嘉賓 | 林源（DJI早期員工，物種起源創始人）

主播 | 海春 周天

在中國硬科技公司里，大疆是一個極為特殊的存在。它既被視為產品主義的圣殿，又因為這些年內部管理風波、內部中層被投資圈哄搶慫恿創業，以及影石劉靖康和拓竹陶冶時常喊話大疆創始人汪滔等事件，反復成為焦點。

從這家公司走出來的人，已經在割草機、3D打印、戶外儲能、人形機器人、吹風機、桌面級CNC等十幾個細分品類上各自開槍，做出了一批幾十億上百億營收的公司，并和汪滔成為競爭對手，構成了一個值得嚴肅研究的「大疆系」創業生態。

我們把對話交給了林源——這位2012年前后加入大疆、做過云臺和行業應用、親歷了大疆從天使輪掙扎到全球巨頭的早期核心研發。

這位自述離職時是大疆專利最多的技術骨干，后來創辦了主打便攜高速吹風機的物種起源，并還有一個go big的滑雪硬件正在醞釀。（VC可聯系浩觀資本了解詳情）

十年時間的距離感，加上仍身處硬件創業一線，讓他對大疆的回望與判斷既有溫度又有犀利感。兩小時聊天，聚焦在這幾個話題上：大疆是怎么成長起來的，它的方法論究竟是什么，它的人才如何在外面開枝散葉，以及它接下來還要面對什么樣的戰爭。

01 親歷者視角下的大疆：從嬰兒期到全球巨頭

林源加入大疆是在2012年前后。今天回看那個時間點，大疆已經成立六年——但當時還處在一個隨時可能掛掉的狀態。

「前五年大疆其實一直在掙扎，」林源回憶，「經常會有現金流非常緊張、甚至發不出薪酬的階段。」早期大疆只做航模市場里的某一種型號的飛控，市場極小。林源的哈工大師兄那一批人已經離開，新一批哈工大學生加入，構成了后續主力。

直到Phantom一代準備上市，大疆才真正完成從專業航模到消費級整體方案的關鍵躍遷。林源去的時候正卡在大疆成為億元級營收公司，有了初代拳頭產品的時間節點。

他后來在行業應用方向開疆拓土，參與了經緯系列、大疆機場第一代等項目。林源離開的時候，機場已經可以做到飛機沒電后自動更換電池、連續飛行72小時。

林源是這么描述大疆當時成長速度的：「我在大疆那幾年（2012-2016），每年我都覺得這是一家新的公司。直到我離開時，大疆已經明確有了穩固市場地位。」

那時候的大疆是什么模樣、什么氛圍？

林源回憶，他剛去的時候很多研發還是專科生，大疆第一個博士生是陶博（拓竹創始人陶冶），大概在林源入職之后半年加入。等林源離開的時候，大疆已經非常國際化了，平面設計的大姐是俄羅斯人，工業設計負責人是韓國人，公司已經有100多個博士了。

這種進化背后是一個自循環的飛輪——好產品帶來利潤，利潤反哺研發、營銷與人才密度，更高密度的人才再做出更好的產品。

大疆從一開始就有一種反常：Mavic的產品經理原是微軟員工，被汪滔跑去滑雪場上挖來；林源自己當時的產品經理則是一位醫學博士，因為熱愛航模，是汪滔在展會上發掘而來的。還有一位吉爾吉斯斯坦人，本來是做外語客服的，汪滔發現其邏輯性不錯，就調去做了市場的某個負責人。

不拘一格用人才，是這家公司早年的畫面。

關于汪滔這些年有什么變化，林源這么總結：

首先是頂級產品經理。大疆對消費和無人機的產品定位非常準確，產品線研發非常收斂而不貪心。

其次是對商業戰爭的感知力。以云鯨張峻彬作為參照系：「很多公司的老板他是產品經理，在真的面對殘酷競爭和商業化的時候，是不夠決絕的。大疆是尊重競爭的，比如今年和Insta360，大疆是很認真在跟他競爭的，并沒有說看不上對手。」

再其次是培養人。外界總是把大疆和「獨斷」、「氣氛壓抑」綁在一起，但林源給出另一種視角：「為什么大疆系出來這么多優秀人才？那肯定是這些人在大疆體系有足夠自由度去成長。」很多人在大疆的軌跡橫跨研發、產品、供應鏈甚至市場，林源就是從研發出身，后來連產品詳情頁都自己寫。

而關于「大疆聯創」是誰，一直是一個謎。

根據深圳創投圈資深老同志張海春的考古，市場上流傳得最廣的兩位「聯合創始人」，一位是馬墨，創辦了深研生物，做CGT（Cell and Gene Therapy）行業。

深研最艱難時汪滔出手相救，大疆名列其股東名單——海春認為這可能是大疆對外投資最成功的案例（目前估值小幾十億人民幣）。

另一位是石頭哥，后在B站做自媒體享受生活，但近期又重新創業了，仍是飛行器方向。

在林源看來，大疆曾經在早期有三個老板，并非上述二人（留言區可猜猜是哪兩位）但很快就收斂成一個，「我去大疆的時候有三個老板，但后來毫無疑問只有汪滔一個老板。剩下的算是早期一起奮斗的前十前二十的骨干。那個時候大家很多剛去都是學生嘛，談不上存在聯創這種與汪滔平行而立的感覺。」

