長(zhǎng)期以來，香煙都是便利店的流量核心與營(yíng)收支柱。

根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)×畢馬威《2025中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》顯示：國(guó)內(nèi)連鎖便利店香煙平均銷售占比32.2%，熱門商圈、社區(qū)剛需門店可達(dá)35%–45%，同時(shí)，購(gòu)買香煙的顧客，67%會(huì)產(chǎn)生二次連帶消費(fèi)，是便利店所有品類里連帶轉(zhuǎn)化最高的流量入口。單次連帶消費(fèi)可直接拉高門店客單價(jià)18%–25%。

自90年代開始，在日系便利店的啟蒙之下，國(guó)內(nèi)便利業(yè)態(tài)高速發(fā)展，而香煙這種特殊商品既保證流水，又能保持較高的復(fù)購(gòu)率和連帶消費(fèi)，成為了便利店業(yè)態(tài)一個(gè)時(shí)代的“流量永動(dòng)機(jī)”。

但消費(fèi)的行業(yè)風(fēng)已悄然轉(zhuǎn)變，年輕一代吸煙率持續(xù)走低、過度依賴煙草的舊模式完成了歷史使命，尋找行業(yè)的下一個(gè)流量入口，成為了擺在便利店經(jīng)營(yíng)者案頭，不得不解決且關(guān)系到生死存亡的問題。

01

咖啡、飯團(tuán)、冰杯能成為便利店的香煙嗎？

隨著香煙紅利消退，行業(yè)中將咖啡、鮮食飯團(tuán)、冰杯視作接替香煙的熱門候選。

三者各有優(yōu)勢(shì)，要么毛利超高，要么復(fù)購(gòu)極高、受眾極廣，但細(xì)細(xì)拆解來看，三者距離香煙“全年穩(wěn)定、全民剛需、強(qiáng)連帶”的核心標(biāo)準(zhǔn)，差距各不相同。

先看現(xiàn)磨咖啡，不僅高毛利、同時(shí)高復(fù)購(gòu)，并且是便利店經(jīng)營(yíng)品類中能夠最快捷銜接即時(shí)零售的類別，同時(shí)，咖啡的消費(fèi)成癮性正在快速替代香煙，一杯平價(jià)便利店咖啡的利潤(rùn)，超過多包香煙的收益，復(fù)購(gòu)頻次甚至超過傳統(tǒng)煙民。

當(dāng)下各便利店系統(tǒng)都在重點(diǎn)發(fā)力這個(gè)品類，如7-11、7CAFé、全家FamilyMart、湃客咖啡FAMIMA CAFé、羅森LAWSON、（町咖啡）MACHI café經(jīng)營(yíng)多年，已形成很多固定客群，國(guó)內(nèi)便利店品牌也紛紛推出了自有品牌咖啡，如：美宜佳的起刻咖啡、十足便利的久帕咖啡、鄰幾便利的鄰幾咖啡、新佳宜便利的佳宜咖啡、唐久便利的樣咖啡等等，于此同時(shí)，新晉的咖啡品牌生力軍也加速在便利店系統(tǒng)布局店中店，其中挪瓦咖啡NOWWA已達(dá)10000家以上，庫(kù)迪咖啡超過3000家，小咖咖啡據(jù)稱也有1500多家，且有更多的品牌正在擠進(jìn)便利店系統(tǒng)內(nèi)。

筆者與一位便利店排名TOP50以內(nèi)的創(chuàng)始人交流時(shí)，他很明確的表示，便利店做現(xiàn)磨咖啡對(duì)于生意有很大的提升，一是，他的系統(tǒng)平均每家店日均銷售35杯，大約25杯是線上下單，同時(shí)多數(shù)會(huì)有連帶消費(fèi)，有效的激活了門店線上即時(shí)零售的活躍度，每月的分賬（他做品牌咖啡店中店）也能分擔(dān)一部分費(fèi)用；二是，無需增加人員成本，現(xiàn)有的人員，完全能夠承擔(dān)增加的工作量，提高了員工的工作效率；三是，現(xiàn)在很多商務(wù)中心引進(jìn)便利店，是否附帶品牌咖啡已經(jīng)成了物業(yè)方考慮的重要因素，對(duì)于品牌拓展起到了一定的幫助作用。

