2026年上海SNEC，隆基綠能的主題是儲能，這是一次前所未有的戰略躍遷——從此，隆基將不再只是一家光伏企業。

從2000年創業，在過去四分之一個世紀里，隆基持續聚焦于光伏制造端的技術與標準革命，無論是單晶替代、金剛線切割、還是BC的產業化，改變了行業，也成就了自身。然而這一次，全然不同于以往。

隆基綠能創始人、首席技術官李振國說，過去20年光伏解決了讓太陽能發電變得足夠經濟和便宜這一問題。未來則要解決便宜的電如何穩定地送入電網，被靈活地使用。

隆基綠能董事長兼總經理鐘寶申在接受媒體采訪時表示，綠色能源的方向一定是光儲融合。隆基收購精控能源，進入儲能領域，就是要通過光儲科技融合，為工商業企業、個人消費者以及各類能源客戶提供更完整的電力資產運營能力。

光伏的上半場，隆基解決的是怎樣把組件做得更便宜、更高效。而中場之后，隆基要回答的則是：一家光伏制造龍頭如何才能把發電、儲能、調度、運維、金融保障和客戶收益全面打通。

通過并購精控能源，隆基綠能的儲能業務從零起步，一步邁進直流側儲能系統TOP4。在趕碳號看來，這背后的復雜度同樣是巨大的，考驗隆基的組織智商：光儲融合的隆基，戰略目標如何規劃，研發體系、制造體系、市場渠道、運維服務等業務體系如何拉通與高效協同，團隊、組織、人才、流程等管理體系如何調整，業財邏輯如何優化，以及最重要的，文化如何融合。

所以，我們的外部視角看得到的，是隆基干儲能了；我們看不到的，則是隆基正在完成創業26年來最重要的一次蝶變——對企業自身來說，要實現從光伏發電設備供應商向綠色能源系統服務商的轉型，對行業來說，要重構光儲產業的價值與競爭邏輯。

不同的生意，不同的戰場，對于企業的能力素質模型要求完全不同。改變組織慣性與行為習慣，擺脫路徑依賴與經驗主義，或許是當下隆基正在推動的系統性工作。

恰逢這一輪光伏周期的底部，當下的每一個重要選擇，都決定企業穿越周期之后的模樣。

這，是屬于隆基綠能的中場戰事。

隆基綠能創始人、首席技術官李振國在2026SNEC現場發表演講

01

為何要在光伏嚴冬里戰略轉身

這是一個關系到企業前途命運的問題。

趕碳號認為，真正有價值的企業戰略轉型，往往發生在周期底部，而不是周期頂部。

在光伏的高光時刻，企業有利潤、有現金、有融資能力，但也最容易路徑依賴。主業仍然賺錢，增長曲線仍然漂亮，企業對風險會缺乏切膚之痛。管理層在這時即使提出轉型，也容易停留在只不過是增量業務、概念布局和資本市場中的故事，很難真正撼動企業內部的利益格局、能力素質模型和強大的組織慣性。

在產業周期底部則不同。價格下行、利潤承壓、行業出清，舊模式的天花板被充分暴露，更容易形成高度共識。此時做轉型，雖然短期壓力很大，卻更容易推動資源重新配置、組織重新分工、業務重新排序。低效產能可以被清理，冗余環節可以被壓縮，過去不愿碰、不敢碰的問題，這就反而有了改革窗口。

另外，企業在行業周期底部的戰略轉型，正值舊秩序、舊增長邏輯被全面顛覆，新秩序正在建立過程之中。只有那些在周期底部完成能力重組的公司，才有可能在復蘇階段以領跑者的姿式搶占身位。

隆基進軍儲能，發生在周期底部。難度雖然更大，但戰略含金量也更高。

另外，我們也要從隆基綠能的財報中看到一些積極的變化：

2025年，隆基經營活動現金流凈額為43.59億元，同比大幅轉正；存貨周轉天數同比減少10天；銷售費用和管理費用分別同比下降29.96%和23.67%。這些數據表明，隆基一邊承受周期壓力，一邊在修復現金流、壓降費用、處理庫存、調整產品結構。行業下行期，企業最怕的是被動收縮。隆基的動作表明，它并未純粹防守，而是當成把它一次戰略機遇——不浪費這一次危機。

