內容來源| 本文摘編自機械工業出版社書籍

《反內卷》宋志平 著

責編| 柒排版| 拾零

第 9627篇深度好文：5000字 | 13 分鐘閱讀

價格，是企業的生命線。但在實際經營中，一些企業家天天盯著規模、成本、銷量，卻唯獨忽略了定價。

結果呢？規模上去了，利潤沒了；銷量漲了，錢卻虧了。

為什么會出現“增收不增利”的內卷怪圈？如何跳出“越賣越虧”的惡性循環？

本文整理自一位有著40年企業管理經驗的“雙料董事長”的實戰心得。

他曾執掌北新建材、中國建材集團，提出“質量上上、價格中上”和“價本利”等經營理念。

文章通過大量鮮活案例，拆解了從“量本利”到“價本利”的轉型邏輯，并給出了“定價權收歸管理層”等一系列可落地的操作建議。

這是一條跳出內卷、重回增長的必經之路。

一、定價即經營：被忽視的核心命題

1.利潤=銷量×價格-成本

在稻盛和夫的經營哲學里，客戶愿意接受的最高價格就是好價格，企業不懂定價，本質上就是不懂經營，定價是企業經營的核心。

盈利是企業生存和發展的基石。利潤的計算看似簡單，核心就是“利潤=銷量×價格-成本”這一公式，實則蘊含了企業經營的重要內涵。

其中，銷量關乎市場開拓與客戶認可，價格體現價值定位與競爭智慧，成本考驗內部管理與效率提升，三者環環相扣、動態平衡，正是企業經營的核心要義。

回到利潤公式本身，一些企業家往往比較看重銷量和成本，而忽略了價格。

在他們的認知里，做企業就是要擴大銷量，仿佛規模上去了，一切問題就迎刃而解了。

我曾與一些企業負責人深入交流，他們直言其核心目標是出貨量第一，鮮有人說利潤第一，更少有人提質量第一。

不少企業對量的追求近乎偏執，一門心思要擴大規模、提高市場占有率，拼盡全力把量做上去，仿佛丟失一點市場份額，就覺得是奇恥大辱。

做企業，過去大家講得比較多的是要降本增效。

其實，降本增效本身并沒有錯，但一些企業容易走進一個誤區：把降本當成無止境的目標，卻忘了成本是剛性的，而且降本的邊際效用是遞減的，成本降到一定程度后就降不下去了，再降就要以犧牲質量為代價。

我國企業有過這樣的教訓，一些摩托車企業當年曾以低價優勢一度拿下東南亞80%的市場份額，可后來陷入惡性價格戰，最終質量失守，市場份額驟降至不足5%，這個下滑曲線至今令人警醒。

