下沉基層實地調研。劉鴻曦 攝　　青海省三江集團有限責任公司（以下簡稱三江集團）是省屬唯一的國有大型農牧企業，地位在產業“四地”建設中舉足輕重，發展現實卻因沉疴積弊步履維艱。改革，不是選擇題，而是生死戰——企業要重生，職工要盼頭，全省農牧業現代化需要它扛起大梁。沒有退路，唯有破局！

2025年，三江集團經歷了一場前所未有的深度變革。面對沉疴積弊，省委省政府以“百題破解”為抓手，系統梳理出14個方面100條問題，召開青海省三江集團振興發展大會，凝聚全省之力推動改革，一場刀刃向內的改革攻堅戰就此全面打響。

　　從現象到本質：以“百題破解”找準病根

計劃經濟烙印深、市場化程度低，三江集團長期陷入“資源富集而效益低下、規模龐大而肌體僵化”的困局。長期以來，企業習慣“要資源、要政策、要項目、要補貼”，缺乏造血能力，思路跟不上市場變化；黨委會管得太寬，董事會議不起來，該管的沒管住，該放的沒放開，集團“不政不企”；激勵機制缺失，“干好干壞一個樣”。產業停在原料輸出階段，有基礎無延伸、有資源無整合、有潛力無品牌，守著“金山”要飯吃。人才留不住、成果留不住、優勢留不住，創新驅動的核心競爭力和發展后勁缺失。歷史包袱沉重，社會職能、土地產權、企地關系三重重壓，企業被捆住手腳。這些問題相互纏繞、互為因果，讓這個老牌國企暮氣沉沉。

沉疴積弊，如何破？如何立？省委省政府這次不再是簡單地給錢給政策，而是下定決心用改革手段挖掉裹足不前的根子。

透過現象看本質，就不能回避矛盾，而要找出根源問題。解題先找題，是改革的第一步。

自下而上查擺問題，從上到下梳理發展思路，將發現問題、解決問題的過程視為釋放潛力、激活動能的過程。

省委副書記劉奇凡牽頭組建由青海省委辦公廳、省委政策研究室、省政府國有資產監督管理委員會、省林業和草原局有關同志組成的“穿透式”調研組，在近半年時間里，先后5次深入集團本部及4個基層單位，多次召開不同層次座談會、會商會。

“現場看生產、聽意見，與干部職工面對面聊了很多，翻財務報表、查合同檔案，一個問題一個問題地摳。”參與調研的三江集團運營管理部副部長王海橋回憶。

調研組從紛繁復雜的表象中抽絲剝繭，找到癥結根源。比如資源分散背后是組織化水平不高、市場化整合能力不足；依賴補貼背后是內生動力不強、競爭意識薄弱；管理松軟背后是制度執行監督的缺位……最終，14個方面100條問題被一條條擺出來，形成《青海省三江集團發展問題清單》。

“省委省政府對一個企業這么高度的重視，在我20多年的工作經歷中，從來沒見過。”三江集團組織部部長王靖鋒說。

問題摸清了，省委省政府給出的不是零敲碎打的“打補丁”，而是一套系統性的“百題破解”方案。這套方案確立了清晰的總體目標——“打造青海省及青藏高原具有影響力的現代化高原特色農牧業產業集團”。核心戰略是堅持“規模化、高端化、科技化”發展方向，通過“資源整合、機制創新與科技賦能”三大抓手，構建全產業鏈發展格局，最終建立起“人無我有，人有我優”的競爭優勢。

2025年8月5日，省委省政府召開青海省三江集團振興發展大會，30余家省直部門、有關市（州）、縣（市區）負責人及集團領導班子成員、干部職工代表參加。會后，《關于支持青海三江集團改革發展的意見》確定的各項任務逐條分解，各省直部門逐項認領、責任到人，有關部門每月調度進展，遇到跨部門難題及時開會研究解決。省里將三江集團改革擺在全省大局中謀劃，決心將其打造為青藏高原農牧業產業化龍頭企業，一場凝聚全省之力的改革攻堅戰就此全面打響。

