作者丨薛文發(fā)

走進今天大多數(shù)零售門店的自有品牌區(qū)，常常會有一種奇怪的感覺：貨架上擺得滿滿當當，SKU也不少，但就是說不清楚這些產(chǎn)品“為什么在這里”。

一袋自有品牌薯片旁邊，擠著另一袋幾乎同規(guī)格、同口味、同價格帶的自有品牌薯片；一瓶自有品牌礦泉水的旁邊，又躺著一瓶比品牌商便宜兩毛錢的自有品牌礦泉水——它們彼此搶位、互相消耗，最終一起被消費者無視。

這是當下中國自有品牌最普遍、也是最被忽視的一個問題——有產(chǎn)品，沒角色；有數(shù)量，沒分工。

需要先把概念說清楚：本文所討論的“角色定位”，特指“自有產(chǎn)品在品類中扮演的角色”，而不是零售商整體的品牌定位，也不是自有品牌作為一個品牌的定位。

換句話說，是討論每一支自有品牌SKU進入一個具體品類時，它去做什么、不做什么、與誰競爭、用什么衡量。這個角色不清，自有品牌就只是貨架上的填空題；角色清晰，它才能在品類里成為主角、配角、補位者乃至破局者。

當前自有產(chǎn)品

在品類角色定位上的三大亂象

第一種亂象，是機會主義式開發(fā)——哪里有資源就上哪里，沒有品類分析，沒有角色定位。

一些零售商的自有品牌團隊，每天的工作狀態(tài)就是“接資源”：

某工廠有低價紙巾，立項； 某代工廠推薦了一款氣泡水，立項； 某展會上看到一款網(wǎng)紅零食，再立項。

開發(fā)出來的產(chǎn)品，沒有目的、沒有主要競爭范圍、也沒有確定性的評估指標。

賣得動算賺到，賣不動就下架，年底盤點，庫存壓一堆，損耗報一堆，利潤所剩無幾。

我接觸過一家區(qū)域零售商，前研不足的情況下，2024年一口氣開發(fā)了幾百個自有品牌SKU，年末因滯銷一次性報損近千萬——這就是典型的機會主義后果。

第二種亂象，是無規(guī)則堆積——相似產(chǎn)品在同品類中扎堆，自有品牌內(nèi)部互相搶位。

許多企業(yè)的自有品牌團隊內(nèi)部沒有分工、沒有分層。在餅干品類里，一個開發(fā)員做了蘇打味咸餅干，另一個開發(fā)員又做了一款幾乎一樣的咸味蘇打餅干，規(guī)格、價格、賣點雷同，無非是包裝顏色不同。

結(jié)果是貨架空間被自家產(chǎn)品擠滿，坪效不升反降；消費者面對一堆“看上去差不多”的自有品牌產(chǎn)品，反而失去了選擇的清晰度。自有品牌內(nèi)部的同質(zhì)化，比與品牌商的同質(zhì)化更可怕，因為它消耗的是企業(yè)自己的資源。

第三種亂象，自有品牌產(chǎn)品與采購商品競爭范圍模糊，造成部門之間內(nèi)耗不斷。

最常見的畫面是：自有品牌部門和傳統(tǒng)采購部門，盯上了同一個品類、同一個規(guī)格、同一個價格帶。

比如在瓶裝水品類，自有品牌做了一款550ml的純凈水，定價0.6元；采購引進的全國性品牌也是550ml，定價1.0元；采購感覺自有品牌“挖了我的墻腳”，自有品牌覺得采購“不讓出陳列”。

再比如蘇打餅干，自有品牌出了一款400g裝、走家庭裝路線，采購同時引進了一款品牌商400g裝，兩者陳列面靠在一起，最后誰都賣不好。

兩個部門在系統(tǒng)里互相打架——你搶我的陳列位，我壓你的銷售指標；你說我影響你的考核，我說你不支持我的發(fā)展。

開發(fā)周期被反復打斷，新品上市節(jié)奏混亂，最后消費者什么也沒記住。這種內(nèi)耗式摩擦，本質(zhì)上不是人的問題，而是自有產(chǎn)品的角色定位缺失帶來的結(jié)構(gòu)性沖突。

