每一家成熟公司都藏著“兩個組織”：一個寫在PPT里，一個藏在員工心里。前者光鮮亮麗，后者才是真實日常。信息分層、激勵扭曲和任期篩選，讓兩者的差距不斷擴大。AI正在加速這種分裂——匯報越來越精美，真相越來越難傳上去。

幾個月前，我參加了一家金融服務公司的董事會會議，CEO正帶領董事們了解公司的AI轉型。幻燈片精美絕倫，詳細列出了各部門的AI采用率、每個工作流程節省的時間，以及從試點到規模化的清晰路徑。董事們似乎很滿意，覺得自己掌握了所需的信息。

就在24小時前，我和那些真正構建這些工具的工程師坐在一起。他們描述的是另一家公司。兩位最資深的工程師已經開始尋找新的工作機會，理由是——我剛離開的那個會議室里宣稱的一切，和他們每天親身經歷的，根本不是一回事。

關于AI轉型的這兩種說法都是真實的，但哪一種都不完整。這個例子體現了我所說的 “兩個組織” 問題。我在金融服務、金融科技、企業軟件和AI領域的公司中都見過同樣的模式——無論是早年擔任高管時的內部觀察，還是如今為董事會和CEO提供咨詢的外部視角。行業不同，規模不同，但模式不變。

每一家達到一定運營成熟度和復雜度的公司——通常表現為管理層級多、流程成熟、且需要在團隊對齊與自主權之間取得平衡——實際上都存在著兩個并行運作的組織：

· 匯報中的組織，是儀表盤、董事會材料、全員大會和分析師電話會議里的那個公司。領導者看到的是它，管理的是它，對外講述的也是它。

· 現實中的組織，是員工每天切身感受到的那個公司——工作質量、團隊狀態、客戶體驗、文化氛圍，都在里面。

這種脫節不是溝通上的失敗，而是規模化組織運作方式的一個結構性特征。而在某些組織中，這個差距正在擴大。

其后果會逐漸顯現：戰略制定所依據的圖景，更多是由匯報流程塑造，而非基于實際情況。運營問題往往暴露得太晚，通常要到一場危機爆發時才發現——而這場危機，匯報中的組織根本沒有預見到。那些最貼近現實組織的人才——最能感受到這種差距的人——也最容易離開。而董事會做繼任決策時，依據的是他們看到的東西，而非真實情況。

為什么脫節是結構性的

“兩個組織”問題并非源于個別領導者做出了錯誤的決策。有三種力量導致了這種差距。

1、信息分層：從一線員工到高層領導之間的每一個匯報層級，都會對信息進行提煉、篩選和潤色。大多數此類操作都有其合理性。團隊負責人將 10 個信號整合為一個數據匯報給經理，經理再將其納入部門總結，部門主管則向執行委員會展示一份精心修飾后的內容。等這些信息傳到CEO那里，一路上已經經歷了數十次判斷——什么重要、什么可以省略。這些判斷本身并非本質上錯誤，但累積起來，就形成了一個經過系統性修飾的組織圖景。

2、激勵塑造：人們會展示他們認為會得到獎勵的內容。在獎勵呈現良好數據的組織里，數據看板總是一片向好；在懲罰意外的組織里，意外就消失了；在高級領導層想聽到AI戰略正在奏效的組織里，每一份送到高管桌上的報告都寫著AI戰略正在奏效。這是人們對激勵信號做出的本能反應。

3、任期篩選：CEO在位時間越長，信息環境就越被精心策劃和校準，以適應他們已知的偏好——什么有用、什么有威脅、什么不受歡迎。上任第一年，CEO 看到的可能是真實的組織情況，但到了第五年，CEO 所管理的，其實是組織為其 “量身定制” 展示的公司版本。

AI正在同時加速所有這三種力量。匯報中的組織可以被前所未有地快速生成、總結和美化。曾經需要分析師數小時工作的產出，現在幾分鐘就能完成組裝。那些曾經可能透露出真實情況的信息 —— 初稿、走廊里不經意的最新消息、演示文稿的最初不完善版本 —— 在被人看到之前就被過濾掉了。匯報中的組織正變得越來越有說服力，也越來越難以被戳穿。

在過去18個月里，在我提供咨詢的企業軟件公司中，出現了一種特殊情況。生成式AI工具正被嵌入到匯報流程中，恰好在數據向上傳遞的那些節點上。提交給董事會的演示文稿現在是由AI助手根據部門負責人的提示起草的。而部門負責人的提示本身，也是他們了解到執行團隊想聽什么之后的產物。最終呈現在CEO面前的演示文稿，比以往任何版本都更連貫、更權威。至于它是否更準確——這個問題幾乎沒人問。

差距在什么地方最致命？

“兩個組織”問題存在于每一家規模化公司中，但其嚴重程度并不相同。有四個條件可以預測，差距在什么地方影響最大：

· 職能部門規模相對于領導者過往經驗的匹配度。一位從市場部門成長起來的CEO，可能對營收狀況有異常準確的感知，而對工程部門的感知則經過了大量修飾。通常，CEO 未親身經歷過的職能領域，差距最為明顯。

· 領導者上次親自做實際工作距今的時間。一位15年沒做過結賬的CFO，如今管理的財務部門在工具使用、人員數量、監管復雜性和工作節奏等方面都已發生重大變化。雖然制度記憶還在，但實際操作的熟練度已經生疏。