　　從治標到治本：以改革攻堅激活肌體

習近平總書記為青海擘畫了打造生態文明高地和建設產業“四地”的宏偉藍圖。“四地”之一“打造綠色有機農畜產品輸出地”直接指向三江集團的主責主業。省委省政府清醒認識到，沒有三江集團的振興，青海綠色有機農畜產品輸出地建設就缺少了龍頭引擎；沒有龍頭企業的帶動，高原特色農牧業就難以真正實現現代化。這不是一次修修補補的小改，而是一場從里到外的脫胎換骨。

改革的刀刃向內，首先指向領導班子和治理體系。

省委省政府選派了一批政治過硬、懂技術、善經營、會管理、熟悉“三農”工作的人才充實進集團領導班子。同時，公司治理的“四梁八柱”重新搭建——“三重一大”決策制度修訂了，黨委會、董事會、經理層的議事規則和權責清單理清了，子企業的董事會不再是擺設，而要每年接受履職評價。

改革的核心是激發人的活力，“三項制度”改革動了真格。

管理人員實行任期制和契約化管理，競聘上崗，“能者上、平者讓、庸者下”不再是口號。全員績效考核鋪開，易崗易薪——干好干壞不一樣。在考核周期內不達標，就要轉崗培訓或協商解約。在崗位能力測試中因未達標而被調整到試崗的一位老員工感慨：“以前是混日子，現在不行了，誰都得盯著目標干。”總部7名管理人員崗位調整，3個中層崗位啟動內部競聘。青海省貴南草業開發有限責任公司副總經理李寶貴說：“壓力大了，責任重了，現在誰干得好、誰干得差，月底一算賬就清楚。”

改革的關鍵，在于系統性地推進資源整合、鏈條延伸、品牌打造與科技賦能，每一步都指向三江集團的實質性提升。

針對各自為政，按業務板塊整合資源，打造專業化種業公司，關停并轉長期虧損、扭虧無望的二級企業。

針對產業鏈短、創新弱的問題，硬性保障研發投入，組建多領域科研團隊，開發精深加工產品。通過展會、直播、新媒體等方式，打造“三江原牧”“三江黃金牧”等品牌。建立數據中心，推進種植“四情”監測、養殖環境與健康監測，加快數字化、智能化改造。

針對人才斷層，健全“選育管用”全鏈條機制，暢通內部人員流動，加大年輕人才引進與專業技術培訓。依托青海鄉村振興學院開展專題培訓，提升管理人員整體業務水平。

針對歷史包袱，深化與地方政府的戰略合作，盤活沉睡資源，推行責任清單、領導包案、一線接訪等信訪化解機制。同時，開發花海鴛鴦、海神亭等生態旅游資源，爭取國家重大生態修復項目，在退化草原修復等方面實現技術突破，打造全省生態治理“龍頭企業”……

以整合破藩籬、以科技補短板、以人才強根基、以融合減負擔，企業發展生態正在全方位再造。

　　向新而生：改革成效初顯

一年多來，三江集團從里到外正在發生深刻變化。

動能之變，科技點亮新引擎——

2025年底，三江集團科學技術協會正式成立。這個看似普通的機構，標志著企業從“靠天吃飯”轉向“知天而作”的決心。

與青海大學深度合作，共建青海大學——三江集團高原種業聯合研究院，聚焦青稞、油菜、牧草等高原特色產業，開展種質資源保護利用與生物育種關鍵技術攻關。作為西北地區最大的高寒牧草“育繁推”生產基地，三江集團正為青藏高原生態修復提供著優質的“三江種源”。

數字最能說明問題：2025年研發經費投入強度達3.16%，而改革前這一數字長期徘徊在0.16%左右。從“面朝黃土”到“云端管理”，投資137.77萬元的數字化項目管理平臺已試運行，48臺套大型農機裝上北斗導航。企業內部科研項目申報量同比增長20%。