為什么自有產(chǎn)品的

角色定位如此重要？

自有品牌發(fā)展到今天，已經(jīng)不是“做不做”的問題，而是“怎么做得有效率”的問題。

自有品牌的資源從來都是稀缺的——開發(fā)人才稀缺、供應鏈產(chǎn)能稀缺、貨架空間稀缺、消費者注意力更稀缺。把稀缺資源投入到?jīng)]有角色的產(chǎn)品上，等于把彈藥打在沒有目標的方向上。

舉個對比的例子。山姆Member's Mark瑞士卷上市于2019年，單品年銷售額已突破10億元，部分門店該單品的銷售額能占到月營業(yè)額的8%-10%，平均每1000名山姆顧客就有300人會帶走一盒瑞士卷。

這背后的關鍵不是“做了一款好吃的蛋糕”，而是山姆給瑞士卷設定了清晰的角色——它是烘焙品類里的“核心爆品”，承擔引流、復購、社交話題三重任務。山姆為此與供應商共建產(chǎn)線，把單片成本壓到4元左右，復購率才有了支撐。

反過來看，沒有角色定位的自有產(chǎn)品，就像沒有劇本的演員，再多戲份也立不住人物。

我接觸過的一家區(qū)域商超，自有品牌SKU超過800個，分布在30多個品類，但沒有任何一個品類是自有品牌占主導的，也沒有任何一個品類是自有品牌做“排他性補充”的。

每個品類都有自有品牌的影子，每個品類自有品牌都不重要。一年下來，自有品牌占比5%，銷售貢獻低、品牌資產(chǎn)貢獻更低。

角色定位的意義，就是讓有限的資源在正確的地方形成勢能。

自有產(chǎn)品在品類中的

四種角色定位

回到方法論的層面，自有產(chǎn)品在一個品類中能扮演的角色，主要有四種。這四種角色不是非此即彼，而是根據(jù)品類成熟度、消費者需求、供應鏈能力、競爭格局而靈活選擇。

第一種角色：品類主導。

品類主導，意味著這個品類的主要銷售、毛利、客流貢獻，都由自有品牌來承擔。零售商把這個品類的“績效責任”交給了自有品牌，意味著供應鏈要穩(wěn)、品控要嚴、品牌資產(chǎn)要持續(xù)投入。

最典型的就是奧樂齊——它在德國市場把常溫牛奶SKU從行業(yè)平均的12個直接壓縮到2個（一款全脂、一款低脂），全部是自有品牌，由統(tǒng)一的牧場聯(lián)盟供貨。

結(jié)果是貨架停留時間從54秒降至18秒，單品日均銷量提升210%，庫存周轉(zhuǎn)率達到競品的3.6倍。

這是典型的“品類主導”——奧樂齊用自有品牌徹底承擔了牛奶品類的所有職能，消費者無需在牛奶貨架前做選擇。

在中國市場，奧樂齊同樣把SKU控制在2000個左右，自有品牌占比甚至超過90%，相當于絕大部分品類都由自有品牌主導。

適合做品類主導的，往往是消費頻次高、品類成熟、品牌集中度低或可被打破、零售商有供應鏈整合能力的品類。

一旦自有品牌成為某品類的主導者，意味著零售商在這個品類擁有了定價權(quán)、定義權(quán)、節(jié)奏權(quán)——這是自有品牌發(fā)展的高階狀態(tài)。

第二種角色：品類補充。

補充角色，是當下大部分中國自有品牌最適合的起步姿態(tài)。當一個品類被強勢的全國性品牌占據(jù)主導，自有品牌要正面硬剛，勝率不高、代價不小。這時候，自有品牌應該選擇在規(guī)格、價格、利潤、功能、場景上做有效補充。

• 奧樂齊“超值”系列蘇打餅干就是一個很好的例子。

  在餅干品類里，市面上小包裝、巧克力夾心、威化等已被品牌商充分覆蓋。奧樂齊沒有去做又一款“100g裝”或“夾心款”，而是切了一個被忽視的需求——“家庭裝、清潔配料”。

