記者 種昂

2026年5月22日上午10時，張裕A股和B股的年度股東大會在張裕酒文化博物館召開。從參會股東與高管層臉上凝重的表情可以看出，今年的股東大會非同以往。

當下，他們共同面對著的是整個中國葡萄酒行業的“至暗時刻”——2025年，11家上市酒企有9家陷入虧損、2家被“ST”、1家退市；十年來全行業葡萄酒產量縮水九成。即便如張裕A這樣的行業龍頭，去年也首次出現了上市20多年來凈利潤大幅縮水的現象。有業內人士感嘆，中國葡萄酒行業再這樣下去，整個行業就要跌沒了。

中國葡萄酒產業又一次站在了歷史的十字路口：一方面，中國經濟正由投資拉動轉向消費拉動，國內人均飲用量遠低于國外，市場潛力巨大；一方面，大小企業卻陷入飲用場景缺失、代際消費斷層、白酒文化擠壓、進口紅酒沖擊，再疊加產業自身矛盾、消費者認知偏差與宏觀經濟低迷等多重因素的沖擊波。困難與希望并存，危機與轉機相伴。

參會的股東來自天南海北，他們迫切想從這場股東大會上獲悉，這個有著134年歷史的品牌民族如何在危局時刻扭轉頹勢、實現自我救贖？

高管層首次向股東公開，張裕正悄然發起的一場“20年來最大規模的變革”——摒棄西方產業標準，跳出傳統葡萄酒圈，轉型大眾消費品以滿足中國市場的消費需求，尋求一條全新的中國式葡萄酒產業發展道路。

這“離經叛道”之舉也是中國葡萄酒工業百年以來從未有過的一次探索。

“一百多年來，葡萄酒從未真正走進中國消費者的生活”

“當下，中國葡萄酒行業的困局，是我從業30多年來從未見過的。”談及行業現狀，張裕集團董事長、煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司（下稱“張裕股份”）董事長周洪江對經濟觀察報記者如是說道。

2025年，中國葡萄酒企業業績，用業內人士的話來說，可謂“慘不忍睹”。根據行業統計數據，去年全國規模以上葡萄酒企業產量9.7萬噸，同比下滑了17.1%。這比2011年歷史峰值驟降了93%，僅剩不足一成。2025年，11家上市公司有9家虧損，新增2家ST（退市風險警示）、1家退市，除張裕之外總虧損2.99億元。

業績斷崖式下跌，把所有企業逼到了懸崖邊上。5月13日，在新疆瑪納斯召開的第七屆葡萄酒T7圓桌會議上，參會的企業各大掌門人議論的話題都是如何“保住命”“活下去”。

2025年，張裕A也在上市20多年來首次出現業績大幅縮水的現象。張裕高管層也在思考，如何能夠止跌回升、從根本上扭轉頹勢。

“我一直疑惑，張裕葡萄酒品質這么好，全球大獎一個一個拿，質量、生產、管理、財務都沒有大問題，為什么我們的業績卻在萎縮？”從去年下半年開始，董事長周洪江與公司高管層反復思考、討論這個話題。最終他們得出的結論令人震驚——“一百多年來，葡萄酒從未真正走進中國消費者的生活”！

國外媒體曾有一張圖片新聞讓周洪江念念不忘。畫面中是德國前總理默克爾在休假時推著購物車從超市中走出，購物車中就放著4瓶干白。葡萄酒早已成為歐美人的日常生活不可或缺的一部分。

葡萄酒作為舶來品被引入中國后，上百年始終按照西方生產標準、歐美人的口味偏好去釀造。可直至今天，世界葡萄酒人均年消費量為3.7千克，中國人均每年消費量僅為0.35千克，只有十分之一。恰恰相反，中國白酒雖不被歐美市場所接受，但因符合中國消費者口味，產業規模卻是葡萄酒的百倍。

“看起來中國葡萄酒工業有著134年歷史了，但從消費者接受度來說，還是相當于剛剛起步的樣子。”張裕股份總經理孫健指出，這是因為中國企業完全是按照歐美標準生產、銷售。作為佐餐飲品，西方葡萄酒口味是與飲食結構相匹配的，國內企業卻始終沒能根據中國消費者的飲食特點推出真正適合本土化市場的產品。