業態之變，產業打開新空間——

過去，三江集團守著“金山”要飯吃——年產上萬噸青稞油菜、年收購兩千多噸牛羊肉，大多以原料形式低價流向市場。如今，這條老路正在被打破。

青海威思頓薯業集團有限責任公司“年加工27萬噸馬鈴薯綜合能力提升項目”建成投產，成功研發出膳食纖維、蛋白提取及多種新型餅干產品。牦牛脆片、青稞菊杞茶、牛羊肉預制菜等新品陸續下線——過去“一斤青稞一塊三”的原料思維，正在向精深加工的思路模式轉變。

專業化整合同步推進。今年4月，三江集團召開干部大會，正式宣布集團專業化整合方案、黨組織機構設置及領導班子任免決定，標志著集團內部專業化整合邁入實質性階段。此次整合對集團的10家全資二級企業進行重整，組建青海省農牧發展集團與青海省三江農牧產業集團，是集團黨委聚焦主責主業提升核心競爭力，破解產業鏈難題的重要戰略部署。集團黨委書記、董事長姜弘坦言，此前集團各企業之間壁壘重重、缺乏協同，一產缺人才和市場，二三產受限于條件和能力，看似業態齊全實則競爭力薄弱。本次整合絕非簡單“翻牌重組”，而是通過專業化分工破除體制性障礙，讓農牧發展集團專注做強一產，農牧產業集團聚力做優二三產，打通產業鏈斷點，串聯種植養殖、加工、銷售全環節，形成產業鏈閉環，真正凝聚起內部發展合力，提升產業整體市場競爭力。

品牌建設同步發力。2025年完成有機認證農作物16.13萬畝（1畝≈0.0667公頃）、牦牛2.02萬頭、藏羊19.83萬只，同比分別增長53.6%、4.3%、1.6%。威思頓薯業互助分公司獲評“綠色工廠”，青海省三江集團商品儲備有限責任公司通過ISO22000、HACCP體系認證。集團當選“中國綠色食品協會第五屆理事會副會長單位”，行業話語權顯著提升。

市場拓展多點開花。線上布局淘寶、京東、抖音等平臺，線下與盒馬鮮生簽訂入駐協議。在2026年上海舉辦的中國國際食品添加劑和配料展覽會上，威思頓展臺促成10多家客戶合作。省外市場從無到有，長三角、京津冀、成渝等多點布局初步形成。

企地關系也在破冰。與海南藏族自治州政府簽訂戰略合作協議，推動五家農牧企業“十五五”重點項目納入屬地政府規劃庫。黃南藏族自治州政府主動上門對接，圍繞生態保護修復、林草資源利用達成合作共識。

銀企關系得到改善。司庫系統實現47家單位上線，賬戶集中可視率達77%，融資成本同比下降0.31個百分點。浦發銀行、農業銀行、工商銀行等多家金融機構新增授信和貸款審批通過。“過去我們在爭取銀行授信時面臨挑戰較多，如今隨著公司發展前景日益清晰，銀行也更加主動前來洽談合作，雙方關系更加深化。”三江集團財務管理部副部長翟悅表示。

人心之變，隊伍有了新氣象——

改革最終要落到人的變化上。

2026年3月，三江集團在青海大學舉辦兩期能力提升培訓班，近100名中層管理人員和優秀年輕干部參訓。從“等靠要”到“主動闖”，從“混日子”到“奔目標”，課堂上的討論延伸到日常工作中。

“以前看不清方向，現在知道路在哪里。雖然路還很長，但至少我們在走了。”青海省三江集團牧草良種繁殖場有限責任公司一分公司經理謝德龍說。

“危機感、緊迫感，每個人都有一種危機感、緊迫感。”三江集團組織部部長王靖鋒說。

這樣的聲音不是個例。從以前的“出工不出力”到如今有人加班鉆研新技術——細小的變化，正在各個崗位上悄然發生。“等靠要”的思想正在扭轉，三江集團振興發展大會提出的“認真”文化正在落地。

基層員工李倉銳感嘆：“感覺春天來了！”