  它推出400g大包裝的奶鹽芝麻味蘇打餅干，新品期售價6.72元，原料用的是優(yōu)質(zhì)麥芯粉、新西蘭進口全脂奶粉和白芝麻，配料表干凈，主打“一家三口下午茶”場景，迅速成為品類爆款。

這就是典型的“品類補充”——不與現(xiàn)有供給正面沖突，而是把品類缺失的、做得不夠細的部分補齊。

• 再看山姆Member's Mark的葡萄酒系列。

  中國市場入門級葡萄酒供給過剩，高端原瓶進口又價格虛高，山姆的自有品牌選擇了“中段精品”作為切入角色——只在勃艮第、夏布利、普羅塞克等15大經(jīng)典核心產(chǎn)區(qū)采購。

  意大利400多個DOP產(chǎn)區(qū)中只選不到2%、西班牙70多個DO產(chǎn)區(qū)中只選1個，再通過酒莊包量直采壓低成本。

結(jié)果是一款勃艮第村莊級AOC夏布利干白只賣129元/750ml。這也不是和大牌正面打，而是補“中段精品”這個被忽視的價格帶與品質(zhì)帶。

第三種角色：品類拓展。

品類是一個動態(tài)發(fā)展的過程。消費者的需求在變，使用場景在變，工藝技術(shù)在變。當現(xiàn)有品牌商對這些變化反應遲鈍時，自有品牌就有了拓展品類的機會——在規(guī)格、功能、場景等方面進行積極的延伸。

7-Eleven在中國市場的鮮食策略，就是典型的“品類拓展”。

在便利店主食品類里，傳統(tǒng)的盒飯、飯團已經(jīng)存在，但7-Eleven持續(xù)把品類邊界往外推：

宮保雞丁素燒茄子飯、麻辣香鍋拌面、香菇鹵肉飯，把“便利店主食”從“日式飯團”拓展到“地方中式簡餐”； 又把現(xiàn)做關東煮從“咖喱辣湯兩種”拓展到“昆布柴魚清湯+多種內(nèi)容物”，讓一個原本同質(zhì)化的品類長出了新的消費場景。

Member's Mark這兩年也在做品類拓展——清潔標簽炭烤豬肉脯、椰香脆卷、有機藍莓汁，把“健康零食”這個細分邊界推向了“配料表只有幾種”的極簡化方向。這是品類拓展——它不創(chuàng)造新品類，而是把成熟品類的邊界向外推一步。

第四種角色：品類創(chuàng)新。

一般情況下，自有品牌建議聚焦成熟品類做折扣化、價值化開發(fā)。但有些情況下——比如品類發(fā)展跟不上消費者需求的迭代速度，或現(xiàn)有供應商不能滿足零售商對品類的要求與期待——自有品牌就需要承擔起品類創(chuàng)新的角色。

品類創(chuàng)新風險高、投入大，需要判斷趨勢、控制節(jié)奏。

我一向主張：自有品牌少做0-1式的全新品類創(chuàng)新（即從無到有、需要漫長消費者教育的全新品類），多做1+N式的微創(chuàng)新（即在已有品類基礎上疊加一個或多個新維度，比如健康概念、新場景、新包裝形態(tài)）。

• 0-1是從無到有，需要消費者教育、需要長期投入，而自有品牌的核心要求是規(guī)模與速度，這兩者天然矛盾。
  

• 1+N則是穩(wěn)健可行的常規(guī)路徑，1+N有基礎，有驗證，風險低，成功率高。

如果非要做0-1，必須滿足三個前提：趨勢已被驗證、供應鏈可控、資源能持續(xù)投入。否則，品類創(chuàng)新很容易變成品類陪葬。

-04-

品類管理與分析

是自有產(chǎn)品角色定位的基礎

為什么有些零售商能把自有產(chǎn)品的角色定位做得很清晰，而大多數(shù)零售商卻陷入亂象？答案在于品類管理與分析的能力。

角色定位不是拍腦袋決定的，它必須建立在系統(tǒng)的品類研究之上。一個品類要不要做自有品牌？要做主導、補充、拓展還是創(chuàng)新？需要回答以下幾個核心問題：