隆基綠能副總裁、光伏產品管理中心總裁蔣東宇

BC，仍是隆基穿越周期的基本盤。

2025年，隆基組件出貨86.58GW，其中BC組件銷量22.87GW。截至2025年底，公司HPBC 2.0電池自有產能46GW，合作產能11GW。2026年一季度，隆基組件出貨12.62GW，其中BC組件銷量8.34GW，占比約66%。

隆基管理層在最近的投資者交流中表示，截至目前，公司沒有硅片、電池、組件新增產能計劃。隆基的戰略重心已經從產能擴張，轉向技術結構優化和系統能力建設。以上就是隆基進入儲能的現實背景。

過去，組件效率提高1個百分點，電站收益可以直接改善。現在，光伏電站是否賺錢，還要看發電曲線能否匹配負荷曲線，儲能能否提高消納和交易收益，系統能否穩定并網，運維能否降低全生命周期損耗。光伏正在從單一設備競爭，走向系統收益競爭。

隆基在這個節點發力儲能，正是順應光伏在成為主力電源之后的產業邏輯變化。如前所述，光伏發電，只完成了第一步；用得好、調得動、管得住、賺得到，才是新能源從補充電源走向主力電源要解決的痛點與難點。痛點與難點越大，商業價值就越大。

這一步跨出去以后，隆基將不再只是一家光伏制造企業。

02

隆基與精控，如何取長補短

儲能的產業屬性，與光伏制造有很大不同，涉及到電芯一致性、BMS、PCS、EMS、熱管理、消防、系統控制、并網響應、長期運維和安全責任。任何一家企業如果從零搭建儲能能力，都需要漫長的工程驗證周期。

精控能源，恰恰給了隆基一張入場券，而且起點很高。

從產業位置看，精控長期站在儲能產業鏈的幕后。它的自有品牌并不算突出，終端客戶認知度低于陽光電源、寧德時代、比亞迪儲能等企業，但在直流側系統、OEM、ODM和工程交付層面，精控并非新兵。

InfoLink數據顯示，2025年一季度，全球儲能系統直流側出貨Top5企業為寧德時代、比亞迪儲能、海辰儲能、蘇州精控、遠信儲能。2025年上半年，全球直流側系統廠商Top5為寧德時代、比亞迪、海辰儲能、遠信儲能、蘇州精控。

隆基官方資料披露，精控能源通過全棧自研儲能“5S”系統，依托BMS與iCCS產品設計，形成了十年累計超12GWh儲能與動力電池系統“零熱失控”的安全紀錄。儲能產品的安全性，很大程度上來自長期運行數據和工程經驗積累，無法在短期內用資本開支快速補齊。

以上是精控之長。

精控的短板同樣清晰可見。

隆基綠能董事長兼總經理鐘寶申

鐘寶申在接受媒體采訪時表示，精控過去專注技術和制造，品牌市場拓展做得較少，主要為大企業做ODM。也就是說，精控有工程師基因，有技術底座，有質量管理能力，但缺少前臺品牌、全球渠道、客戶界面和長期服務的網絡。

財務數據也佐證了這一點。隆基公告披露，截至2025年底，精控能源未經審計資產總額31.51億元，負債總額28.24億元，凈資產3.27億元；2025年度營業收入5.57億元，凈利潤虧損4.38億元。到2026年一季度末，精控能源資產總額33.87億元，負債總額26.83億元，凈資產7.04億元；一季度營業收入1.57億元，凈利潤虧損5783.77萬元。

精控要補齊的是品牌信用、客戶資源、銷售體系、海外服務和資本能力；隆基要補的則是儲能工程經驗、系統控制能力、交直流一體化產品能力和長期運維能力。雙方的互補性，其實恰恰來自各自短板的清晰。

那么，隆基做大精控的機會點又在哪里呢？隆基過去二十多年積累的客戶、渠道、品牌和全球經營能力。

鐘寶申表示，隆基過去服務的大型電網公司、能源投資集團、工商業用戶和戶用客戶，本身都對能源管理有需求。現在，這些客戶正在提出儲能需求。光伏客戶與儲能客戶高度重合，這為隆基業務遷移提供了天然的入口。

很多儲能新進入者，都要從零起步建立客戶認知，先要證明自己是誰，再要證明產品可靠，最后才有機會拿項目，拿訂單。隆基過去在全球光伏市場服務于160多個國家和地區，已經建立了覆蓋央國企能源集團、海外公用事業客戶、電站開發商、工商業業主和分布式渠道的客戶網絡。儲能業務只要順著這些客戶需求進一步延伸，獲客成本、商務成本和信任成本都很低。隆基的光伏與儲能市場渠道資源可以復用，不用再重新搭建。

