作者｜劉媛媛

編輯｜周遠方

618預售已經開啟。浙江義烏做小商品的老周盯著客服后臺，以前雇兩個人輪班一年花費近20萬元，現在阿里巴巴的店小蜜0.2元/通就能24小時在線。與此同時，京東物流華北某分揀中心的調度員發現，今年的千萬級訂單路徑不是人算的，而是物流超腦大模型在實時規劃。

有長期觀察AI產業的人士指出，人工智能的探索先從語言模態獲得正反饋，因為語言規則相對清晰、數據最為豐富。但更高的智能天花板，來自對更開放世界、更多模態的探索。今年618，恰好是兩種路徑的首次同臺驗證。

不過，放在更大的圖景里看，這不是兩家公司的促銷戰，而是一個社會技術系統演化的微觀實驗。平臺把AI能力作為一種基礎設施拋向市場，首先是抬高了整個商業循環的能力下限，其次逼迫有能力的商家逆水行舟拉高上限，再是用賦能的方式把原先處于邊緣的縣域工廠拉進核心循環。

節點反哺數據，數據又強化AI本身。一個越用越強、越強越用的循環，正在618的考場里第一次接受高壓測試。

語言智能先行落地

5月11日下午，阿里巴巴在杭州數字生態創新園開了一場產品體驗會。淘天客戶運營部負責人力君，一個寫了十多年代碼的算法工程師出身的產品負責人，給臺下220個品牌算了一筆賬：人工客服一通服務成本大概2元，而AI客服標準版只要0.2元/通，高階版0.5元/通。阿里巴巴集團副總裁諶偉業說，以前的AI是"回答問題"，現在的AI"有手有腳"，能查庫存、改地址、發券、處理退款。

為了這次發布，淘天集結了300多名算法和研發工程師，推倒重來干了一年。目標不是簡單應答，而是處理1萬多種消費者與商家的糾紛矩陣。從服飾色差到生鮮腐爛，各個品類的處理規則都不一樣。經過飽和式投入，AI客服出錯率已與資深人工持平，在線上真實服務了過億消費者。

效果在2026年3月得到了驗證。淘天做了一個嚴格的AB測試：流量進店后，隨機把1%的流量還給人工客服，剩下99%由店小蜜先接。從3月份開始，"AI店小蜜+人"的整體轉化率正式全天候超越純人工客服。運動品牌特步在全量使用后，轉人工率直降55%，詢單轉化率飆升46%；小米官方旗艦店轉人工比例降了45%，滿意度漲了22%。

快時尚品牌UR創立于2006年，線下門店覆蓋中國、新加坡、菲律賓、泰國，線上網絡覆蓋歐洲和北美市場。其單店SKU達到1.2萬至1.5萬，過去每次上新，客服知識庫要配到凌晨。UR消費者體驗部負責人Ada說，使用店小蜜后，AI不僅能通過圖片識別幫消費者找款，還能結合歷史偏好做推薦，店小蜜的銷售額占比提升了30%，客單價實現雙位數增長。這突破了"要增長就得加人"的困境。

魚躍醫療用戶服務中心高級總監劉莉也分享了初步成果：魚躍在阿里巴巴體系內今年確定性實現30億GMV，擁有1個主品牌加3個子品牌、超過20家店鋪。使用店小蜜后，Q1凈減400萬成本，詢單轉化率提升1個百分點對應銷售貢獻1000萬元。

對產業帶工廠而言，0.2元/通的意義不只是便宜，而是把以前搞不定的客服專業度，變成了按通話付費的"數字勞動力"。工廠不需要知道AI怎么訓練，只需要為每一次成功的對話買單。這種按效果付費的模式，讓縣域工廠第一次有機會把客服從"必須提前投入的賭注"，變成"可以跟著生意波動的水位"。

物理世界挑戰更大

京東走了另一條路。京東云旗下言犀智能客服系統的核心產品京小智，并不單獨標價"0.2元/通"，而是作為供應鏈履約的一環嵌入，從價保申請、物流跟單到售后挽單，直接對接倉儲和配送網絡。對入駐京東自營的商家而言，客服成本被"吞"進了供應鏈服務費，不單獨顯形，但綁定更深。

更關鍵的是京東物流超腦大模型。今年618，它在超1000個核心物流供應鏈場景中投入實戰，為數千萬個訂單動態規劃最優運輸路徑，降低車輛空駛和轉運成本。AI地圖的庫存診斷助手也全新上線，幫品牌商家基于各地不同商品的需求量和庫存量精準補貨。

京東的邏輯很明確：客服不是獨立的"服務窗口"，而是供應鏈履約的附屬品。

有長期觀察AI產業的人士指出，當語言智能在客服場景跑通后，系統自然會向更重的物理世界延伸。這不是企業的戰略選擇，而是技術演化的內在方向。阿里在信息層拆成本的墻，京東在物理層建履約的基，兩家驗證的是同一條規律的不同段落。