這個品類對零售商而言，是目的性品類、常規(guī)性品類、補充性品類，還是季節(jié)性品類？

目的性品類（即消費者會專門為它而來的品類）適合自有品牌承擔主導角色；常規(guī)性品類適合做品類補充；品類拓展則要看資源是否有富余。

這個品類的品牌集中度有多高？

品牌集中度低，自有品牌易于切入； 品牌集中度高且消費者忠誠度強，自有品牌更適合做差異化補充或拓展。

這個品類的消費者價值未被滿足的部分在哪里——是規(guī)格、價格、品質(zhì)、功能、還是場景？這是角色選擇的方向錨點。

自有品牌的供應鏈能力能否支撐這個角色？做品類主導，需要穩(wěn)定供給和品控；做品類創(chuàng)新，則需要研發(fā)協(xié)同。能力配不上角色，再好的定位也是空話。

品類管理是自有產(chǎn)品角色定位的基礎，也是角色定位的指導和參考。沒有品類研究的自有品牌開發(fā)，就是在賭博；有了品類研究的角色定位，自有品牌才能從“為做而做”，變成“為目標而做”。

-05-

結(jié)語

尊重周期，理解定位，協(xié)同共贏

最后想說兩句話——一句給自有品牌開發(fā)者，一句給傳統(tǒng)采購同行。

給自有品牌開發(fā)者：請重視每一支自有產(chǎn)品在品類中的角色定位。每一個產(chǎn)品立項之前，先回答清楚——

它在這個品類里是什么角色？ 主導、補充、拓展還是創(chuàng)新？ 它的主要競爭范圍是什么？ 它的成功指標是什么？

沒有角色的產(chǎn)品不要上，沒有邊界的開發(fā)不要做。否則，開發(fā)得越多，損耗越大，部門越被動。

給傳統(tǒng)采購同行：請尊重自有品牌的開發(fā)周期，理解自有品牌的功能與定位。自有品牌不是采購的“敵人”，而是采購的“延伸”——它承擔的是品牌商不愿意做、做不好、或做不到位的那部分品類價值。

當自有品牌做品類主導時，請配合讓出陳列與資源；當自有品牌做品類補充時，請認可它對品類毛利的貢獻；當自有品牌做品類創(chuàng)新時，請給它必要的試錯空間。采購與自有品牌的協(xié)同，決定了零售商在品類競爭中的最終高度。

自有品牌不是貨架上的填空題，而是品類里的角色扮演。角色清晰，戲才好看；分工到位，品類才能贏。

愿每一支自有品牌產(chǎn)品，都能在它所在的品類里，演好自己的那個角色。

作者簡介：

薛文發(fā)，廣東隱雪集團副總經(jīng)理、自有品牌資深專家，20年專注為品牌注入“價值差異化基因”。曾參與農(nóng)夫山泉品牌重塑、主導珠江啤酒年輕化轉(zhuǎn)型、打造美宜佳自有生態(tài)體系。現(xiàn)負責隱雪OEM/ODM及產(chǎn)品創(chuàng)新，致力于自有品牌的品類創(chuàng)新與價值差異化體系構(gòu)建。

圍繞這個話題，2026年6月4-5日，我們將在杭州舉辦首屆中國自有品牌產(chǎn)業(yè)鏈大會。

不只談零售商如何做自有品牌，更涵蓋品牌商與零售商的聯(lián)名專供、渠道專供、渠道定制等多種合作模式的探討與落地。

現(xiàn)場匯聚來自麥德龍、叮咚買菜、大潤發(fā)、永輝、全家、京東、天虹、十足、惠宜選等頭部渠道，以及全國各區(qū)域200+零售商采購決策層，覆蓋食品、飲料、日化、個護、家清等全品類的品牌商與制造工廠。

掃碼了解會議詳情