林源在職時核心產品經理只有兩位——濤哥與銘鈺。市面上各種幾大產品經理的說法更多存在杜撰成分，或者很多人并非同一時期的。

「產品經理本應像一個導演，而大疆很多產品經理有點像執行導演的感覺。導演更主要的是把不確定性收斂成確定性，最核心的是他起心動念想做的東西；執行導演更多的是在他起心動念之后，把執行細節做到位。」

因此，大疆有且只有汪滔這一個真正意義上的「導演」。這也是為何市面上總流傳著汪滔是孤家寡人的傳說。大疆成于汪滔的獨斷和不近人情，但這一點到后來，也讓汪滔自己有些困擾，引發汪滔很多反思、自省，學會“近人情”被他視為個人最大成長。

02 大疆方法論

從大疆離開的人，很多人在延續使用大疆方法論，而取得了成功，那么，什么是大疆方法論？

「供應鏈、渠道、品牌、研發——一個做得好，能做到（營收）幾千萬到幾個億，兩個做得好能做十幾二十億，三個做好能做大幾十個億，四個做得好能做100多億。中國大量企業是做供應鏈和渠道邏輯出身的，因為這兩個方面有確定性。」

林源的框架是：小米系是典型的供應鏈成本邏輯，Anker安克是典型的渠道大賣邏輯，寶潔系是品牌邏輯，而大疆是研發邏輯。品牌和研發是沒有確定性的，很有可能投一個億下去，最后方向錯了或沒砸出結果。中國大部分公司沒那么富裕，所以很少有公司按品牌和研發這兩個路線生存下來。

那大疆是怎么扛過來的？答案是它「不計代價」做研發——而這種舍得在執行層面是反人性的，林源自己親歷過一次。

那是云臺電機的減重項目。當時主流方案是瑞典maxon電機，一個電機要幾百塊，最關鍵是貨期很長，從下單到貨回來要幾個月，沒辦法在供應鏈上控制交付。林源接到任務是大疆自己要干一款出來。云臺電機的核心約束是「輕」——飛機帶不動重的東西。

林源大概花了一個半月時間，把它從原來的八九十克做到了將近50克。把能摳掉的重量全摳掉了，已經做到自認為的極致了。結果，汪滔過來一看，說「做到30克」，然后就飄飄然地走了。

林源形容那個瞬間說：「那一刻我是很崩潰的」，最終他把電機減重到了40克左右——還是沒到30克。

不計代價，不設置deadline，做到極致再推向市場，哪怕員工們認為已經做到極致了，但在汪老板那里，很可能還不夠成熟。

「大疆內部有非常多項目做了五年以上還沒有上市。基本上我們覺得它的成熟度已經可以上市了，到它真正上市，還要再過兩到三年才會上，甚至這一代就不上了。」

林源舉了幾個例子。運動相機：早期就已經能對標GoPro，但真正面市晚了五年。「如來」遙控器：當時大疆產品以神話命名，飛控叫悟空、哪吒，主機叫筋斗云、風火輪，遙控器英文Ruling、中文叫如來——這個產品做了兩到三年，已經非常成熟，非常不錯了，結果最終沒有上。

為什么會這樣？大疆有位吉爾吉斯離職員工播客標題總結得很恰當，這位離職人原來是大疆市場，后來去了正浩，其播客標題是——「大疆教會我卓越，正浩教會我平庸。」主要說的是在大疆，很多東西如果沒有達到標準會不斷去做，不會考慮成本，不計代價；在正浩可能差不多到時間了，七八十分就可以先上了。

因此，林源把大疆稱為「國內少有的有浪漫主義產品研發精神的公司」。

比如在大疆內部，陶冶曾經還討論過做一做戴森式吹風機，就被汪滔以「離主業太遠」否決，汪滔還是想創造出一個新物種來，不太愿意做別人已經做好的「平替」。

03 大疆系與小米系

大疆系出來的人，正在重新定義中國硬件創業版圖。

林源有一個暴論：如果大疆從最初就對每一位優秀離職創業者都盲投500到1000萬，再用自己的供應鏈、渠道去賦能，那大疆的體量至少是現在的10倍。

最近這件事終于開始發生了——大疆剛投了一家全地形車的公司。「本來就應該這樣，人都有成長的訴求，并不是離開了就是敵人。這個市場足夠大，大家是曾經的同行者，很多時候是有共識的。山大到一定程度，上面一定會長出生態——當一個組織大到一定程度，你不想成為生態都不行了。」

目前的大疆離職創業者，分為老中青三代人。

第一代是2016到2018年前后出來的，包括林源、宇樹王興興、正浩王雷（宇樹正浩分別是2016年和2017年成立）。

「我們那個時候比較慘，整個資本市場并不認可大疆方法論，宇樹也長期缺錢。」林源說，「我接觸的投資人，幾乎全都想讓我們做徠芬那種平替戴森的邏輯，但我們并不想。」

魏基棟當時也是從智能車庫、底盤業務艱難起步——「大家都在艱難地做生意，自己養活自己。」（魏基棟是DJI RoboMaster業務第一任負責人，后創辦庫犸動力專注割草機賽道）