在張裕公司內部大討論中，有兩個故事被反復提及。

1996年夏天，中國市場興起了一股“干紅兌雪碧”的潮流。這讓原本酸澀感較重的干型葡萄酒變得微甜、帶汽、有冰感，迅速在國內流行開來。抓住這一罕見的“干紅熱”，張裕在國內銷量也從第三躍升到第一。可后來，這種喝法被貼上“有損自身形象”“不接受外來事物”等標簽，逐漸消失了。

數年前，日本三得利控股株式會社副社長前來拜訪時，曾向孫健分享過葡萄酒在日本的發展歷程：1998年以前，全球葡萄酒涌入日本市場后，銷量始終不溫不火。日本人并不喜歡這個來自歐美飲品的口感，每年銷量統計總徘徊在低位。可從1998年開始，日本葡萄酒銷量卻突然猛增，銷量柱狀圖節節攀高。

這立刻引發了孫健的興趣，“1998年到底發生了什么？”這位副社長說道，當年日本出現了足以改變行業軌跡的創新——日本幾家葡萄酒大商社針對日本人飲食喜好創新推出了微甜、低醇、帶汽、小瓶、加果汁、顏色多變等一系列適于日本消費者飲食習慣的新品。從此，日本消費者真正接受了葡萄酒，市場銷量逐年遞增。多年后，日本逐漸進入老齡化社會，老年人控糖的需求升高，日本市場反而又顯現出逐漸回歸傳統口味的趨勢。

餐飲的第一性原理是首先滿足顧客對味道的需求，而非滿足人為定義的某種標準。這兩個故事激發了張裕高管層的靈感。

周洪江說道，上百年的歷史和現實的結果都告訴我們，中國葡萄酒企業如果繼續依賴原有路徑、守著西方的標準、不進行徹底的轉變都將難以為繼。經過反復思考、討論，2025年下半年張裕決定全面開啟一場20年來最大的戰略轉型，尋求一條全新的中國式葡萄酒產業發展道路，真正滿足中國消費者的需求。

134年前，張裕公司的創始人張弼士引入歐洲葡萄酒釀造標準，開啟了中國葡萄酒工業的先河。134年后，張裕公司開始探索建設中國適于本土市場的新標準。

離經叛道與守正創新

在改革方向確定后，張裕在公司董事會上專題研究了改革策略，制定出了“守正創新”的改革路徑。

“張裕把業務一分為二。守正，就是穩住基本盤，守住傳統的葡萄酒和白蘭地業務，也要用‘創新’的手法去守。”孫健總經理向經濟觀察報記者解釋道，一方面，中國經濟正由投資拉動轉向消費拉動，國內人均飲用量遠低于國外，市場潛力巨大；另一方面，從旅游人次增多、但“窮游者”居多來看，消費者的高端消費能力又在下滑。張裕針對傳統高端酒莊酒開始探索小瓶裝、按杯賣等方式，適應于當前中國市場的消費特點。

在近千人的銷售團隊中，張裕只留200人負責傳統業務，把重兵投向“創新”業務。經過研判，張裕得出結論，在公務消費清零、商務消費銳減的情況下，未來大眾消費、生活消費將成為市場的主流。這是張裕戰略轉型的主陣地。

在這場被稱為“向新而生”的戰略轉型中，張裕以相關多元化的思路創新出一個個以葡萄為原料的跨界產品。

“產品創新的方向根據場景化來細分市場需求。這與張裕以前先有產品，再由經銷商向不同場景推廣相比，順序完全相反。”孫健舉例道，張裕第一款創新產品是“長尾貓干白”，就是面向海鮮、河鮮消費場景；針對燒烤場景，專門設計出多名利葡萄汽酒，燒烤幾乎不受消費降級波動的影響，但以往這個場景卻幾乎全是啤酒、白酒的天下；針對中國火鍋店遍布，創新出一款熊司令果汁葡萄酒；針對家中獨飲、小范圍聚會場景，推出不用醒酒、螺旋蓋的小瓶解百納……

這些低醇、加汽的、微甜的跨界新品既不是傳統意義上的干紅或干白，進入不了高端宴會，也不符合西方葡萄酒標準，自然也拿不到歐美大獎。可張裕的高管們卻全不在意，他們在乎的是這些“煙火氣十足”的新品能否被大眾所接受、使之嵌入到中國消費者的日常生活中。

