知識型勞動者真正想要的到底是什么？

01

“雇傭軍”與“海軍陸戰(zhàn)隊”：

兩種不同的組織文化

企業(yè)管理最典型的兩極悖論是：制度、流程的高度理性化與企業(yè)文化的非理性沖動。制度與流程是固態(tài)的，文化是液態(tài)的，二者共同形成了卓越組織的統(tǒng)一悖論場。

有一次，我與任正非聊天時，討論到歐洲一位著名的悲劇性人物，我說“他太沖動了”，任正非回答道：“領(lǐng)袖都不沖動，怎么讓員工沖動？”

無獨有偶，埃隆·馬斯克說：“我重新發(fā)明了電動車，我要用火箭飛船把人類送上火星?？晌乙莻€冷靜、隨和的普通人，你們覺得我還能做到這些嗎？”而喬布斯則說：“只有瘋狂到認(rèn)為自己可以改變世界的人才能改變世界?！?/p>

哲學(xué)家卡爾·波普爾指出：“沒有激情什么大事都干不成……在我看來，讓我們的激情受到我們所能保持的有限理性的控制，才是人類的唯一希望?！?/p>

華為的企業(yè)文化有著強(qiáng)烈的英雄主義導(dǎo)向，有一種激情澎湃的理想主義色彩，也充滿了儀式感。有論者稱，美軍創(chuàng)造了最多樣化的勛章激勵體系，華為創(chuàng)造了全球大企業(yè)中最多樣化的精神激勵體系。

02

華為管理方法論

“肚子”與“腦子”

從華為創(chuàng)立至今，任正非最關(guān)注的點是什么？一個是“肚子”，一個是“腦子”。這里的“肚子”既泛指偏于激進(jìn)的薪酬、獎金、股票等多元一體的財富激勵，也包括具體的員工食堂等后勤保障體系——“肚子飽了不想家”。這一塊，任正非30多年來一直盯得很緊。2020年3月，任正非主持召開華為海外小微國家基礎(chǔ)服務(wù)保障改善方案報告會，明確提出小微、艱苦、高危國家員工的工作生活標(biāo)準(zhǔn)要高于大國的標(biāo)準(zhǔn)，“達(dá)到瑞士富人的生活標(biāo)準(zhǔn)，必須自建一些服務(wù)設(shè)施，允許有花園、室內(nèi)或室外體育設(shè)施、小影院、咖啡室、多功能廳……工作環(huán)境也要大幅提高到歐洲標(biāo)準(zhǔn)”“無論艱苦或非艱苦，所有國家都可以建食堂，配廚師，讓大家聚焦工作”“員工吃飯的補(bǔ)助不夠，員工天天抱怨吃不飽、吃不好，更別說吃出戰(zhàn)斗力了。伙食補(bǔ)助不發(fā)到個人，全部發(fā)到餐廳讓大家吃飽吃好”。我印象中，這么多年，他到世界各地的華為代表處，講得最多的話題之一就是員工食堂、咖啡館、員工住宿、辦公環(huán)境這類問題，常務(wù)董事會也就此多次發(fā)過文件。

“腦子”是什么？思想建設(shè)。對企業(yè)來說，所謂思想建設(shè)就是構(gòu)建一個“令人沖動”的意義體系，一個富有宏大張力的使命，一個令人血脈僨張的愿景，一個與之匹配的價值觀。

20萬中高端知識精英，作為個體之所以富有強(qiáng)烈的奮斗精神，作為群體之所以長期具有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力和凝聚力，不僅僅是因為華為把錢、權(quán)、名分好了，同樣重要的還有使命驅(qū)動、榮譽(yù)驅(qū)動、理想驅(qū)動、意義驅(qū)動。當(dāng)然，財富-權(quán)力-榮耀-使命必須是鏈狀的，是一個統(tǒng)一體，缺了任何一環(huán)都會出問題。