第二代是2020到2021年出來的。林源稱這一代為他「最羨慕的一波」——前面正浩們已經跑出來了，資本市場開始認可大疆方法論了；同時大疆內部正好做了一輪調整，最能打的一批人釋放了出來。

魏基棟是在這個時間點堅定拿融資做割草機，拓竹的陶冶也是這一代。在整場訪談里，林源愛說：「我不羨慕汪老板，我最羨慕的其實是陶博的處境。」——人對、方向對、錢到位，沒吃過苦頭，沒走過彎路。

林源在拓竹成立之前還專門拜訪過陶冶，后者那時還在IDG。他形容，陶博很多事情想得很清楚，所以這個事情也做得很順利，是沒有走特別大彎路的。

大疆離職員工出來做什么方向比較容易成功？

人才匹配度決定成敗。RoboMaster以底盤見長，所以魏基棟、陳逸奇做割草機有天然優勢；陶冶做流體出身，做3D打印順理成章；王雷原是電池負責人做戶外儲能合理，出身自帶方法論。

第三代是最近一兩年出來的。林源態度就偏謹慎了：

最近這一波投資人開始慫恿大疆中間層出來創業，說出來無論做什么就投，甚至出現了一些為了做項目而做的項目，顯現出一些激進的傾向和投資人的fomo心理。但從產品經理角度看，這樣的東西也能拿這么多錢，「有點不妥當」。

背后結構性原因是，最近這一波出來的人，加入大疆時公司已經很大了——他們是體系的「參與者和使用者」，沒有看過全貌，也并沒有太多leader經驗或綜合能力，可能只是一個大廠員工而已。

時移世易，資本市場早期極度偏愛小米系，因為它能用一套成熟的成本邏輯和大單品策略，把任何品類迅速做到幾千萬到幾個億營收。

徠芬就是典型的小米系打法。

小米系和大疆系對比來看，都屬于注重產品、很喜歡聊產品的公司和生態。

但也有區別，「小米系更主要依賴于成本優勢和整個吞吐量起來。但一個體系所有工程師、銷售人員認為我們主要以賣平替為主，那很難說這一條線柔軟度增加了30% 但成本增加了兩倍，此時如何取舍呢？」

不斷把產品做到相對低成本，但性能能達到百分之八九十。長期下來，一個組織會習慣「80分就夠」，而不追求95分的卓越，那么組織就會失去定義品類、定義高端的能力。

另外，硬件公司不像手機那樣有軟件服務和粘性收入，最后利潤會被投流成本和平臺抽成攤平。林源舉了一個讓他至今覺得可惜的例子：「睿米好像近些年已經做了6億營收，但卻依然宣布解散。這就很可惜，也有很優秀的產品，但可能算下來最后沒有利潤。」

小米系跑出來的公司大多最終都要做品牌獨立化、向上做高端。但早期依賴小米做高性價比迅速沖量的基因，讓它們很難做特別深度的研發。會有點「由儉入奢易、由奢入儉難」。

04 未來戰場

聊完過去，也聊聊現在和未來。OPPO、vivo等手機廠在2026年會大舉入局Pocket手持云臺影像品類，這是大疆面對的最直接的戰爭。

林源的判斷是，整個Pocket市場會顯著擴大，大疆市占率會下降，但仍穩居第一。

理由是，「手機廠更多是一個系統的整合，依賴于供應鏈。在模塊層面更多基于現有方案。而大疆在很多層面比如芯片上面都是自己定制的，研發的深度和厚度是更好的。」

林源說，「根據我對大疆的理解，Pocket 5可能都已經做得差不多了，Pocket 6可能已經做了一半了。大疆的產品不可能今天開始應急去對市場競爭做出反應，所有動作和思路至少是兩年前都已經定完了。」

對于「消費級無人機走到頭了嗎」？

林源對此持不同意見，「消費級無人機或航拍，本質就是一種飛行的影像設備，它的保有量未來至少是可以對標單反相機的。今天全世界有大量的人是沒有看過大疆無人機拍出的影像和空中視角的，還有非常大的市場空間。」

加上行業應用（百億規模、農業機械化「才剛剛開始」，理論體量應對標拖拉機級別）、未來載人飛行等新形態，無人機應用生態遠未到頭。

這場訪談最終呈現的，是一位親歷者拉開十年距離后所做的一次回看。從汪滔的產品哲學，到大疆系三代創業者的命運分化，再到與小米系、追覓系的方法論對照——它構成了一份關于中國硬科技公司「如何成為可怕存在」的田野報告。

這場聊天，還順帶有了一個成果，可以立此存照，林源預言：十年之后，任何一個消費電子品類前五名至少有三名是中國的品牌——指的不是貼牌，不是出貨量，還包括品牌影響力。

*本文如有提及上市公司，僅作為研究交流用途，不構成推薦股票或相關金融產品的建議。