雷諾集團(tuán)首席技術(shù)官、ACDC 總經(jīng)理 菲利普·布魯內(nèi)（Philippe Brunet）

雷諾已經(jīng)退出中國乘用車整車銷售多年，但它并沒有真正離開中國汽車產(chǎn)業(yè)。

過去三年，雷諾集團(tuán)首席技術(shù)官、ACDC 總經(jīng)理 Philippe Brunet 來中國 20 次。今年上半年，他已經(jīng)來了三次。對(duì)一家不在中國銷售整車的歐洲車企來說，這樣的頻率并不常見。Brunet 給出的解釋很直接：如果不到中國，就無法真正理解汽車技術(shù)正在往哪里走。

這背后對(duì)應(yīng)的是跨國車企對(duì)中國市場認(rèn)知的變化。很長一段時(shí)間里，中國之于跨國車企，首先意味著銷量、產(chǎn)能和本土合資體系。現(xiàn)在，至少在雷諾這里，中國的角色正在轉(zhuǎn)向另一個(gè)方向：它更像一個(gè)研發(fā)效率、供應(yīng)鏈組織和用戶需求變化的參照物。

Brunet 用“指南針”形容中國市場。在他的判斷中，中國用戶今天對(duì) AI、智能駕駛和電動(dòng)車體驗(yàn)的要求，可能會(huì)在未來一兩年內(nèi)出現(xiàn)在歐洲市場。歐洲消費(fèi)者現(xiàn)在還沒有把智能駕駛視為決定性購車因素，但隨著中國車企進(jìn)入歐洲，更高頻的軟件迭代、更豐富的智能化功能和更具價(jià)格競爭力的電動(dòng)車，會(huì)一起改變當(dāng)?shù)赜脩舻念A(yù)期。

對(duì)歐洲車企而言，這種壓力比單純的價(jià)格競爭更復(fù)雜。過去，它們可以依靠品牌、質(zhì)量體系和全球工程積累定義一輛車的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)入智能電動(dòng)車階段后，標(biāo)準(zhǔn)變得不再穩(wěn)定。中國市場高頻迭代出的產(chǎn)品體驗(yàn)、成本結(jié)構(gòu)和開發(fā)節(jié)奏，正在反過來影響全球汽車工業(yè)。

雷諾的特殊之處在于，它沒有選擇重回中國市場賣車，而是把中國放進(jìn)了自己的研發(fā)與供應(yīng)鏈體系。這比討論雷諾是否還能在中國賣車更值得觀察。

22 個(gè)月造一臺(tái)車

ACDC 是雷諾三年前在上海設(shè)立的研發(fā)中心。Brunet 對(duì)它的定位包括三層：連接中國合作伙伴，觀察并導(dǎo)入前沿技術(shù)；利用中國供應(yīng)鏈建立成本競爭力；在中國形成整車研發(fā)能力。

這里關(guān)鍵的不是某一個(gè)單點(diǎn)技術(shù)，而是速度。

雷諾在中國完成的第一個(gè)代表項(xiàng)目，是純電版 Twingo。這款車由中國團(tuán)隊(duì)參與研發(fā)，在歐洲制造并銷售，研發(fā)周期約 22 個(gè)月，創(chuàng)下雷諾集團(tuán)內(nèi)部紀(jì)錄。Brunet 透露，Twingo 首批車輛已經(jīng)開始銷售和交付，訂單超過預(yù)期一倍。

放在中國市場，兩年開發(fā)一款車并不罕見。但對(duì)一家歐洲車企來說，這已經(jīng)觸及組織體系和工程流程的深處。雷諾在 futuREady 戰(zhàn)略中提出，到 2030 年前，集團(tuán)旗下所有車型都要爭取在兩年內(nèi)完成研發(fā)。這個(gè)目標(biāo)背后，是對(duì)傳統(tǒng)歐洲研發(fā)周期的一次壓縮。

Brunet 在談到 Twingo 項(xiàng)目時(shí)，最有意思的并不是某項(xiàng)技術(shù)參數(shù)，而是兩種工作方式的差異。他發(fā)現(xiàn)，在中國，把工程、采購、供應(yīng)商和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)放在同一個(gè)地點(diǎn)協(xié)同，幾乎是默認(rèn)選擇；在歐洲，團(tuán)隊(duì)可能分布在多個(gè)辦公點(diǎn)，有些成員甚至彼此不認(rèn)識(shí)，主要依靠郵件、會(huì)議和軟件推進(jìn)項(xiàng)目。

節(jié)奏差異也很明顯。中國項(xiàng)目習(xí)慣并行推進(jìn)，歐洲流程則更線性：一個(gè)環(huán)節(jié)完成、驗(yàn)證、確認(rèn)后，再交給下一個(gè)環(huán)節(jié)。中國合作伙伴常常希望當(dāng)天晚些時(shí)候就拿到反饋，而歐洲團(tuán)隊(duì)更習(xí)慣“本周結(jié)束前回復(fù)”。