數據是最實的底氣。2025年，三江集團累計實現收入6.3億元，同比增長42.2%；累計實現利潤2408萬元，同比扭虧為盈、增利1億元。

變化不是一蹴而就的，但方向對了，就不怕路遠。從暮氣沉沉到向新而生，三江集團的改革證明——老國企不是包袱，只要找準病根、對癥下藥，完全可以煥發新生。

　　真刀真槍 破局新生

老國企改革，向來是一道棘手難題。歷史欠賬多、利益糾葛深、慣性思維重，許多國企不是不想改，而是改不透、改不徹底，陷入“年年喊改革、年年老樣子”的怪圈。

青海省三江集團有限責任公司的“百題破解”，給出了另一種答案。這家老國企，用近一年實踐證明，改革不是改不動，關鍵看怎么改；國企不是活不好，關鍵看怎么破。

改革的成敗，首先取決于有沒有“真刀真槍”的決心。

三江集團的改革，最引人注目的不是文件上的措施，而是省委省政府“親自下場”的姿態。不是“調研”一下就走了，而是“穿透式調研”近半年，把問題從“大概知道”變成“清清楚楚”——14個方面100個具體問題，每一個都落在實處。不是“指導”一下就完了，而是召開青海省三江集團振興發展大會，30余家省直部門、有關市州負責人悉數到場，舉全省之力為企業量身定制系統性改革方案。

這種力度揭示了一個樸素道理，改革不能“自己給自己看病”，必須要有外力推動、頂層設計、系統謀劃。當黨委政府真正把企業的事當成自己的事來辦，改革就有了最堅實的支撐。

改革的精準，取決于能不能“靶向治療”。

三江集團“百題破解”的最大特點就是“準”。100個問題，不是拍腦袋想出來的，而是用近半年“穿透式調研”摸出來的。每一個問題背后都有具體事例、數據、癥結。由此開出的“處方”自然精準。

改革不是“大呼隆”式的運動，而是實實在在解決問題。問題找不準，措施再好也是白搭；病灶摸不清，藥方再貴也是浪費。三江集團的經驗證明，改革的精準度，取決于調研的深度；改革的有效性，取決于問題的清晰度。

改革的成效，取決于能不能“動真碰硬”。

“百題破解”的“破”字，本身就是一種態度——破積弊、破慣性、破利益藩籬。整合資源，打破下屬企業“各自為政”的格局；延伸產業鏈，改變“守著金飯碗要飯”的路徑依賴；打破“干多干少一個樣”的分配頑疾，讓薪酬與效益真正聯動。每一個“破”字背后都有硬骨頭。

三江集團的做法是——不回避、不繞道、不搞“半拉子”工程。從黨委會、董事會、經理層權責邊界的厘清，到差異化考核的落地；從科技投入全面提速，到品牌建設從零起步——每一項改革都有具體抓手，每一個問題都有明確回應。這種作風，讓改革不再是紙上文件，而是車間里的行動、田野里的實效。

改革的關鍵，取決于能不能“啟動自我革新的引擎”。

衡量改革成功與否，不能只看解決了多少問題，更要看有沒有建立“自我革新”的機制。三江集團“百題破解”最大的成果，不是所有問題都迎刃而解——深層次矛盾仍然需要時間——而是找到了癥結、統一了共識、提振了精氣神，啟動了自我革新的引擎。從“坐著等”到“跑著干”，從“各過各的”到“攥成拳頭”，從“干多干少一個樣”到“薪酬與效益聯動”——這是機制的改變，更是人心的改變。

這種“精氣神”的回歸，比任何單一改革舉措都重要。因為改革最終要靠人來實現，企業最終要靠自己來發展。外力的推動是“輸血”，內生的動力才是“造血”。

三江集團的改革實踐，給國企改革提供了一個值得研究的樣本。面對老國企的歷史積弊，沒有“真刀真槍”的決心，就沒有改革的突破；沒有“靶向治療”的精準，就沒有改革的實效；沒有“動真碰硬”的作風，就沒有改革的深化。改革從來不是一蹴而就的，但只要方向對了、路子準了、力度夠了，老國企完全可以掙脫繭房、迎來新生。

（來源：青海日報）