使命與榮譽(yù)激勵要貫穿于組織的始與終。有一種說法是：企業(yè)創(chuàng)立之初大多是因利益而起，因財、因權(quán)而聚眾人，談不上構(gòu)建意義，也無暇和無力為組織構(gòu)造使命與愿景，活下來尚且不易呢！的確，許多企業(yè)也大致是這樣一路走過來的。金錢與權(quán)力驅(qū)動是他們聚攏人才、激勵人才的兩大工具，很直接也很物質(zhì)主義，在企業(yè)發(fā)展早中期也的確很有效?！敖o你錢，給你更多的錢；給你股票，給你更多的股票”，由這樣的單一激勵原則支配的組織是難以長存的，在這樣的原則下聚集的人在走到一定階段時，就會遭遇自我和組織在動機(jī)、動力方面的精神困境：自我持續(xù)賺錢的目的是什么？組織持續(xù)擴(kuò)張的意義是什么？如果這個環(huán)扣解不開，企業(yè)家就很容易產(chǎn)生物質(zhì)滿足之后的迷茫與倦怠，組織的上上下下也會出現(xiàn)普遍的“管理者疲勞癥”和“員工疲勞癥”。

杰克·韋爾奇曾說，使生產(chǎn)力持續(xù)增長的關(guān)鍵因素是文化，

這是沒有極限的動力來源。只有文化因素的革命才能觸及每一個企業(yè)員工每天的活動。

華為員工中有將近2000人一出校門就進(jìn)入華為，在華為奮斗了20年以上，而且大多數(shù)人在這20多年中幾乎每天都處在飽和奮斗的狀態(tài)。如果說早中期他們的奮斗是由物質(zhì)與權(quán)力的強(qiáng)大饑餓感所驅(qū)使的，那么在通過個人奮斗已經(jīng)獲得相當(dāng)?shù)呢敻环e累，身居高位時，他們?yōu)槭裁催€要像永動機(jī)一樣持續(xù)奮斗？這恐怕不僅是責(zé)任驅(qū)動那么簡單了，背后無疑有一種無法量化和描述的特殊動力。

他們從早期的“物質(zhì)人+使命人”逐漸成功轉(zhuǎn)化為“使命人+物質(zhì)人”，精神追求、意義追求已經(jīng)成為他們的主要奮斗動力，乃至于固化成為一種本能性動力。當(dāng)然，這也是通過幾十年的大浪淘沙篩洗出的一群“使命人”，而且這個大浪淘沙、吐故納新的過程還會反復(fù)進(jìn)行。

有一年我們?nèi)ソ虬筒柬f，在贊比亞河邊的一家老派的歐式酒店入住，任正非帶著我們一行人去觀賞維多利亞瀑布，并特別將我們帶到蘇格蘭傳教士、探險家大衛(wèi)·利文斯通(David Livingstone)的雕像前。160多年前，正是這個人，一個虔誠的基督徒，一個懷有使命精神的冒險家，“發(fā)現(xiàn)”了這片壯麗的瀑布群，于是將它命名為維多利亞瀑布，將它獻(xiàn)給英國女王。利文斯通年輕時就多次深入非洲叢林傳教與探險，長達(dá)34年，并最終在大瀑布附近的一個小鎮(zhèn)去世。任正非在多次與客戶、來訪的西方學(xué)者、記者們的交流中提到利文斯通和當(dāng)年的非洲傳教士們，傳達(dá)出的信息非常明確：冒險與奮斗的背后無不有一種精神力量。

而事實上，在這個世界上最蠻荒的地方，在戰(zhàn)亂國家和地震、海嘯發(fā)生的地方，以及極寒與極熱的地帶，可以說，有人的地方就有華為人的身影，就有一批又一批年輕的、艱苦奮斗的中國人，今天他們大多是華為的新生代，“85后”“90后”“95后”……

向中外軍隊學(xué)習(xí)榮譽(yù)與使命激勵的“道”與“術(shù)”。戰(zhàn)場上，士兵們?yōu)槭裁丛敢飧冻鲺r血乃至生命的代價？恐怕單純用金錢、晉升這些顯性的、物質(zhì)化的激勵進(jìn)行詮釋是蒼白的。偉大的軍隊組織無不有著一種強(qiáng)烈的責(zé)任意識、濃烈的榮譽(yù)感和國家使命精神。西點軍校的校訓(xùn)是“責(zé)任、榮譽(yù)、國家”；中國人民抗日軍事政治大學(xué)的校訓(xùn)是“堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風(fēng)，靈活機(jī)動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)”；黃埔軍校大門有一副孫中山撰寫的對聯(lián)：升官發(fā)財請往他處，貪生怕死勿入斯門。很顯然，這些校訓(xùn)、對聯(lián)都是一種意義構(gòu)造，它對塑造一個士兵、士官的靈魂的作用是巨大的，對塑造一支軍隊的英雄主義文化是至為重要的。