隨著新產品層出不窮，張裕也在不斷拓展企業的邊界——重兵集結白蘭地，實則借機向低度白酒、洋酒陣地進軍；涉足燒烤場景，將會與啤酒軍團短兵相接；低度果汁酒、葡萄汽酒拓展到了飲料的疆域……

“過去，張裕把白蘭地作為傳統業務的第二增長曲線。未來，張裕在‘守正創新’戰略轉型中，希望將創新出的新品類培育成為第二增長曲線。”盡管目前創新業務只占張裕總銷售額的3%，但周洪江認為，未來創新業務的遠期目標將占據銷售額的半壁江山。

張裕成立至今已有134年，曾開創了諸多歷史先河——它是中國第一家葡萄酒產業化企業，釀出中國第一瓶葡萄酒，開設了中國第一座專業化酒莊……可如今，隨著脫離傳統標準的跨界新品越來越多 ，張裕看起來越來越像一個“離經叛道”者。

可是，在張裕高管層看來，這才是順應中國消費大勢，符合中國消費者的市場需求，這“離經叛道”之舉才是真正的“守正”。

“近千人的團隊幾乎都換了崗位”

改革轉型總伴隨著風險與陣痛，對一個百年歷史的龍頭企業來說，更是如此。

首當其沖的就是企業的“一把手”。周洪江坦言，作為企業董事長，他的主要任務一是改革定方向，二是找人去落實，三是建立監督機制、考核辦法，形成一個閉環。現階段，改革方向既定，最大的挑戰在于人才的或缺。

張裕轉型研制一款款跨界新品攻城略地時，首先就要找到新的營銷帶頭人，組建新的團隊。

“人是第一位的，有時人找對了，事情就成功了一半。”近來，周洪江在內部大范圍與各級管理層交流談話，尋找能勝任新業務的負責人。但他發現，這些跨界新品面向的都是葡萄酒企業從未涉足的領域，須要開辟新市場、尋找新用戶、搭建新渠道、探索新打法。

“如果企業內部沒有，就要去外部引進人才。目前張裕生產管理系統原則上不進新人了，但營銷板塊大門是開的，一直不斷在招聘。引進的人才都是來挑大梁的，要不就干省或城市這一級的營銷經理，要不就負責某一個板塊，用最合適的人才來推動改革，保障改革的成功。”周洪江說道。

改革對營銷體系的沖擊最為直接。“為了實現戰略轉型，尤其是創新的變化，我們對組織架構做了調整，對營銷團隊進行了角色重塑，近千人的團隊幾乎都換了崗位。”孫健說道。

如果說過去公務消費、商務消費面對的多是中年群體，如今新業務面向的則是“潮生活”“Z世代”等年輕群體。在孫健看來，“未來張裕市場隊伍還要進一步年輕化。組織架構和團隊，必須跟業已形成的戰略是適配的、是承接的，而不是脫節的、跟不上的。”為了匹配年輕群體，張裕把35歲以下營銷人員更多調往新業務；為了匹配線上推廣、跨界營銷，干脆就從互聯網大廠、啤酒企業引入人才。

從傳統業務打拼多年的營銷人員在轉向新業務時，不得不面對艱難的轉型。以前，張裕營銷人員扮演的角色是“圍著經銷商轉”，經銷商進貨量就是他們的業績；如今，線下營銷人員卻要進入燒烤攤、火鍋店等C端場景，推廣時長、推廣效果直接與收入掛鉤。以前，營銷人員多是朝九晚五，有著相對固定的作息時間；現在中午要去一個燒烤店，晚上又要去另一個燒烤店，有時直到深夜才下班。以前，他們考慮的是如何在同類產品中殺出重圍；如今，卻要面對啤酒、飲料等陌生的對手……

有管理者坦言，已獲悉部分營銷人員反映不適應新崗位的情況。這讓其一度陷入兩難。可每一個人都心知肚明，在行業危局下，只有將改革進行到底，企業才能真正重獲新生、走出困局。