更重要的，是對于場景的理解。

大型地面電站看重并網友好性和調度能力，工商業園區看重峰谷套利、需量管理和電能質量，臺區治理看重電壓支撐和負荷平衡，數據中心看重供電安全和快速響應，離微網場景則看重可靠性和柴發替代。

隆基過去幾年在光伏側推進場景化產品，先后推出三防組件、防眩光組件、防冰雹組件、海光組件等產品。在這一過程中，隆基的研發、銷售和服務團隊比以往更貼近客戶現場。現在，隆基要把這種能力遷移到儲能端。

精控可以提供一個強大的儲能系統底座，而隆基的銷售團隊需要將其放進客戶場景中，變成可測算、可交付、可運營的系統解決方案。

全球本地化服務，則是另一項關鍵能力。

儲能和組件的交付邏輯差異很大。組件交付后，后續主要圍繞質保、檢測和更換；儲能系統一旦投運，就長期處在高能量密度、強并網約束、復雜電價機制和嚴格安全監管之下。它需要本地響應、備件供應、軟件升級、運維培訓、保險支持和并網技術服務。

光儲融合的真正含義，也正在于此。精控不是隆基的儲能事業部，隆基要做的，是把精控的后臺能力放大到前臺，產品化，場景化。

03

全棧隆基，并不是什么都干

在本屆SNEC上，隆基提出全棧隆基LONGi ONE概念，關鍵詞是One System、One Platform、One Responsibility。

隆基一上手，就指向了儲能行業長期存在的痛點：拼湊式系統。

過去兩年，儲能行業擴張速度很快。很多項目為了壓低初始投資，把不同廠家的組件、逆變器、電池柜、BMS、PCS、EMS、溫控和消防系統組合在一起。單個設備看似都合格，但一旦進入項目運行，效率損耗、通信協議、控制邏輯、響應速度、運維邊界和責任劃分等種種問題都會顯現暴露出來。

隆基綠能副總裁佘海峰

隆基綠能副總裁佘海峰表示，光儲一體化之后，一個場站需要BMS、PCS、EMS、TMS等多套系統協同，再疊加光伏側設備，聯調復雜度明顯上升。設備來自多家企業，通信協議、控制邏輯、服務邊界都可能產生摩擦。故障出現后，客戶首先要判斷責任歸屬，系統排查本身就會消耗時間和收益。

效率損失更加直接。佘海峰提到，市場上儲能標稱RTE通常在85%至89%，但2025年中國電網側儲能平均效率約82%。標稱效率與實際運行效率之間的差距，背后有設備因素，也有系統匹配、調度策略和運行管理因素。客戶表面上的確買到了低價的儲能設備，但從長期看則可能為損耗、延遲、聯調和責任邊界持續付費。

隆基提出，要終結拼湊時代。

全棧，并不是說所有的零部件都要由隆基自己來制造。對隆基來說，其真正含義是系統架構統一、核心控制統一、軟件平臺統一、服務責任統一。客戶面對的是一個明確責任主體，而非一張復雜的設備供應商清單。

OneBank 2.0和OneMatrix 2.0，提供了更容易理解的數據錨點。隆基表示，其系統往返效率達到93%，較同類分立方案高約4個百分點；簇級管理技術提升儲能全生命周期發電量8%；兩者協同使項目投資回報率提升2至4個百分點；OneBank熱失控預測時限拉長至3個月以上；單一責任主體模式支撐99%系統在線率。

這些指標若真能在現實項目中持續兌現，將直接改變客戶的采購邏輯。

碳酸鋰價格波動劇烈，成本占比較高，但隆基為什么不下場做電芯呢？

儲能行業這一輪競爭中，電芯企業向下游系統集成延伸，是非常明顯的趨勢。寧德時代、比亞迪、海辰儲能等電芯企業，憑借電芯供給、成本和規模優勢，正在直流側系統中占據重要位置。

就此，佘海峰表示，隆基會建立專業的電芯團隊，參與定義電芯產品，但在磷酸鐵鋰這一代技術上，不會下場做電芯制造。市場上已經有大量優秀電芯企業可以合作，隆基更愿意把資源放在一線服務能力、控制軟硬件能力、PCS、EMS和數字能源研發上。