這些差異表面上是工作習(xí)慣，實(shí)際指向研發(fā)邏輯的變化。燃油車時(shí)代，平臺(tái)和動(dòng)力總成演進(jìn)相對(duì)穩(wěn)定，一款車可以按照多年周期開發(fā)、驗(yàn)證和打磨。智能電動(dòng)車不同，電子電氣架構(gòu)、軟件功能、智能駕駛方案、供應(yīng)鏈成本都在快速變化。開發(fā)周期過長，車輛上市時(shí)可能已經(jīng)錯(cuò)過技術(shù)窗口，也錯(cuò)過價(jià)格窗口。

這也是中國車企給全球同行帶來的真正壓力。歐洲車企過去常常用質(zhì)量體系、工程積累和驗(yàn)證周期解釋自己的節(jié)奏。現(xiàn)在，它們?nèi)匀恍枰|(zhì)量，但很難再把“慢”直接等同于“可靠”。

Brunet 沒有回避這個(gè)問題。他強(qiáng)調(diào)，雷諾對(duì)質(zhì)量“零妥協(xié)”，同時(shí)表示與中國供應(yīng)商合作過程中并沒有遇到質(zhì)量問題。這句話的另一層含義是，速度快不必然意味著跳過驗(yàn)證，歐洲體系更慢也不必然天然代表更高質(zhì)量。

對(duì)雷諾來說，真正的難點(diǎn)不在于完成一款 Twingo，而在于能否把這個(gè)項(xiàng)目中的經(jīng)驗(yàn)變成集團(tuán)能力。工程、采購、驗(yàn)證、決策和供應(yīng)商管理都要適應(yīng)新的節(jié)奏，這比單純壓縮項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)更難。

中國供應(yīng)鏈成了“貨架”

雷諾在中國的另一項(xiàng)工作，是把中國供應(yīng)商引入全球采購體系。

Brunet 在交流中表述得很謹(jǐn)慎。他沒有把這件事定義為簡單的“中國技術(shù)輸出”，也沒有說雷諾要大規(guī)模切換供應(yīng)鏈。他更愿意稱之為“鏈接中國生態(tài)鏈與學(xué)習(xí)”。但目標(biāo)很明確：以更好的成本獲得更有競爭力的技術(shù)方案。

雷諾的做法是，在每個(gè)汽車模塊中，至少引入一家中國供應(yīng)商參與競爭。雷諾的全球供應(yīng)鏈仍以歐洲供應(yīng)商為主，但中國供應(yīng)商進(jìn)入競標(biāo)體系后，會(huì)迫使原有供應(yīng)商提升價(jià)格、效率和技術(shù)響應(yīng)能力。Twingo 項(xiàng)目已經(jīng)出現(xiàn)這種組合：電驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商選擇了上海電驅(qū)動(dòng)，玻璃供應(yīng)商包括福耀。

中國供應(yīng)鏈提供的并不只是低成本。對(duì)雷諾來說，更重要的是成熟組件、快速響應(yīng)和完整生態(tài)。Brunet 用過一個(gè)形象的比喻：中國汽車供應(yīng)鏈像一個(gè)“大型超市”，車企可以從貨架上選擇成熟零部件。歐洲車企長期習(xí)慣在新項(xiàng)目中重新設(shè)計(jì)大量零部件，但在兩年開發(fā)周期內(nèi)，這種“從零開始”的模式很難繼續(xù)維持。

這也是中國汽車產(chǎn)業(yè)外溢中更隱蔽的一層。過去討論中國車企出海，焦點(diǎn)大多集中在整車品牌能否被歐洲用戶接受。現(xiàn)在，一個(gè)更深層的變化正在發(fā)生：中國供應(yīng)商正在進(jìn)入跨國車企的研發(fā)流程，成為其全球產(chǎn)品開發(fā)的一部分。

這會(huì)給歐洲供應(yīng)鏈帶來壓力。傳統(tǒng)歐洲供應(yīng)商過去依靠長期合作、認(rèn)證門檻和本土關(guān)系維持優(yōu)勢(shì)。中國供應(yīng)商進(jìn)入同一個(gè)模塊競標(biāo)后，價(jià)格、響應(yīng)速度和技術(shù)成熟度的比較會(huì)變得更直接。雷諾不需要公開站隊(duì)，只要讓兩邊同時(shí)在場，競爭關(guān)系就已經(jīng)被重塑。

但這條路并不輕松。Brunet 提到，與新供應(yīng)商、新伙伴建立高效協(xié)作模式，是目前最大的挑戰(zhàn)。語言、時(shí)差和地理距離只是表層問題，更深處是兩套體系的工作方式不同：歐洲體系強(qiáng)調(diào)流程、驗(yàn)證和風(fēng)險(xiǎn)控制，中國體系更重速度、協(xié)同和快速?zèng)Q策。兩者結(jié)合可能提高效率，也可能制造新的摩擦。