重塑中國葡萄酒消費標準

改革總是有破有立。

2026年2月，張裕在線上事業部基礎上組建成立了創新事業部，針對大眾消費來創新產品。孫鴻博被任命為創新事業部經理。

他向經濟觀察報記者介紹道，過去張裕的線上業務更多的是“銷”，將線下傳統產品拿到線上銷售；如今，創新事業部則要“營”“銷”合一，與C端消費者交互，營造新品的品牌力轉化銷售。除了京東、天貓傳統電商外，更要在抖音、快手等具有“社交+電商”屬性的平臺形成造勢營銷。

目前，張裕創新事業部體系已有250多人，并在山東、江蘇等地開設線上線下相結合推廣的試驗田。

不過，孫鴻博坦言，經過多年探索，目前線上業務模式已然成熟，最大的挑戰來自如何將線上流量轉化為線下的銷量。以前，傳統葡萄酒在市場上有著強勢地位，依靠經銷商分銷；現在，創新產品屬于快消品類，如何憑借線上流量在線下形成銷量——讓消費者想復購、又買得到，打通一個個卡點，都是急需解決的難題。

新的業務、新的打法也讓傳統線下渠道感到不適。孫健指出，張裕推出的新品對網絡覆蓋的要求，與現有經銷商、現成的網絡覆蓋能力，是有錯位的。某種程度上講，可能只有三成或者少于三成的合作伙伴，能夠很快地承接起新業務。這也需要時間重建合作伙伴生態。

截至目前，張裕在全渠道營銷“長尾貓干白”中已取得9000多萬元的銷售業績，初戰告捷。按照計劃，創新事業部正在不斷總結全渠道推廣模式，以便將來向更多區域復制推廣。

可是，張裕跨界而來，要想在線下攻城略地，勢必會與主場對手短兵相接，甚至遭遇反擊。

為此，張裕制定出“殲滅戰”的攻城思路，“一個城市，要么不做，要么就全面做”，以密集隊形攻城掠地。比如，在石景山張裕將做100個店燒烤店的地面推廣，在崇明島將做60個店。

同時，張裕采取先線上、后線下的推廣策略。孫健解釋道，如果所有新品都選擇通過線下推廣，就要投入巨大的資金、人力。先行線上引爆，形成流量和聲浪后，再進行線下推廣，則要事半功倍。

為此，張裕在百年歷史上首次尋找代言人。2026年3月21日，張裕官方宣布演員于適擔任“張裕經典煥新˙全球品牌代言人”。今年以來，借勢明星流量效應，借勢多國政要訪華時品鑒張裕葡萄酒形成的聲浪，張裕推出的諸多新品已在線上線下斬獲相當的銷量。

4月28日，張裕A(000869)披露2026年第一季度報告，該公司實現營業總收入8.78億元，同比增長8.29%。收入指標率先顯露反彈跡象。

周洪江認為，張裕的改革正在探索階段，許多跨界破局舉措將在6月后陸續推出。此次改革的成效最快將在2026年三季度才能看出端倪。

跳出傳統葡萄酒圈，戰略轉向大眾飲品市場，既是張裕“20年來最大規模的變革”，也是中國葡萄酒工業百年以來從未有過的一次探索。轉型后的張裕最終會變成一個什么形態的企業，尚不得而知。

周洪江認為，葡萄酒在中國銷售一直存在明顯的淡旺季：夏天是淡季，消費者喜好喝啤酒；中秋、春節則是葡萄酒的兩個旺季。隨著張裕一系列的跨界新品推出，傳統銷售淡旺季將被徹底抹平，企業全年經營業績或將更加穩定。

多年來，在西方行業標準下，國內葡萄酒企一直飽受洋酒的跨國沖擊。根據海關數據統計，2025年進口葡萄酒在中國葡萄酒市場（按銷售收入）略超過一半。2026年5月1日起，中國對南非葡萄酒實施零關稅。這或將引得進口葡萄酒在華占比進一步提升。

而脫離西方標準、跨界大眾消費品、探索中國式發展道路的張裕，會否因此規避洋酒的正面沖擊，孫健并未正面回答。他說，未來如果中國企業生產出滿足本土消費者口感偏好的產品在市場上大行其道，洋酒進入中國后，也必然要按照中國標準、按照中國消費者的口感來做出改變。