對(duì)于便利店做品牌咖啡店中店和自有品牌咖啡，行業(yè)中人見仁見智，但有一點(diǎn)，對(duì)于過于低價(jià)，只將現(xiàn)磨咖啡作為引流工具，瘋狂卷低價(jià)的營(yíng)銷，提出了憂慮，認(rèn)為長(zhǎng)期低價(jià)，沒有利潤(rùn)，很難保證品質(zhì)的穩(wěn)定和顧客的滿意，當(dāng)然，大家所熟知的大便利體系，都是長(zhǎng)期主義的戰(zhàn)略性布局，以短期的價(jià)格形象獲取顧客的心智，也是一種經(jīng)營(yíng)策略，但日均50杯的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)品牌、價(jià)格和顧客認(rèn)同的綜合考量。

咖啡的短板同樣突出，無法復(fù)刻香煙的全民屬性。它的核心客群只有都市白領(lǐng)、年輕上班族，高度依賴寫字樓、商圈場(chǎng)景，在社區(qū)、學(xué)校、城郊門店銷量大幅下滑，受眾十分垂直。

再看鮮食飯團(tuán)，也是目前最接近香煙綜合屬性的品類，飯團(tuán)是真正的全時(shí)段、全客群的剛需。早餐搭配豆?jié){、午餐搭配咖啡、晚餐搭配關(guān)東煮，夜宵也能適配，基本覆蓋了每日全時(shí)段消費(fèi)場(chǎng)景。學(xué)生、藍(lán)領(lǐng)、上班族、司機(jī)，幾乎所有消費(fèi)人群都能適配，受眾廣度遠(yuǎn)超咖啡。

利潤(rùn)貢獻(xiàn)層面，飯團(tuán)毛利率穩(wěn)定在45%-50%，且周轉(zhuǎn)速度極快，有些門店單日銷量可達(dá)數(shù)百個(gè)。更關(guān)鍵的是，飯團(tuán)的連帶消費(fèi)能力甚至超過香煙，七成顧客購(gòu)買飯團(tuán)時(shí)，都會(huì)搭配奶制品、飲料、休閑零食。唯一的短板就是短保損耗和同質(zhì)化問題，24小時(shí)的保質(zhì)期容易造成損耗，各大品牌飯團(tuán)品類大致相同，口味基本無差別，很難打造專屬差異化。

最后是冰杯，它是季節(jié)性暴利神器。成本極低，單杯成本不足1元，售價(jià)2-4元，是便利店當(dāng)之無愧的利潤(rùn)單品，而且不用添置設(shè)備、無需復(fù)雜運(yùn)營(yíng)，依托便利店調(diào)酒、露營(yíng)、追劇等消費(fèi)場(chǎng)景，冰杯在年輕群體中爆火，短期流量和銷量十分可觀。

但冰杯無法規(guī)避季節(jié)性極強(qiáng)的硬傷，每年只有夏季三四個(gè)月能爆發(fā)銷量，完全無法提供全年穩(wěn)定的業(yè)績(jī)支撐。同時(shí)屬于網(wǎng)紅爆款，熱度依賴社交媒體話題，一旦風(fēng)潮褪去，就被快速淘汰，只能做短期增收單品，撐不起門店長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的基本盤。

綜合對(duì)比來看，三者各有優(yōu)劣，但作為一家門店而言，僅憑幾個(gè)品類，根本無法起到扭轉(zhuǎn)乾坤的作用，重新定義便利店的消費(fèi)場(chǎng)景，才是根本解決問題的良方。

