刷到康佳一年虧損126億，面臨退市風(fēng)險(xiǎn)的新聞，瞳孔瞬間地震。

這還是記憶中那個(gè)老牌彩電巨頭嗎？

一年虧損126億是什么概念？

相當(dāng)于給14億國(guó)人每人發(fā)了9塊錢(qián)，是300家中小型工廠一年的產(chǎn)值總和還多。

一年就虧損這么多錢(qián)，康佳到底干啥了？

這個(gè)擁有47年歷史，當(dāng)初和長(zhǎng)虹，TCL并稱(chēng)國(guó)產(chǎn)彩電三巨頭，多次年度銷(xiāo)量NO.1的國(guó)民品牌，怎么就走到了今天這個(gè)地步？

1979年，改革開(kāi)放后，首家中外合資電子企業(yè)成立，名字叫光明華僑電子廠。

誰(shuí)也沒(méi)有想到多年后，這一場(chǎng)廣東華僑農(nóng)場(chǎng)管理局和香港港華電子的合作，將會(huì)在中國(guó)家電史上留下濃墨重彩的一筆。

彼時(shí)大量歸僑需要就業(yè)，國(guó)內(nèi)電子產(chǎn)業(yè)空白，當(dāng)時(shí)的技術(shù)也跟不上形式，通過(guò)經(jīng)濟(jì)工作做僑務(wù)安排，一舉數(shù)得。

當(dāng)時(shí)廠的規(guī)模并不大，只有幾十人，因?yàn)槭茏陨砑夹g(shù)限制，做的來(lái)料加工，屬于妥妥代工廠。

發(fā)展了一年多，也有模有樣，品種有了上百種。

到了1980年，電子廠發(fā)生了轉(zhuǎn)型，由代加工變成自主品牌研發(fā)，這時(shí)，康佳（KONKA）品牌也應(yīng)運(yùn)而生，并且將總部遷到了深圳沙河工業(yè)區(qū)。

生產(chǎn)的1039型號(hào)收錄機(jī)，在全國(guó)收錄機(jī)行業(yè)技術(shù)大會(huì)上，因音響質(zhì)量好超過(guò)日本三洋大品牌，被公認(rèn)全國(guó)第一流，被評(píng)為“全國(guó)最佳產(chǎn)品”，自此一炮打響。

1982年，康佳來(lái)了個(gè)能人。

如果說(shuō)之前康佳的發(fā)展是如日中天，那么這個(gè)人的一系列操作直接把康佳推上了巔峰寶座。

這個(gè)人叫陳偉榮，是華工三劍客之一，其余的兩人分別是黃宏生（創(chuàng)維），李東生（TCL），三人都是中國(guó)彩電業(yè)的領(lǐng)軍人物。

在學(xué)校時(shí)，陳偉榮就是尖子生，學(xué)霸級(jí)風(fēng)云人物，畢業(yè)后分配到康佳時(shí)，也是從基層做起。

在康佳的七年里，他一路從技術(shù)員，廠長(zhǎng)，做到副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)彩電自研發(fā)展。

到他出任康佳CEO時(shí)，更是將康佳的名氣推至高潮，他在1993年創(chuàng)造的營(yíng)銷(xiāo)新模式，迅速覆蓋全國(guó)。

從牡丹江開(kāi)始合資興建，陸續(xù)從陜西，安徽，等地復(fù)制，后又獨(dú)資在東莞，香港興建康佳公司。

康佳在這一年的發(fā)展勢(shì)頭可謂所向披靡，遍地開(kāi)花。

不僅品牌的影響力無(wú)限擴(kuò)大，銷(xiāo)售額也節(jié)節(jié)攀升，從10億，一路狂飆至百億，實(shí)現(xiàn)全國(guó)銷(xiāo)量第一，正式成為深圳首個(gè)百億企業(yè)。

或許應(yīng)了那句老話，花無(wú)百日紅。

康佳確實(shí)風(fēng)光了幾年，尤其是2000年前后，康佳的廣告可謂鋪天蓋地。

然而剛過(guò)了一年，康佳就傳出了虧損的消息。

公告稱(chēng)巨虧7億，庫(kù)存積壓，產(chǎn)銷(xiāo)失衡嚴(yán)重。

原來(lái)自1998年開(kāi)始，全國(guó)的彩電產(chǎn)能就出現(xiàn)供大于求，每年過(guò)剩約1000萬(wàn)臺(tái)。

這期間，彩電經(jīng)歷6次價(jià)格戰(zhàn)，整個(gè)行業(yè)損失近150億，各品牌都在調(diào)整。

但是陳并沒(méi)有采取保守打法，而是想繼續(xù)擴(kuò)建，為沖刺第一做準(zhǔn)備。

這是康佳繼上市后首次巨虧，這次虧損嚴(yán)重讓大股東華僑城十分不滿(mǎn)，尤其是在不盈利的情況下繼續(xù)擴(kuò)張，違背了他們的戰(zhàn)略方向。