· 領導者和運營之間的匯報層級數量。在50人的公司里通常有兩層。在5000人的公司里通常有六七層。每一層都增加了美化。根據我的經驗，到了第七層，到達頂層的現實版本已經是精心準備的產物了。

· 激勵體系對“報喜”的獎懲力度。領導者判斷自身信息環境的最強信號，是上次有人說出令人不快的真相后發生了什么。如果這個人得到了獎勵，說明信息環境是健康的；如果這個人被邊緣化，無論這種邊緣化的理由是什么，下一個人就會選擇沉默。

公司高層領導應花時間思考，對自己而言，哪些方面的差距可能最大。例如，我最近與一家大型企業軟件公司的董事會合作，他們剛剛任命了一位新CEO。上任90天內，CEO就識別出了她所謂的“信息失效點”：有三個職能部門，匯報內容與實際運營情況之間的差距，用她的話說，大到令人無法接受。這些部門的領導并沒有做錯什么，只是這種結構產生了可預見的結果。

在我提供咨詢的一家AI公司，也出現了類似問題的不同表現。公司創始人兼CEO打造了一種大力倡導透明的文化，每次全體員工大會都以坦誠的最新情況通報開場。按照設計，匯報中的組織本應反映真實的組織。然而，我觀察到的是，對透明的承諾感覺更像是表演而非真實。工程師們在私下交談中會激烈地互相反駁，但他們不會反駁管理層。這位極度渴望真相的領導者，完全不知道他的組織已經學會了給他一個內部一致且對外可傳達的版本。表面上最光鮮亮麗的文化，往往隱藏著最大的脫節。美化行為本身就是擴大差距的機制。

領導者如何更好地了解

現實中的組織

匯報中的組織無法被消除。它的存在有其合理原因：董事會、監管機構、分析師和員工都需要某種形式的組織概況總結。

關鍵不在于拆除匯報中的組織，而是要同時管理好這兩個組織。根據我的經驗，以下三種做法能將那些擅長此道的CEO和高級領導者區分開來。

1、親臨工作現場，不提前準備：我合作過的最出色的 CEO將此作為一種常規做法。他們在沒有直屬下屬陪同的情況下，突然參加運營評估會議；與低自己三四級的員工共進小型聚餐，且不設固定議程；觀察當沒人刻意表現時，員工們在爭論什么。這些做法無法大規模推行，而這正是其意義所在。通過這些方式，領導者建立了一條不同的信息渠道，繞過了信息分層和篩選。

能獲取真實信息的 CEO 與只能得到修飾后信息的 CEO 之間的區別，還體現在他們到現場后的言行。他們問的是具體問題，而不是開放式的評價性問題。“跟我講講你這周做了哪些決策”，與“最近怎么樣”引發的對話截然不同。他們會私下向同一層級的不同人詢問相同問題，并留意答案的差異之處。而且他們會對聽到的內容進行明顯跟進。每一次跟進都向其他人表明，真話在這里會得到重視。久而久之，這種信號會成為領導者能給予的最強激勵，讓人們愿意說出真相，無論有多困難。

2. 讓差距顯現：我提供咨詢的少數幾位領導者建立了并行的衡量系統，專門用于追蹤這種脫節。不是員工敬業度調查——那些本身也受到匯報環境的影響——而是旨在揭示差距的工具。最簡單的形式是，定期向不同的中層管理人員提出一個問題：說出一件你的團隊認同，但執行團隊不認同的事情。認真匯總并研讀這些答案，往往比任何數據看板都更能說明問題。

3. 營造激勵誠實的文化：大多數組織聲稱做到了這一點，但真正做到的極少。在這方面取得成功的CEO們，正在主動創造條件，對抗那種將組織拖向美化版匯報結果的結構性力量。他們讓員工感覺到，說實話是會得到獎勵的，而不僅僅是“應該做的事”。

我觀察到同樣的這套做法在不同的組織環境中都行之有效。一家金融科技公司的CEO設立了月度評審會，工程師因在他的戰略敘述中挑出漏洞而獲得獎勵。一家金融服務公司的CEO養成了一種習慣：每次執行委員會會議都以一個問題開場——你們每個人這周學到了什么讓你們感到驚訝的事？一家大型企業科技公司的首席營收官立了一條規矩：每次季度業務評審開始前，每個職能領導必須先說一件自己部門正在做錯的事。在這些案例中，匯報中的組織與真實組織之間的差距都縮小了，因為結構被刻意重新設計，使差距得以顯現。

同時領導兩個組織

匯報中的組織與現實中的組織之間的差距永遠無法完全彌合。但成功的領導者已經學會將這種脫節視為其運營環境的一個固有特征，并圍繞其存在設計治理機制。

最擅長此道的CEO往往有一個共同習慣，他們至少每季度會做一件事：停下來想一想，匯報中的組織和現實中的組織，最可能在哪些方面存在出入。他們不一定總能準確判斷差距所在，但他們愿意主動去尋找差距，而不是在危機中才發現問題。正是這種做法，區分了兩種領導者：一種在不斷從組織中汲取信息，另一種則早已被組織馴服——組織知道怎么給他們看他們想看的東西。

CEO的工作，是同時管理好這兩個組織。

關鍵詞：

伊琳娜·沃爾珀特（Irina Wolpert）| 文

伊琳娜·沃爾珀特領導億康先達北美金融科技業務，為董事會和CEO提供繼任、治理和領導力發展方面的咨詢。她曾在亞馬遜和美國運通擔任高級職務。

周強 | 編校

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