因此，ACDC 并不只是一個(gè)工程中心。它更像一個(gè)組織接口，要把中國供應(yīng)鏈的速度、成本和成熟度，翻譯成雷諾全球體系可以使用的能力。這件事可能比采購一個(gè)零部件更難。

學(xué)習(xí)中國，但不交出主導(dǎo)權(quán)

學(xué)習(xí)中國速度，并不意味著雷諾準(zhǔn)備放棄技術(shù)主導(dǎo)權(quán)。Brunet 在這一點(diǎn)上劃出了清晰邊界。

他表示，歐洲仍是雷諾的主場，雷諾會(huì)堅(jiān)持以自主核心技術(shù)參與競爭。它會(huì)引入中國供應(yīng)商，也會(huì)與中國企業(yè)合作，但關(guān)鍵技術(shù)方向和產(chǎn)品定義仍由雷諾掌握。在歐洲之外，雷諾的態(tài)度更開放，例如與吉利合作拓展韓國和巴西市場。

這種安排反映了跨國車企面對(duì)中國汽車生態(tài)時(shí)的復(fù)雜心態(tài)。一方面，它們已經(jīng)承認(rèn)中國在電動(dòng)化、智能化、供應(yīng)鏈成熟度和研發(fā)效率上的優(yōu)勢(shì)；另一方面，它們又不愿把核心能力完全交給外部伙伴，尤其是在歐洲本土市場。

這種平衡會(huì)變得越來越難。中國企業(yè)出海帶來的競爭不只是更低價(jià)格，也包括更快的產(chǎn)品迭代、更完整的智能化體驗(yàn)和更強(qiáng)的供應(yīng)鏈協(xié)同。一旦歐洲消費(fèi)者開始習(xí)慣這些體驗(yàn)，傳統(tǒng)車企就不能繼續(xù)只用品牌歷史和工程傳統(tǒng)解釋溢價(jià)。

Brunet 對(duì)電動(dòng)化趨勢(shì)的判斷也相對(duì)明確。他認(rèn)為，除美國以外，多數(shù)市場的電動(dòng)化仍在推進(jìn)，排放法規(guī)會(huì)持續(xù)擠壓燃油車空間。雷諾在歐洲銷量中，電動(dòng)車占比已經(jīng)從一年前不足 20% 提升到 50%。不過，雷諾沒有選擇只押注純電，而是采取純電和 HEV 兩條路線并行，并不強(qiáng)調(diào) PHEV。

這與雷諾的大眾化品牌定位有關(guān)。Brunet 強(qiáng)調(diào)，雷諾不是為了技術(shù)而做技術(shù)，也不是追求炫耀性能的豪華品牌。它要解決的是如何把用戶真正需要、成本也能夠負(fù)擔(dān)的技術(shù)帶到主流市場。

Twingo 的意義也在這里。它不是一款用來展示技術(shù)高度的產(chǎn)品，而是檢驗(yàn)雷諾能否用中國方法改造歐洲主流車型開發(fā)模式的小型電動(dòng)車。按照雷諾的計(jì)劃，后續(xù)同一家族車型的研發(fā)周期還要進(jìn)一步縮短到 16 到 18 個(gè)月。Brunet 說，當(dāng)雷諾提出 22 個(gè)月目標(biāo)時(shí)，中國供應(yīng)商很自信；當(dāng)周期壓到 16 個(gè)月時(shí)，它們也開始緊張。

這說明速度競爭本身也有邊界。過度壓縮周期，可能會(huì)帶來新的質(zhì)量、協(xié)同和組織風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)雷諾來說，中國方法不是可以直接復(fù)制的答案，而是一套必須經(jīng)過消化、篩選和再組織的方法。

目前，雷諾的中國實(shí)驗(yàn)還不能被寫成一個(gè)成功故事。它證明的是，歐洲車企可以在中國學(xué)習(xí)速度、成本和生態(tài)協(xié)作；同時(shí)也提出了一個(gè)更棘手的問題：當(dāng)中國已經(jīng)成為智能電動(dòng)車產(chǎn)業(yè)的方法來源之一，跨國車企如何在學(xué)習(xí)中保持自己的判斷力。

雷諾不在中國賣車，卻把中國放進(jìn)了自己的研發(fā)體系。這或許是跨國車企面對(duì)中國汽車產(chǎn)業(yè)時(shí)更現(xiàn)實(shí)的一種姿態(tài)。接下來它需要證明的是，這套方法能否穿過歐洲組織、供應(yīng)鏈和品牌體系的慣性，最終變成雷諾自己的能力。（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者｜李玉鵬，編輯｜楊林）