合理的價格從來不是最低價，質量是有成本的。有些企業領導者沒看透這一點，認為價格是市場給定的，只能隨行就市，甚至把定價權直接交給銷售人員。

結果，企業之間的競爭往往成了銷售人員之間的價格內卷，最后企業利潤被擠壓，產品質量沒保障，行業生態也被破壞了。

2.越降越虧的數學賬

赫爾曼·西蒙是《定價制勝》的作者，也是全球知名的定價專家。

他提出，企業處于產能過剩時，一個產品如果減量20%，企業利潤會下降15%，而如果降價10%，企業利潤則可能下降50%。所以，他不主張企業一遇到問題就降價。

2022年前后，一些新勢力車企為了沖銷量，推出“降價3萬元”“免費送充電樁”等促銷政策，有些車型價格直接下探到15萬元以下。

一款售價20萬元的新能源汽車，若降價3萬元.相當于降幅為15%，即便銷量提升20%，利潤也會減少近30%。

因為電池、芯片等核心零部件的成本占比超過60%，銷量增長帶來的規模效應遠不足以覆蓋價格下降的損失。

更為關鍵的是，頻繁降價還讓消費者形成了等待降價的心理，反而抑制了正常的消費需求，有的車企年銷量雖增長了15%，但凈利潤下降了22%，陷入越賣越虧的循環。

3.定價權旁落：企業家必須重回價格一線

企業家一詞最早是由法國人提出的，他們當時將企業家定義為把產品從不同的地方運來而產生了價值的人。

實際上就是今天講的商人，因而企業家一開始就是賺差價的人，也是對價格最敏感的人。

但隨著工業化大企業的興起，科層制組織讓企業家越來越遠離市場，企業家就把市場交給了銷售管理人員和銷售員，而自己很少研究價格，更不要說制定價格了。

董事會上的所謂重大決策少有價格決策，而價格實際上是企業的生命線，必須認真對待，合理定價。

二、質量上上，價格中上：

不拼低價，拼價值

我們常講，精細管理，精者質量，細者成本，無論企業的科技含量有多高，商業模式有多新。

如果產品質量做不好，成本降不下來，最后還是會失敗。企業要贏利，產品就要有合理的價格。

在物美價廉難兩全的情況下，企業應該遵循“質量上上、價格中上”的原則。

1.質量上上：北新建材“一個腳印”的教訓

質量是有成本的，而我主張在質量上要有過剩成本，把產品做得更好，即“質量上上”。

雖然要多承擔一些成本，但能逐漸獲得客戶的信賴，擁有一定的市場，贏得長遠利益。

1993年，我做了北新建材的廠長，當廠長沒多久就罰了自己一個月的工資。

為什么呢？因為北新建材生產的一種巖棉吸聲板出口到韓國，韓國人打開之后發現，其中一片板上有一個腳印，他們提出必須退貨。

北新建材的干部覺得韓國人是小題大做，一集裝箱的產品，只有一片板上有一個腳印，為什么要退貨，認為對方在找麻煩。

但是，我認為這是一次給大家做質量教育的機會。

我在會上特別強調，這是一件大事，這一個腳印不是踩在產品上，而是踩在北新建材的金字招牌上，踩在了經營者的心上。

于是，我提議從本人開始罰款，往下逐級罰。我當時的工資是一個月500元，全部都被罰掉了。

我回去告訴我的愛人：“我這個月的工資沒有了。”我愛人說：“為什么沒有了呢？”我說：“因為一個腳印。”