純粹由“金錢驅(qū)動”的企業(yè)只能被稱為“雇傭軍”，而“雇傭軍”會在企業(yè)大難臨頭時各自飛。擁有使命、愿景和價值觀的企業(yè)則類似于“海軍陸戰(zhàn)隊”，在企業(yè)大難臨頭時，“海軍陸戰(zhàn)隊”會選擇“沒有退路就是勝利之路”，選擇抱團(tuán)奮斗、抱團(tuán)突圍。

03

給人的大腦“稱重”和“定價”：

華為關(guān)于知識型勞動者管理的探索

歷史是鮮活的人性史，光怪陸離的歷史故事背后，往往沉淀著最深邃的人性邏輯。

下面這張看似簡單的結(jié)構(gòu)圖，我和新加坡國立大學(xué)商學(xué)院的烏耀中教授對著黑板整整討論了好幾天。這張結(jié)構(gòu)圖是我們在大量閱讀任正非幾十年來的各種內(nèi)部講話，訪談華為100多位高中層管理者，參考學(xué)術(shù)界的一些研究成果深入討論之后形成的“知識型勞動者欲望結(jié)構(gòu)圖”。它與馬斯洛的需求層次論既有相似之處，又有比較大的區(qū)別。

▲ 知識型勞動者欲望結(jié)構(gòu)圖

結(jié)構(gòu)圖的底座是物質(zhì)訴求和事業(yè)平臺。人都有一種最基礎(chǔ)的物質(zhì)訴求。這聽起來簡單，但在現(xiàn)實的實踐中卻存在認(rèn)知上的盲點。比如，一些管理學(xué)者就認(rèn)為，知識型勞動者更看重自我價值的實現(xiàn)，不在乎“自我價格”的多少。再比如，前些年一種很流行的觀點是，今天的“95后”“00后”更在乎的是平臺，是一種自由的組織氛圍，金錢對他們來說無關(guān)緊要，因為“他們是獨生子女，是互聯(lián)網(wǎng)人”等，這樣一些缺乏大樣本調(diào)研，甚至全憑想象得出的書齋里的論述，當(dāng)時看是不靠譜的，今天看更是不靠譜的。

今天年輕人的“躺平”現(xiàn)象，就其實質(zhì)而言，是年輕人追求財富的機(jī)會、成長的機(jī)會、實現(xiàn)個人夢想的機(jī)會被綜合性地擠壓和變窄而造成的，是他們的正當(dāng)欲望不能得到有效滿足，從而造成的“習(xí)得性無助感”而帶來的。不然你無法理解，在一個平行的世界里，為什么華為那些“95后”“00后”的年輕工程師、年輕專家會在實驗室里經(jīng)常性地加班加點？為什么這些青年知識分子會一茬接一茬、一群接一群地奔赴面臨“槍林彈雨”的艱苦地區(qū)和危險地區(qū)，“讓青春在奮斗中燃燒”？僅僅是所謂“平臺”和“自由氛圍”驅(qū)動的嗎？

人類在數(shù)萬年的進(jìn)化中累積的進(jìn)步的確是巨大的，但最根本的人性欲望基本上沒多大變化。大自然中無飛躍，一萬年以前的人類追求物質(zhì)的滿足和精神的愉悅，追求權(quán)力和成就感，一萬年后亦然，只是外在表現(xiàn)形態(tài)不同罷了。幾年前，我和華為負(fù)責(zé)校園招聘的一位主管交流時問她：現(xiàn)在的“95后”怎么看待金錢？她答道：第一要價高，第二很直接。過去“80后”“70后”談待遇時很含蓄，經(jīng)常會有人說“由公司定”，“90后”“95后”則直截了當(dāng)。

管理的主要功能在于發(fā)現(xiàn)和順應(yīng)普遍而恒定的人性法則。

對于知識型勞動者來說，他們加入某家企業(yè)，大多數(shù)人在對財富有訴求的同時，也有對事業(yè)平臺的訴求。20多年前，甚至10多年前，華為要想從北大、清華這些國內(nèi)一流大學(xué)招納一流的大學(xué)畢業(yè)生是很困難的，因為在他們眼中，華為既無外企的世界級影響力，也無國企的強(qiáng)大資源和品牌力，那他們?yōu)槭裁匆x擇華為？所以，華為早期的人才觀是擁抱那些“一貧如洗，胸懷大志”的年輕人，一貧如洗者對財富有強(qiáng)饑渴，胸懷大志者則更愿意與創(chuàng)始人一起打天下，共同做大平臺。

