上一次我們聊了逆勢增長的五個下探維度。但很多老板跟我說，機會看到了，方向也定了，可團隊就是接不住，落不了地。

這其實是更普遍、也更頭疼的問題。

在我看來，企業(yè)想實現(xiàn)業(yè)績反轉，不用搞太繁雜的管理。專心抓好三件核心事就夠了：戰(zhàn)略聚焦、經(jīng)營緊盯、動力體系匹配。而這三件事的抓手，都繞不開一個最基礎的管理動作——開好經(jīng)營會。

01

大多數(shù)經(jīng)營會，開成了匯報演出

每家企業(yè)都開經(jīng)營會，但真正有效的不多。

我見過太多這樣的場景：各部門輪流匯報本月做了什么、成績如何，輕描淡寫帶過問題。大家和氣生財，誰也不得罪。會議開完，沒人清楚接下來具體要做什么、有什么明確行動。耗費了高管團隊大半天時間，收效幾乎為零。

無效的經(jīng)營會，基本逃不開四個問題。

第一，多套數(shù)據(jù)各說各話。財務一套、銷售一套、運營一套，拼不出經(jīng)營全貌。第二，部門匯報精修美化。表面山河大好，實際業(yè)績停滯，問題被層層粉飾。第三，跨部門問題雞同鴨講。各站各的立場，老生常談，沒有共識也解決不了問題。第四，突發(fā)重大問題，參會的人里沒有一線當事人。只能反復同步信息、各執(zhí)一詞，最后不了了之。

如果你的經(jīng)營會陷入了這四種狀態(tài)，它已經(jīng)失去了存在的價值。

02

一個有效的經(jīng)營會，該解決什么

真正有效的經(jīng)營會，要做四件事：搭建經(jīng)營儀表盤、跟蹤戰(zhàn)略進度、落地跨部門協(xié)同、快速決策突發(fā)要事。

想要落地做到，不用搞太復雜的體系，抓好四點就夠了。

第一，按自身的生意邏輯重構經(jīng)營儀表盤。不要套用別人的模板，要貼合你自己的客群、產(chǎn)品、業(yè)務邏輯。第二，打通唯一可信的數(shù)據(jù)體系。統(tǒng)一各部門的統(tǒng)計口徑，讓所有人都看同一盤賬。第三，經(jīng)營會要承接年初的戰(zhàn)略。每月跟蹤進度條，及時發(fā)現(xiàn)卡點、落地解決，別讓年初的規(guī)劃到年底變成一場空。第四，總經(jīng)辦前置調研重要議題。開會直奔問題，只討論解決方案，而不是在會上從頭科普。

做到這些，老板能看清經(jīng)營真相，管理者散會就有明確任務。經(jīng)營會才能真正為經(jīng)營賦能。

03

跨部門協(xié)作，靠機制不靠口號

經(jīng)營會上最讓人頭疼的，往往是跨部門協(xié)作問題。銷售怪生產(chǎn)交不出貨，生產(chǎn)怪研發(fā)設計不合理，研發(fā)怪銷售瞎承諾。吵來吵去，沒有結果。

協(xié)作永遠不會自然發(fā)生。它本質上是反人性的：人人都想最小付出、最大回報。主動推動協(xié)作的人，怕別人不配合、怕成果說不清，最后索性原地不動。

想推動跨部門協(xié)作，靠喊口號沒用。協(xié)作目標要明確。把模糊的“多配合”，變成可衡量、可落地的具體任務和結果。主責人選要明確。每件事定好牽頭人，避免三個和尚沒水喝。激勵獎懲要明確。獎勵主動協(xié)作、拿到結果的人，用機制引導風氣，讓觀望的人坐不住。最后，高管要適時介入。當同級部門僵持不下、利益沖突時，高管定期復盤、權威定調，不讓工作卡在原地。

用機制管住熵增，協(xié)作才能常態(tài)化發(fā)生。

04

一年實現(xiàn)V型反彈，只抓三件事

最后，回到企業(yè)最關心的問題：一年內實現(xiàn)業(yè)績V型反彈，到底該抓什么？

不用搞太繁雜的管理。專心抓好三件核心事。

第一，戰(zhàn)略聚焦。不用強求中長期戰(zhàn)略完美清晰，方向大致正確即可。每年只鎖定三件核心關鍵任務，不求面面俱到。把這幾個任務拆解成作戰(zhàn)地圖，明確目標、責任、步驟。可以跨部門成立特戰(zhàn)隊，專人專事，目標清晰。

第二，經(jīng)營緊盯。業(yè)績是盯出來的。以月度經(jīng)營會、部門周會為載體，緊盯年度目標和關鍵任務進度，及時發(fā)現(xiàn)卡點、落地解決。用會議體系形成外力推動，倒逼團隊落地目標，避免年初布置、年末放空。

第三，動力匹配。激勵不要撒胡椒面。對企業(yè)想要扶持的新業(yè)務、新方向，單獨傾斜激勵，讓團隊看到價值和貢獻。同時配套適當?shù)馁x能，幫團隊跨過初期難點。一旦形成正向收益，團隊會自動自發(fā)往前跑，不用過度管控。

守住這三條主線，一年時間，企業(yè)完全可以實現(xiàn)業(yè)績反轉、逆勢增長。

大環(huán)境確實變了。但機會從來不少，關鍵是你能不能看清腳下的戰(zhàn)場，然后用一套扎實的管理體系把機會接住。下探一層，盯緊一點，結果自然會不一樣。