不過物理世界的AI化，遠比客服對話難得多。語言是規則相對清晰的封閉域，而物流調度、倉儲搬運、環境感知涉及多模態、多變量、強不確定性，數據獲取成本高出數個量級。京東物流超腦在今年618的實戰，是物理智能為數不多的大規模落地樣本，但除此之外，從具身智能到工業AI，整個行業仍處在"有方向、少閉環"的早期階段。

魚躍醫療的劉莉在5月11日那場體驗會上坦言，要做出真正的"健康管家Agent"，必須重構隱性業務規則的知識庫、重塑服務流程，"優秀案例確實還比較少"。這句話放在客服語境里是一種謙虛，如果挪到物理世界AI的語境里，則幾乎是現狀的準確描述——連語言模態都還沒跑出足夠多的標桿，物理模態的上限更高，抵達那里的路也更長。

從造工具到造能力

過去商家買客服軟件，買的是工具，買回來還要自己培訓、配置、養人使用。現在阿里巴巴0.2元/通賣的不是軟件，而是"能力本身"：商家不需要知道AI怎么訓練，只需要為每一次成功的對話付費。京東的物流超腦、庫存診斷、供應鏈AI，本質上也是按服務鏈路計費的能力輸出，賣的是"履約能力本身"。

英諾基金駐場企業家、副總裁張雷在近期的一份行業觀察中指出，當前AI產業正在經歷從"造工具"到"造能力"的轉換，Model as Service正在成為新的業務范式。

這也解釋了為什么B端AI工具是當前VC資金的重點流向——企業應用和工具占AI投資的23%，而消費級應用僅占2%。店小蜜和物流超腦，正是這一范式在電商領域的落地，它們不是一套需要安裝的系統，而是隨叫隨到的"數字勞動力"。

這種轉變在組織層面引發的變化，比價格變化更深遠。當AI從"軟件"變成"勞動力"，產業帶商家的成本結構發生了相變，客服從資產負債表上的"負債項"，變成利潤表上的"浮動項"。人工是固定成本，雇一個人不論淡旺季都得付錢；AI是可變成本，詢單多就多付，詢單少就少付，零詢單時零支出。對現金流脆弱的縣域工廠而言，這種從"固定"到"可變"的轉換，比單純便宜更關鍵。

但能力差異始終存在。店小蜜提供了兩套產品：標準版0.2元/通做基礎應答，主打"省錢"；高階版0.5元/通，算力消耗是標準版的5倍以上，具備千人千面和ERP打通能力，主打"賺錢"。高階版相對標準版的效果再漲10%以上，某運動品牌使用后詢單轉化率漲了4.6個百分點，對應年新增GMV約1700萬。

大商家能投入資源做知識庫梳理、用戶畫像分析、權益匹配策略，小商家先用標準化模板。這不是AI制造的新鴻溝，而是任何技術普及過程中都有的自然分層。

人在新格局中的新位置

一個常見的憂慮是，人會不會被AI替代。客服崗位不會消失，但會分裂。

有長期觀察AI產業的人士指出，AI與人的能力邊界并非重疊，而是像兩條垂直的軸——AI的強項是信息處理，24小時無休，同時處理萬級會話，但它不做價值判斷，不能決定"這個投訴該不該破例退款""這個老用戶值不值得額外補償"。這些需要承擔后果的決策，仍然是人的領地。

魚躍醫療的劉莉預判，下次行業再聚，討論的焦點不再是"AI是否替代人"，而是"人如何定義用戶價值，AI如何執行"。力君也強調，高階版會把用戶畫像、決策信號推送給人工客服，讓人服務得更好。

這意味著客服從"擰螺絲"的執行崗，轉向"定規則"的策略崗。不是消滅崗位，而是把簡單重復勞動交給系統，讓人去做更需要判斷力的事。

這種分工有一條硬邊界：AI可以算出"挽留退款成功率最高"的話術，但"要不要為了挽留一個訂單而犧牲品牌口碑"，這不是算法能決定的事。因為任何被寫入算法的"價值判斷"，本質都是算法擁有者的判斷。

如果平臺用AI替工廠決定"該不該破例退款"，工廠失去的就不是一個客服崗，而是最后的議價能力和自主權。正交分工的真正意義，絕非"人管策略、AI管執行"的溫情畫面。它要確保的是，在產業鏈上，人仍然保留"說不"的權利，AI只負責執行經過人確認后的決定。一旦這個邊界模糊，工廠就從經營主體退化為平臺意志的延伸。

平臺提供能力之后，能不能用好，取決于商家自己愿不愿意把生意的隱性規則翻譯成AI能讀懂的語言。

服務與競爭水位同步抬升

當阿里巴巴、京東都在這個618向產業帶商家輸出AI客服與供應鏈能力，一個共性浮現：整體服務體驗的下限被集體抬高了。以前老周們搞不定的客服專業度，現在平臺兜底；消費者無論走進哪家店鋪，都更可能遇到24小時響應、快速處理售后的服務。