2015年之后，國內(nèi)一流大學(xué)許多畢業(yè)生的第一職業(yè)選擇是華為，華為近些年也從一些全球頂尖的高校吸納了許多優(yōu)秀人才。同時，華為20萬員工中有3萬多名外籍員工，他們大多是高端的科學(xué)家、技術(shù)專家和其他方面的專才，這說明華為的事業(yè)平臺具備了對一流人才的世界級吸引力。

知識型勞動者換個說法也可以被稱為“復(fù)雜型勞動者”。大學(xué)教育既賦予了他們能力要素，也塑造了他們的獨立人格和自由精神，以及對秩序的警惕與反叛，同時讓他們發(fā)育和發(fā)酵出了一種追求成長的雄心或野心，一種要“改變一點什么”的掌控欲、成就感，以及獲得每一步成功之后的榮譽(yù)感。這就是我們勾勒出的“知識型勞動者欲望結(jié)構(gòu)圖”的第二層級：權(quán)力+榮耀感。

最上面一層是使命感。組織領(lǐng)導(dǎo)們當(dāng)然希望組織中的每一分子都能擁有使命感，但事實上這很難做到。這不過是一個完美組織的理想化訴求，問題是哪兒有完美的組織？哪兒有完美的人，更何況是一群完美的人？但我們不能因此而不作為、低作為。

卓越組織的一個重要標(biāo)志是，它的領(lǐng)袖是使命主義者，高管團(tuán)隊是由一群富有使命意識的個體組成的，組織從上到下的各層級人群中，也都活躍著一批擁有使命精神的主管、普通員工。這樣的氛圍很大程度上既源于個體的自我能量，又源于組織的牽引與激發(fā)。

德魯克在將近30年前說過：過去100年，非知識型勞動者的工作效率提升了50倍，21世紀(jì)面臨的挑戰(zhàn)是如何管理知識型勞動者。如果德魯克健在，任正非應(yīng)該邀請他訪問華為，德魯克也許有興趣研究作為一家東方的科技型大企業(yè)，過去30年左右，華為是如何管理以知識型勞動者為主體的勞動者的。華為向美國企業(yè)學(xué)習(xí)到了許多管理知識型勞動者的道與術(shù)，同時華為自身也形成了一系列對知識型勞動者進(jìn)行管理的具有普世意義的創(chuàng)新性的理念、制度與方式，這包括又不僅包括：既要給人的大腦“稱重”和“定價”，又要給人的大腦定高價；既要給人的大腦產(chǎn)生的當(dāng)期結(jié)果與貢獻(xiàn)“定價”，又要給人的大腦產(chǎn)生的預(yù)期價值“定價”，還要給人的大腦產(chǎn)生的無法預(yù)期的價值“定價”，同時還要給人的大腦產(chǎn)生的“失敗的成果”進(jìn)行“定價”。與此同時，還必須對知識型勞動者進(jìn)行系統(tǒng)的、高頻度的使命牽引和愿景激勵以及價值觀管理，歸納起來有以下幾點：

第一，對知識型勞動者的激勵管理，必須是必要條件與充分條件相融合的多元激勵。必要條件包括：薪酬、獎金和福利，股權(quán)激勵，權(quán)力激勵。而這三重必要條件的基座是價值評價與價值分配的公正性。

第二，激勵的必要條件并不能讓勞動者，尤其是知識型勞動者產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，所以在必要條件的前向激勵下，還必須構(gòu)造激勵的充分條件：使命激勵和愿景激勵。

第三，良好的激勵文化與激勵機(jī)制應(yīng)該立足于讓有饑餓感的人有責(zé)任感，讓有責(zé)任感的人有獲得感，讓有獲得感的人有成就感，讓有成就感的人有敬畏感（敬畏法律、制度、規(guī)范等），讓有敬畏感的人有使命感。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會！”

2026年，我們一起走進(jìn)知名企業(yè)參訪交流學(xué)習(xí)。