正是本著小題大做抓質量的嚴謹態度，北新建材硬是把產品合格率提升到了近乎百分之百。

今天，北新建材的產品之所以能做到全球第一，就是從那個腳印開始的。

2.價格中上：順豐的優質優價樣板

“價格中上”就是在確保產品質量的前提下，保持產品價格的長期穩定，既不搞價格戰，又要給客戶適當的優惠，維護客戶的長期利益。

做到價格中上，我們靠的是千方百計地擴大銷售規模，做好細分產品，用新增的效益來平衡質量成本。

我們不希望靠產品獲得一時的高額利潤，而是認為獲得合適的利潤就非常好，行業與產業鏈上的企業都能有好的效益，我們才能真正好，這種和諧健康的局面才會更長久。

順豐通過自營模式、自有貨機、高效中轉場，實現更快的送達速度和更高的安全性，定價明顯高于經濟型快遞。

當客戶需要寄送重要文件或高價值產品時，順豐就成了最保險、最劃算的選擇。

這種優質優價的策略讓順豐在紅海市場中占據了利潤豐厚的高地，贏得了商務市場和高端客戶的信賴。

三、模式的進化：從量本利到價本利

1.量本利為何失效？當規模擴張變成內卷陷阱

在短缺經濟下，量本利模式被很多企業視為理所當然的經營原則。

企業發現，只要擴大產量，就能攤薄固定成本；通過規模效應降低單位成本，利潤自然就會隨之增長。

因為那時市場需求旺盛，生產多少就能賣多少，在這樣的市場環境下，量本利模式的確行得通。

可是到了過剩經濟階段，市場供需關系徹底反轉，消費者有了更多選擇，產品不再是稀缺品，量本利模式就逐漸失效了，甚至會把企業拖進越生產越虧損的內卷境地。

就像有些汽車企業，覺得生產20萬輛汽車比生產10萬輛汽車的單位成本低，硬著頭皮擴產，結果多生產出來的10萬輛汽車賣不出去。

這樣，不僅沒有降低成本，還拖垮了企業的現金流，最后只能降價甩賣，越賣越虧。

在過剩經濟下，消費者對價格的敏感度遠高于對產量的需求度，企業若還守著多產就能多賺的量本利模式，只會被價格戰拖垮。

這些年我調研過不少陷入內卷的企業，發現它們大多還在沿用量本利模式，可到頭來，幾乎沒有一家企業能靠量本利模式實現可持續的盈利。

2.價本利三原則：穩價、保量、降本

過去在短缺經濟下，產品供不應求，企業的發展邏輯是：產品賣得越多越好，成本壓得越低越好。

而如今在過剩經濟下，供求關系發生了根本性反轉，再走大規模、低成本的老路，不僅難以為繼，還容易陷入惡性競爭的泥潭。

企業必須轉變發展邏輯：從降本增效轉變為提質增效，從成本導向轉變為價值導向，從成本領先轉變為差異化，從量本利轉變為價本利，從成本定價轉變為價值定價。

價本利的核心不是以量取勝，而是以價為先，先穩住合理的價格，再通過技術創新、管理優化降低成本，最終實現利潤增長。

簡單來說，價本利就是“穩價、保量、降本”，這既是對抗內卷的關鍵，也是企業實現高質量發展的核心路徑。

第一步“穩價”，讓價格回歸產品價值本身，既不盲目降價，也不漫天要價。

“穩價”不是壟斷漲價，而是通過維護市場供求平衡，讓價格匹配產品價值。價格一旦跌破合理區間，企業就失去盈利空間，更談不上投入研發。

中國建材集團做水泥業務時，就深刻體會到穩價的重要性。

2007年組建南方水泥時，浙江水泥價格已經跌到成本線以下，我們沒有跟風降價，而是聯合區域內企業整合產能，把水泥價格穩定在每噸350~400元的合理區間。

這個價格既能讓企業有利可圖，又能讓下游客戶接受，結果南方水泥當年就實現了產銷平衡，凈利潤比整合前增長了25%。

反觀那些繼續降價的企業，不僅沒有搶到更多市場份額，反而因為價格過低，連原材料采購的資金都周轉不開，最后只能停產。

第二步“保量”，不是盲目保持產能，而是以銷定產，根據市場真實需求調整產量，確保產銷平衡。

中國建材集團在淮海區域做水泥時，每年都會先調研當地的需求總量。

比如區域內房地產項目、基建工程的水泥用量，再結合同行的產能布局，制訂生產計劃。這樣做既避免了庫存積壓，又維持了價格穩定。

這種按需生產的模式，既不會因產量過剩導致價格下跌，也不會因產量不足而錯失合理收益，是價本利理念中量與價的平衡之道。

第三步“降本”，通過技術創新、管理優化降低成本，而不是靠偷工減料來降本。

中國巨石做玻璃纖維時，推行“增節降”工作法，從500多個生產節點入手降本，通過改進配方，把每噸玻璃纖維的原材料消耗降低10%；

通過智能化改造，把每條生產線的用工從200人減到50人；通過集中采購，把樹脂、紗線等原材料成本降低8%。

幾年下來，中國巨石的玻璃纖維單位成本下降了30%，即便在行業價格波動時，也能保持穩定盈利。

在行業下行周期中，中國巨石憑借成本優勢實現銷量與收入增長，展現出卓越的抗風險能力。

四、定價權，必須牢牢握在管理層手中

1.定價即經營，定價就是定生死

稻盛和夫在《經營十二條》一書中提出，定價即經營，定價就是定生死。定價不是銷售人員的事，而是管理層的職責。

銷售人員定價很簡單，一要降價，二要賒賬，降價利潤就沒了，賒賬現金流就斷了。

當年，稻盛和夫到松下電器推銷產品時，他給出的價格與銷售人員給出的價格會相差20%，銷售人員往往以低價推銷，而稻盛和夫則跟對方講技術、講產品價值，價格可以談上去。

當別人問稻盛和夫什么價格最好時，他說客戶能夠接受的最高價格就是好價格。企業管理層不懂價格，不會定價，其實就是不會經營。

2.讓管理層主導價格

定價權收歸管理層，是企業在過剩經濟下謀求生存與發展的必然選擇。

企業的領導者必須親自扮演價值守護者的角色，以戰略的眼光看待價格，以堅定的手腕執行定價，以系統的思維讓價格驅動企業的全面經營。

誰主動掌握了定價權，誰就掌握了企業命運的主導權。

現在，很多企業在定價方面相對考慮得比較少，更看重技術、規模、新工廠和新裝備，這些固然重要，但最重要的是要深入市場，內盯現場，外盯市場。

中國水泥行業整合后，一個重要任務就是維護水泥價格，價格對企業來說至關重要。

所以，中國建材集團的經營會議大約一半的時間在討論價格等經營問題，一半的時間用于內部管理。

當時，水泥價格比較穩定，企業也獲得了不少的利潤。

今天企業的主要經營者應更多專注于盯市場，將大量具體的管理工作下放給部下，讓他們管好現場。這是中國企業需要轉變的地方。

價格戰是利潤“殺手”，如果企業沒有好的利潤，怎么持續投入研發？怎么不斷深耕市場？因此，為了避免價格戰，企業經營者需要采取合理的定價策略。

反內卷，從來不是一場你死我活的價格廝殺，而是一場從理念到模式的系統升級。

從“量本利”到“價本利”，從“成本定價”到“價值定價”，從“銷售定價”到“管理層定價”，這是過剩經濟下企業生存與高質量發展的必由之路。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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