他們認(rèn)為陳偉榮的擴(kuò)張打法過(guò)于激進(jìn)，不適合國(guó)企穩(wěn)健發(fā)展模式。

雙方各持己見(jiàn)，一時(shí)僵持不下，陳偉榮最終選擇了離職。

在陳偉榮之后的第二任CEO是侯松容。

看著眼前的爛攤子，他也深吸了一口氣。

但他并沒(méi)有退縮，而是通過(guò)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，通過(guò)個(gè)中方案來(lái)解決歷史遺留難題。

終于在他長(zhǎng)達(dá)一年的整治下，康佳以全年銷(xiāo)售破80億，扭虧為盈，再一次登上品牌寶座。

然而，這又是一個(gè)繁榮的假象。

在2007年，因?yàn)榇蠊蓶|的戰(zhàn)略方向調(diào)整，康佳迎來(lái)了它的第二個(gè)危機(jī)。

華僑城在2007年全票通過(guò)17億投地產(chǎn)，成立地產(chǎn)公司。

同年TCL投了245億建華星光電，在次年憑借液晶屏市場(chǎng)大爆，而康佳在關(guān)鍵期沒(méi)跟上，沒(méi)有面板產(chǎn)能，缺乏核心技術(shù)，只能眼睜睜看著別人吃肉，自己喝湯。

2015年，康佳的彩電市場(chǎng)占有率更是跌破10%，直接退出第一梯隊(duì)。

而且由于經(jīng)常更換CEO，5年換了4任，朝令夕改的管理模式讓公司的亂象橫生。

在投資地產(chǎn)后，大股東又把目光放到了其他領(lǐng)域。

更是跨界環(huán)保，半導(dǎo)體，產(chǎn)業(yè)園等一些陌生領(lǐng)域，這種翻身的豪賭，不僅沒(méi)有成功，更是讓原本是主業(yè)的彩電直接跌倒谷底，徹底被這些跨界項(xiàng)目拖垮。

而這些項(xiàng)目在幾年時(shí)間里，陸續(xù)虧損了幾十億，累計(jì)到2025年，隨著年報(bào)出爐，竟然高達(dá)125.82億，負(fù)債率126%。

此時(shí)賣(mài)地求生已然無(wú)效，一堆爛賬，窟窿根本填不上，只能將股權(quán)過(guò)戶(hù)華潤(rùn)旗下，華僑城徹底退出。

一代神話自此隕滅。

究其原因，康佳的失敗一是因?yàn)閼?zhàn)略方向錯(cuò)誤，第二是時(shí)代在變遷，生活多元化，人們對(duì)于電視的依賴(lài)沒(méi)那么深了。

尤其隨著手機(jī)和平板的普及，看電視的人是越來(lái)越少。

小時(shí)候冒著被蚊子咬的風(fēng)險(xiǎn)，也要站在鄰居家窗戶(hù)下，踮起腳尖盯著電視瞧的日子，一去不復(fù)返。

現(xiàn)在每家每戶(hù)的電視，更多的成了可有可無(wú)的擺設(shè)。

更多用戶(hù)調(diào)侃，買(mǎi)電視送廣告，更別提沒(méi)完沒(méi)了的會(huì)員。

看似是人們拋棄了電視，實(shí)則是這個(gè)時(shí)代在進(jìn)行大洗牌。

康佳之所以在這次洗牌中跌落神壇，無(wú)外乎管理者們瘋狂的擴(kuò)張和跨界盲目投資。

人也好，企業(yè)也罷，只有在擅長(zhǎng)的領(lǐng)域持續(xù)深耕，才能發(fā)光發(fā)熱，縱使世界如何變遷，都能站穩(wěn)腳跟，免于被淘汰風(fēng)險(xiǎn)。

貪婪，總是要付出代價(jià)的。

康佳，用了血的教訓(xùn)才明白這個(gè)道理，如今經(jīng)歷高層大換血，雖然難回巔峰狀態(tài)，但在各方努力下，新一輪的布局又開(kāi)始了。

這一次，康佳還能殺回去嗎？