02

以一日六餐，重構(gòu)便利店全時(shí)段品類經(jīng)營(yíng)

傳統(tǒng)便利店整體仍屬于商超的零售邏輯，只是提取了應(yīng)急性消費(fèi)的煙酒飲料、休閑零食、日用洗護(hù)作為主力經(jīng)營(yíng)品類，鮮食只是零星補(bǔ)充，沒有時(shí)段運(yùn)營(yíng)概念。

而新式便利店跳出傳統(tǒng)思維，圍繞一日六餐，將經(jīng)營(yíng)時(shí)段精細(xì)化切割、以鮮食品類全覆蓋為核心經(jīng)營(yíng)體系，形成了新式便利店與傳統(tǒng)便利店的商業(yè)模式分界。

根據(jù)城市上班族、社區(qū)居民的作息時(shí)間，將全天拆分為六個(gè)固定用餐窗口，用對(duì)應(yīng)品類鎖定每一波客流，把隨機(jī)購(gòu)物變成規(guī)律性、每日多次的目的性消費(fèi)。

第一個(gè)時(shí)段為晨間早餐（7:00–9:00），主打快速、溫?zé)帷⒈銛y，核心品類包含現(xiàn)磨咖啡、豆?jié){、蒸包、燒麥、飯團(tuán)、三明治、茶葉蛋，主打解決通勤路上的高效飽腹需求。

第二個(gè)時(shí)段為午前加餐（10:00–11:00），主打輕補(bǔ)給、低負(fù)擔(dān)，上架酸奶、常溫小甜品、果切、小面包、功能飲料，滿足辦公室人群上午能量缺口的補(bǔ)充。

第三個(gè)時(shí)段為午間正餐（12:00–13:30），是日銷高峰，核心品類為熱便當(dāng)、蓋飯、拌面、意面、壽司、關(guān)東煮，直接對(duì)標(biāo)快餐門店，主打出餐無需等待、價(jià)格親民、選擇豐富。

第四個(gè)時(shí)段為午后下午茶（15:00–17:00），以情緒補(bǔ)給為主，涵蓋現(xiàn)制咖啡、奶茶、冰淇淋、烘焙甜點(diǎn)、小零食，適合職場(chǎng)休憩、解壓放松場(chǎng)景。

第五個(gè)時(shí)段為傍晚簡(jiǎn)餐（18:00–20:00），貼合下班歸家需求，主推清淡便當(dāng)、湯面、壽司、熟食小菜，解決簡(jiǎn)易晚餐需求。

第六個(gè)時(shí)段為深夜夜宵（21:00–凌晨），聚焦夜間剛需，核心品類為關(guān)東煮、熱串、鹵味、泡面、熱飲、酒飲、零食，服務(wù)熬夜人群、晚歸人群的深夜飽腹需求。

整套的六餐體系，讓便利店從賣日用品的小店，升級(jí)為24小時(shí)不間斷的城市微型食堂。根據(jù)時(shí)段主推相應(yīng)商品、全時(shí)段熱食供應(yīng)，大幅度拉高了周邊客群的進(jìn)店頻次。

傳統(tǒng)便利店靠高頻剛需日用品引流，利潤(rùn)薄、復(fù)購(gòu)基本靠隨機(jī)，而一日六餐，以高毛利的鮮食為核心盈利支柱，將用戶的隨機(jī)進(jìn)店，轉(zhuǎn)化為每日多次的目的性到店消費(fèi)，不再是被等待顧客上門應(yīng)急購(gòu)物，而是主動(dòng)融入都市人群的日常餐飲場(chǎng)景，向街邊早餐店、快餐店、奶茶店、夜宵攤要客流，用食品安全化、購(gòu)物便捷化和24小時(shí)全天候服務(wù)，鎖住周邊消費(fèi)者頻次最高的日常消費(fèi)。

