武商集團毛冬聲如何敢于成為第一個吃螃蟹的人？這種獨特管理技巧你是否真正理解了呢？

1986年5月，初夏的漢口解放大道熱浪升騰，來自全國150多家大型商場的代表圍在一幢剛揭下腳手架的白墻大樓前，七嘴八舌。有人掐著秒表數進店人流，有人伏在欄桿上看營業額電子屏滾動。數據一路飆升，連北京來的老行家都忍不住低聲驚嘆：“一天賣出二百來萬？真有這么火？”——這就是那年被稱作“商業活教材”的武漢商場。

追溯到1978年，國營大商場普遍面臨同一難題：貨少、攤位小、隊伍長。武漢商場雖然地處九省通衢的黃金口岸，可年銷售額停在5000萬元上下，十幾臺老舊收銀機應付著人山人海，稍有促銷就得臨時關門限流。做了多年會計的毛冬聲被推上總經理的位置，賬面上的1.1億元銷售額看著誘人，攤開來卻是危機四伏：樓面只有8000多平方米，貨架間行路都得側身，倉庫又遠在幾公里外，補貨靠三輪車往返，一天下來能損耗掉半條汗巾。

毛冬聲是湖北監利人，說話帶點沙啞，“地方小，人得想法大”是他的口頭禪。上任伊始，他蹲守收銀臺三天，看著顧客擠破大門、卻因找不到貨轉身離去，心里直打鼓。一次夜里，他拉著幾名骨干在屋頂吹風，抬頭望著對面展覽館那塊閑置空地，冒出一句：“把這兒也蓋成我們的，不行嗎？”話音未落，財務科長挑眉：“可資金哪來？”毛冬聲只回了四個字：“路總會有。”

擴建在傳統思維里算是“吃螃蟹”，因為沒人見過國有商場靠貸款搞大躍進式建設還能活得滋潤。可他還是拍板：拆掉后墻，邊營業邊動工。兩年半里，大樓像蝸牛一樣往后爬，工人支起長廊讓顧客穿梭，營業大廳頭頂吊著鋼梁，安全員盯得眼都紅。資金缺口滾到數千萬元，銀行審貸時猶豫再三。毛冬聲跑了十幾趟，拍著胸口保證：“武漢人能買，商場能賺，你們放心。”對方笑著打趣：“真敢做第一個下水的？”結果是，1985年新樓啟用當年，銷售額邁過2億元，貸款如期回收，利息一分不少。

擴了一次還不夠。1991年，二期工程啟動，新建10層裙樓，香港施工隊日夜趕工。有人擔心再欠債翻倍，毛冬聲擺手：“還得再往前一步，不擴容，貨沒地方擱。”到1992年底，營業面積又長出1.7萬平方米，玻璃幕墻在長江冬雨里閃著光。1993年上半年，流水突破6億元，外地觀摩團一撥接一撥，媒體稱它為“中部第一店”。

店面變大，更要讓資金“活”起來。1992年春，證券市場剛起步，深圳火得發燙。毛冬聲帶隊南下，回來后宣布：把固定資產做抵押，發行股票，去深圳掛牌。會上炸開鍋，一位老同志皺眉：“上市？國有家底豈能賣？”毛冬聲答：“股份不是散攤，把大家擰成股東才有拼勁。”四個月里，四期股票售罄，引來社會資金，也讓職工成了小股東。股東大會、董事會、監事會與經理層“四權”對外亮相，黨組織依舊坐鎮中樞，層次分明不亂套。貸款因此減少1000多萬元，利息省下七十幾萬，兼并的兩家小廠也因此得以轉型為配套供應商，優先供貨，貨源問題迎刃而解。

場子大了，機制活了，接下來是商品與服務。1992年春裝甫到，采購部重金預訂1200萬元進口皮服，倉庫主任卻嘀咕：“這么多，賣不動咋辦？”事實證明顧慮多余——7015件皮衣一個半月售罄，凈賺150萬元。接著又冒出“超級鞋市”“母親節郵政廣告”“輕工電子博覽”等花樣，貨品品種從1萬一路竄上10萬，更新率逼近50%，連北京、上海顧客來武漢也要“逛一逛武商”。

管理調弦更緊湊。1985年起推行五級十五檔崗位工資，干多干少、干好干壞，口袋差得肉眼可見；1988年“雙包雙掛”承包制落地，部門經理領回兩張表：一張寫“任務”，一張寫“紅線”。完不成，獎金清零；超目標，多拿不封頂。有一次，青年柜員張靜抱怨評比太嚴，毛冬聲走過來拍拍貨架：“愿賭服輸，不想當尖兵就把位置留給別人。”一句話，誰也不敢掉鏈子。

與此同時，合資的快餐店、兒童游樂中心相繼開門，拉來新客流；合同制工、校園招聘同步推進，25名中層“下海”辦起外埠連鎖店，13名老營業員晉升樓層經理。到1993年，職工人均住房面積已達54平方米，企業自建幼兒園、職工大學、職工藝術節一應俱全。生活改善的背后，是人均收入翻番帶來的底氣。

回望那段并不遙遠的歲月，可以發現一條清晰邏輯：先用空間解放需求，再用資本解放產能，最后用制度解放人。1993年6月，代表荊楚地區首次登陸深市的那只股票亮相，開盤即被搶購一空，武漢商場就此更名“武商集團”。那枚編號前的“小牛頭”標識，被不少湖北股民保存至今。三十多年前的一系列“冒險”，在厚重的賬本上留下了冷冰冰的數字，也在中國商業改革的版圖上烙下了一個鮮明的坐標。