家這樣做。波比找了供應商塞尚乳業，花了11個月，研發出生牛乳含量超過56%的冰淇淋奶漿，全線冰淇淋產品只使用這一種奶漿。

此次升級伴隨小幅調價，與2019年那次漲價一樣，波比當時也遭到不少質疑，但最終都被市場接受。

“消費者認可我們做的是干凈放心的冰淇淋。現在回想，行業雖然卷，但越卷對消費者越有利。” 羅海平表示。

古茗打法？

羅海平最崇拜的品牌是古茗，對波比冰淇淋的定位也是“把利潤讓給消費者，扎扎實實把產品做好，找到自己的市場。”

在定價和區域打法上，都和古茗類似。定價上，羅海平說：“我們把自己定位為DQ平替，價格帶是它們的一半。”

區域打法上，波比聚焦單城打透，再復制到下一個。其擴張依賴超級加盟商：18個核心加盟商直接或間接開出約600家店，占門店總數一半以上，這些加盟商類似城市代理人，羅海平親自維護這些核心加盟商的關系。

甚至在城市擴張打法上和古茗也很相似。波比曾在北京、上海開店，后全部關閉。如今，羅海平定下規矩：不進北上廣，資源集中到縣城。原因有二：品牌勢能不足，縣城好點位稀缺，先占先得。其檔口小店盈利模型清晰——好的小店月營收20萬—30萬元，差的縣城小店老板自己干活，由于房租低，做到2萬—3萬元也能生存。值得一提的是，波比外賣占比僅12%左右。

羅海平表示：“價格帶卡得嚴，沒多少空間做其他事。這么多年只做四件事：品牌升級、產品迭代、試吃、會員拉新與復購。”

不同于古茗的是，波比至今未自建供應鏈，“至少3000家店以內不會建供應鏈，我們還是聚焦把店開好。”

多次試錯過后，羅海平也摸索出了更適合波比的選址邏輯，“人流量大但位置差得不行，哪怕人流量差一點兒的好位置都可以。現在孩子在哪我們就選哪——游樂場、電影院、景區我們都可以開。”

2025年，波比門店突破1000家，成為國產現制冰淇淋品牌第一。前段時間，波比花600萬請華與華做品牌升級，品牌名從“波比艾斯”簡化為“波比冰淇淋”，羅海平表示，“希望品牌等于品類”，slogan也定為“獎勵自己，就吃波比”。

大手筆投入背后，是波比對提升品牌力的迫切需求，競爭對手已在品牌方面玩出了花樣。

不僅僅是品牌，整個現制冰淇淋賽道逐漸卷了起來。DQ已推出了13元的迷你冰淇淋，并且產品上市時間也從6個月壓縮到3個月以內。論壇現場有觀眾提問，如果野人先生那天也推出了十幾元的價格帶，波比的護城河在哪里？

羅海平表示，野人先生的成本是很高的，它的價格很難降下來。波比的防守邏輯是：卡位。“我們賣12塊錢顧客能接受，賣11塊公司也能掙錢，那就定11塊。讓消費者覺得實惠，也讓對手很難跟。”

“未來是高質平價的時代，基于我們的高質價比，足夠努力的話，波比未來超越DQ和野人先生是很有可能的。”羅海平認為，現制冰淇淋的門店規模要超越茶飲很難，未來波比在中國市場的體量也就5000家。

或是行業對冰淇淋門店規模限制的“心照不宣”，幾個頭部現制冰淇淋品牌都在尋找第二曲線。

大中華區DQ市場總監高瑞璽，在FBIF2026食品飲料創新論壇中表達了一個觀點，正餐之外，咖啡、奶茶、烘焙、甜品、冰淇淋，全在爭著搶消費者的錢包和胃。為此，DQ做了蛋糕；波比同樣在布局蛋糕和咖啡——生日蛋糕是“強植入的廣告”，咖啡則是“爸爸媽媽陪孩子買冰淇淋順便帶一杯”。

從產品創新到品牌營銷、開店節奏，現制冰淇淋“卷得”越來越像現制茶飲，只是其行業天花板遠不如后者，哪個現制冰淇淋品牌又會笑到最后？