這種模式帶來的底層變革，是把便利店的消費(fèi)屬性徹底扭轉(zhuǎn)。

一日六餐，僅僅滿足了周邊顧客的部分生活場(chǎng)景，其實(shí)可以做的更多。

03

打造第一生活空間

第一生活空間的本質(zhì)，是新式便利店完成的一次底層商業(yè)邏輯徹底換道。

傳統(tǒng)便利店的所有設(shè)計(jì)都圍繞賣貨展開，貨架是主體、商品是核心、顧客是一次性交易對(duì)象，門店沒有多余功能、沒有停留價(jià)值、沒有情緒價(jià)值，顧客買完即走，不會(huì)產(chǎn)生任何依賴和粘性。

新式便利店重構(gòu)了門店的價(jià)值定義，第一步先完成從單純賣貨到生活場(chǎng)景的升級(jí)。

不再只售賣商品，而是打包提供一整套日常解決方案。一日六餐解決餐食補(bǔ)給；日用應(yīng)急品解決突發(fā)需求；充電、熱水、休憩座位解決出行與辦公臨時(shí)需求；24小時(shí)營(yíng)業(yè)填補(bǔ)了商超、餐飲店閉店后的服務(wù)空白。

門店嵌入離顧客最近的社區(qū)與寫字樓的毛細(xì)血管中，成為10分鐘生活圈內(nèi)最高頻、最穩(wěn)定的基礎(chǔ)生活配套，把“買東西的地方”變成“過日子的地方”。

在此基礎(chǔ)上，便利店還可以升級(jí)為輕量化社交空間。

不同于咖啡館強(qiáng)儀式感、高消費(fèi)門檻的社交屬性，便利店是零門檻、低壓力的輕社交場(chǎng)所。同事順路結(jié)伴買咖啡、熟人間碰面的臨時(shí)等候，都可以依托便利店完成。不需要高額消費(fèi)、也沒有固定時(shí)長(zhǎng)限制，這種松弛的輕度社交，是當(dāng)下碎片化、輕量化社交需求非常適合的簡(jiǎn)約空間。

筆者十多年前去臺(tái)灣，一個(gè)導(dǎo)游的一段話一直記憶猶新，他說：“晚歸的我，每當(dāng)看到家門口開了十幾年全家便利店門頭明亮的燈光，我就感覺非常幸福，因?yàn)槲一氐搅藴嘏募摇薄?/p>

在快節(jié)奏的城市生活中，便利店可以是全天候亮燈的公共空間；深夜的補(bǔ)給站；雨天的避雨地；疲憊時(shí)的短暫落腳點(diǎn)。不再是冰冷的人貨交易場(chǎng)，而是提供安全感、治愈感和生活煙火氣的心靈寄托。

從交易場(chǎng)所，到生活場(chǎng)景，再到情感歸宿，這就是第一生活空間真正被消費(fèi)者需要的意義。

結(jié)語(yǔ)：

城市便利店已經(jīng)走過根植于傳統(tǒng)商超的品類、標(biāo)品的表層較量，真正的突圍，是讀懂現(xiàn)代人對(duì)日常煙火與情緒慰藉的渴求。

從靠單品引流，到扎根一日六餐，再變身可停留、可放松、可閑聊的生活空間，城市便利店慢慢跳出了交易本身。

作者簡(jiǎn)介：荊焰，零售圈高級(jí)合伙人，零售圈供應(yīng)鏈研究中心主任，商務(wù)部流通產(chǎn)業(yè)促進(jìn)中心專家，零售圈零售荊言欄目主理人，西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院(MBA)高級(jí)工商管理碩士，高級(jí)采購(gòu)師，31年零售行業(yè)老兵，歷任上市公司超市板塊店總，采購(gòu)總，副總裁，實(shí)操經(jīng)驗(yàn)豐富，對(duì)零售行業(yè)有獨(dú)特的見解和認(rèn)知。