他認為，磷酸鐵鋰電芯已經進入成熟制造階段，產能充足，價格波動大，頭部企業規模和工藝優勢明顯。隆基剛剛經歷光伏主業深度調整，BC產能改造仍在釋放，此時投入電芯制造，會拉長戰線，也會把儲能業務帶入另一輪重資產周期。

更重要的是，儲能系統的價值，并不全在電芯。

佘海峰表示，如果從直流側看，電芯的成本占的確比較高；但如果看交直流一體化終端系統，電芯占比約30%至40%。這意味著，PCS、EMS、BMS、熱管理、消防、并網、調度算法、軟件升級、運維服務、電價預測和交易策略，同樣會影響客戶最終收益。

隆基真正需要掌握的，是電芯的定義權、驗證權、選型權和系統匹配權。電芯可以由合作伙伴生產，但電芯如何進入隆基系統，如何與BC組件、PCS、EMS、BMS、溫控、消防和調度策略協同，必須由隆基來把控。

這也是隆基“全棧”戰略，與當下電芯廠“縱向一體化”戰略的本質區別。

所以，全棧隆基，不是所有環節都自己做。全棧的核心，是掌握系統定義權、控制權、責任權和客戶界面。

04

組織如何轉型

對于一家長期以光伏制造為根基的企業來說，過去追求的是效率功率提升與全面成本領先，現在要從賣組件轉向賣光儲系統，則是一場組織能力的重構。

它要求企業從產品邏輯轉向客戶邏輯，從一次性交付轉向長期服務，從制造效率轉向資產收益。

鐘寶申表示，隆基過去三年在光伏領域推進場景化深耕，使得團隊從技術思維在一定程度上已經轉向客戶思維。光儲融合以后，公司還需要算法、調度、服務等新能力，并通過數字化和AI工具，讓系統更好運轉。

并購完成，只解決了股權關系。更大的挑戰，是研發、制造、銷售、交付、運維、海外、金融伙伴和算法能力如何重新協同。儲能業務不允許內部條塊分割。一個項目交付失敗，客戶不會區分是電池、PCS、EMS、算法、服務還是銷售的問題。

2026年，是隆基儲能從戰略發布走向交付驗證的第一年。

公司在最新投資者關系活動記錄中明確，2026年儲能系統出貨目標為6GWh，預計主要集中在下半年。隆基在2026年一季度剛完成儲能業務布局和整合，前期重點是組織、產品、供應鏈和市場界面的打通。

但6GWh的目標并不輕松。

今年下半年，隆基儲能將面對真實訂單、真實交付、真實運行數據和真實客戶反饋的多重檢驗。

從產品線看，隆基階段性聚焦大儲、工商業儲能和微網三條線。佘海峰在群訪中表示，隆基暫時放棄戶儲，原因在于當前戶儲市場競爭格局和產品路線不夠清晰，公司更愿意把資源集中在有機會打造爆款產品的場景上。

戶儲海外爆單是現實的，但市場會不會提前進入過剩，似乎也有這方面的擔心。

另外，戶儲市場呈現碎片化、渠道復雜、價格競爭激烈，光伏企業進入后未必能放大優勢。大儲、工商業儲能和微網更考驗系統能力、客戶資源和長期服務，也更容易與隆基現有的客戶體系銜接。大型電站客戶，原本就是隆基的重要客戶；工商業客戶正在面對電價、需量、電能質量和綠電使用壓力；微網場景則涉及離網、弱網、海外礦區、園區和能源基礎設施不足地區。

這些場景更適合隆基把光伏、儲能、PCS、EMS、算法和服務打包成系統方案。

SNEC期間，隆基在生態側已經開始補課。公司與中意財險合作，為全棧光儲產品和項目提供定制化保險；與峰石算法合作，把預測與調度算法植入儲能全生命周期；與西安峰頻能源圍繞電價預測、虛擬電廠、源網荷儲協同展開合作；與西安中創新能合作，推動新能源資產從被動運維走向主動智管。

LONGi ONE不只是產品戰略，也是一場組織戰略。它要求隆基內部圍繞客戶能源資產重新組織資源，圍繞項目收益重新定義產品，圍繞長期服務重新配置團隊。

后 記

在光伏的上半場，隆基證明了技術路線選擇和規模制造能力的價值。在光儲的下半場，隆基要證明另一種能力：把綠色電力變成可調、可控、可運營、可融資、可長期托付的資產。

當光伏從補充電源走向主力電源，行業需要新的新業態、新模式。隆基給出的答案，是光儲融合、全棧協同、責任閉環和長期服務。