但對有品牌野心的商家而言，競爭的天花板也同時被抬高。當所有店鋪都接入了同一套基礎能力，差異化就不再是"有沒有"，而是"精不精"。

阿里巴巴的高階版0.5元/通具備千人千面和ERP打通能力，京東的京小智深度嵌入供應鏈，平臺提供的是基礎設施。但能不能做出"精"，越來越取決于商家自身，愿不愿意把生意的隱性規則翻譯成AI能讀懂的語言，有沒有能力重構知識庫、制定差異化策略。工具層面本身不會鎖定商家，市場上可供選擇的工具只會越來越多，考驗的是商家自己的駕馭能力。

這與京喜、淘工廠的路徑也形成對照。淘工廠是給工廠配AI店長，工廠自主經營；京喜是平臺直接接管運營，工廠只管生產；京東自營與供應鏈AI則是物流與客服一體化，嵌入最深。產業帶商家面對的不是單一選項，而是一組不同的"能力嫁接"方案。選擇哪種語法，取決于商家自己的生意形態和數字化底子。

再放大看，中國產業帶AI之所以能跑出"人效1300萬/1人"，是因為社會底層的底子夠厚——從通電通路通網，到脫貧攻堅把數千萬邊緣人口納入經濟循環，再到全民對技術變革的適應性預期。這種社會級的系統演化經驗，不是哪個國家都有的。

但平臺試圖封閉邊界壟斷能力時，系統內部的異質性也會催生裂痕，有品牌野心的商家、多平臺游走的工廠、重構知識庫的魚躍，都是潛在的"自覺逆行者"。他們深度嵌入平臺系統，卻因自身的制造經驗、地域文化、社會關系而無法被完全格式化。

618：新分工體系的首次壓力測試

魚躍醫療Q1的數據已經證明了大商家的閉環可能，但這是建立在30億GMV體量和已完成知識庫重構基礎上的樣本。更多中小商家在618期間的真實表現，才能驗證"0.2元/通"到底只是省了人力，還是真的能帶來增長。高階版6月30日前開通享8折優惠，這意味著618是商家試用高階能力的最佳窗口。補貼退坡后，長期成本結構將決定商家是否持續投入。

在京東側，物流超腦在千萬級訂單下的動態調度，是首次大規模實戰檢驗。AI原生數字人直播能否真正替代真人主播的臨場反應？JoyInside智能硬件的618銷售數據，能否驗證"AI作為產品默認配置"的C端接受度？

兩家還面臨共同的考驗。淘天方面，諶偉業說AI能直接改地址、發券、退款，力君自己也說"0容忍出錯"。但大模型不可能完全不犯錯，當AI被賦予交易操作權限，出錯的后果最終由人承擔。AI負責執行，人負責價值判斷并承擔后果。這意味著，平臺提供工具之后，商家能不能建立相應的風控能力和策略邊界，能不能駕馭更強的AI，成了新的分水嶺。

京東方面，AI被賦予物流調度權限，如果超腦算錯了路徑，考驗的不是AI本身，而是背后的人有沒有建立校驗機制。

3月的AB測試數據不等于大促實戰。當流量洪峰襲來，當售后糾紛潮水般涌來，當消費者發現對面是AI而非真人時選擇離開，0.2元/通的價格優勢還能守住轉化率嗎？物流超腦的動態規劃，又能否扛住爆倉壓力？從實驗室能力到產業基礎設施，中間隔著一次真實的618。

兩種考場，同一套評分標準

618不是終點，而是新分工體系的首次校準。

對產業帶商家來說，這個618拆掉的是舊成本的墻，整體能力的下限被AI集體抬高。但天花板同時也被抬高：當基礎能力成為標配，能不能跑出差異化，取決于商家自己的駕馭能力——愿不愿意把生意的隱性規則翻譯成AI能讀懂的語言，愿不愿意為高階能力持續投入，有沒有建立與AI混編的組織能力。這一步沒有捷徑，但方向是清晰的。

魚躍劉莉說，Agent時代是"能力的升級"。但同一場合她也承認，優秀案例還比較少，服務數字化需要重構知識庫、重塑流程。這說明升級不是接入即得的，而是需要商家與平臺共同建設的結果。

對消費者而言，無論走進哪家店鋪，總體享受到的是服務效率和確定性的提升。而大練兵的價值，正在于讓產業帶商家看清：AI不是來換考卷的，而是把整張卷子的分值重新分配了。基礎題人人能答，但高分題需要真功夫。兩種語法，同一套規則，考的都是商家能不能在平臺提供的基礎設施之上，長出自己的"手腳"。

（注：文中"義烏老周"為產業帶工廠主的典型畫像，非特指某一真實人物。）